法的な視点

ブログ移設のお知らせ

本日を以って、本ブログを終了します。いままで、お読みい頂き、誠に有難うございました。なお、新しいブログについては、早急にお知らせします。

ブログは、「http://blogs.yahoo.jp/frontierkeiei」となりました。宜しくお願いします。

[FRONTIERKEIEI]

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事業継続経営の構築ー８０

今回の記述で、BCP/BCMは８０回を迎えました。そして、今日で一応の終了となります。これほど、長く続くとは思ってもいませんでした。

まず、お読み頂いたことに感謝いたします。そして、私自身、この記述を重ねることで、これからの方向性も見えてきました。この連載中の仕事でも、自然環境の脅威を意識したものとなりました。関心の幅も広がりました。そこで、到達したのが、昨日も記載した「リスク&リターンバランス」の経営です。そこで、次回以降は、これらの点について少し考えてみたいと思います。

また、本日、新たにパソコンを購入し、ブログも新しくするつもりです。その折は、再度ご案内をさせて頂きます。それでは、次回、またブログでお会いできるのを楽しみにしております。

事業継続経営の構築ー７９

いま、経営上、問い直される事は、リスクとリターンのバランスを持ったビジネスモデルだと思います。感情論に流されない経営（決定論から確率論）、根拠希薄な経営から根拠のある経営（法的根拠、会計的根拠等）だと思います。コンサルタント会社の経営が厳しいと聞きます。それは、新しいビジネスモデルを提示できないためではないでしょうか。成長モデル・感情モデル・経験モデルの限界を知り、改革する意思と力がなければ低迷は避けられないと思います。さて、BCP/BCMについては、具体的に何をどのように対応してゆくのかを考えてみます。それは、私たちの中に蔓延っている「予想外の出来事」的な発想からの脱出・克服です。

「考えられる多様な事柄・変化を“予想外”の中に放り込んで、思考を停止したこと」を改めることです。簡単ではないでしょうが、簡単な面もあります。施設を見れば、危ない箇所・危ない設計があります。陳列を見れば、倒れやすい危険な陳列もあります。そこからはじめても良いのではないでしょうか。最後に、考えられる項目を羅列します。

①被害の波及速度（連鎖反応：Ａ⇒Ｂ⇒Ｃ⇒Ｄ）

　※電力不足シミュレーション

②被害の広がり・・観光地、原材料・部品の調達

③物流と在庫・・店内在庫、社内在庫、関係者在庫、業界在庫　

④コンビナート被災と関連企業（カネカ、信越化学、旭硝子等）

⑤株価と立地条件

⑥立地と操業停止と回復度・・日立グループ、三菱ケミカル・工場の分散

⑦部品と操業停止と回復度・・主要部品の調達先

⑧事業計画の修正（リスク&リターンバランス）・・工場、店舗、事業

⑨大企業の対策と中小企業の対策・・資金力、技術力

⑩自社対応の限界と協力の要請・・競合との連携、協力

⑪数値経営の重要性・・シミュレーション経営の重要性

⑫経営トップの意思決定（的確性・具体性・迅速性・社会性等）

⑬条件の確認（看板方式と物流の停滞、在庫数と供給時間）

⑭「オンリーワン」が危機を増幅・・強みが弱み

⑮独立と提携・・外国依存度との競合

リスク・ハザードマネジメントの徹底を通して、新しいビジネスモデルを構築します。

事業継続経営の構築ー７８

昨日、BCP/BCMの話をしながら、「リターンマネジメント＝利益重視の経営」から「リスク＆リターンマネジメント＝危機（損失）と機会（収益）の経営」に転化したのだと実感しました。いままでは、儲けることを考えれば儲かった、いままでは、会社を考えれば、社会を考えたことになっていた。しかし、社会のことを考えることで、利益が出て、企業が継続する」発想の逆転が起きたのだと思いました。それは、（自然）環境を考え、安全に寄与し、品質を保ち、納期を守り、原価を抑え、そのあとに結果として、利益が出る仕組みでしょう。このような発想で、再度、自社の社会貢献の仕組み＝利益創出の仕組みを組み立てなおすことが求められていると思います。

　◇シミュレーション（部品の調達不能→調達先の変更・部品の変更・意匠　　の変更等）

　◇企業間のバラツキ（立地・物流・雇用・復旧速度・操業再開等）

　◇リスクマネジメントとＢＣＰ／ＰＣＭの環境整備

　◇企業の社会的責任の遂行（コンビニ・宅配便等）

　◇オーナーと寄付（柳井氏、三木谷氏、孫氏等）

　◇影響の長期化と疲労・意識・資金の課題

　◇減収・減益の連動性

　◇業種別計画停電対応・・点検時期、休日への対応

まさに、「新しいビジネスモデルの構築・実践」なのです。

事業継続経営の構築ー77

今日、危機管理について、少し話す機会を得ました。多種多様の仕事をされている方々に対して、共通する事項を探すのも大変ですね。同じことを言っても、立場・仕事の内容により別々の受け取り方をしますので。しかし、「それを含んで話に行く」のですが。さて、これからＢＣＰ／ＢＣＭを考えるときのヒントを以下に紹介しましょう。

①それは、タブーを取り払った対応になるかも知れません。

②それは、事前・実際・事後の対応を迫るかもしれません。

①と②により、マトリックスを作成し、自社の課題や位置づけを考えてみて下さい。

　◇いつからいつまで（要素別回復期間設定の重要性）・・燃料、インフラ

　◇対応不能要因（物理的な破損・・キャンセル、工場・店舗の倒壊等）

　◇対応可能要因（取引上の破損・・代替部品、販売不振等）

◇対策が後手に回る　⇒　近視眼的になる　⇒　視野を広げる

◇不要なこと・ものが含まれていた　⇒　減らす、省く、並び替える

◇素材の供給：大幅に減少する素材（銅・亜鉛・エチレン等）の確保

◇同じ業種でも、影響も、対応も異なっていた　⇒　すべて別々と見る

　◇負の連鎖　⇒　振り返る、戻る

　◇日常時の企業連携・・競合他社を越えて（情報ネットワーク）、敷地内　　の通過等