安田隆夫 エンペラーへの道 〜成功者から学ぶオンリーワンの経営術

ドン・キホーテ創業者、安田隆夫氏のこれまでの事業、著書、インタービュー等の軌跡を追いながらエンペラーまでの道を探る。

ドン・キホーテのホームページを見ると面白いページが存在している。あまり注目して見ないページかもしれないが、このような記載があるのは面白い企業であると私は思っている。その面白いページについてそっくりそのまま引用するので、下記を見て欲しい。

 

『ドン・キホーテグループは「顧客最優先主義」を企業原理とし、いついかなる時も、お客さまの暮らしを支え、お買い物の楽しみを提供することを第一に、行動することを定めています。それは経営においても、一人ひとりの社員においても同様であり、常に「我が店が何によって生かされているのか?」を自問自答し、「顧客最優先主義」を愚直なまでに突き詰めることこそが、成長の礎であると考えています。』

 

これは、ドン・キホーテの企業情報をたどっていくと見ることができる「企業原理」というページである。この企業原理の定義とは、企業が存在するためにしなくてはならないことを明確に打ち出しているのだ。よく耳にする「お客さま第一主義」などお客さまを第一に考えようとしている企業は日本のみならず世界規模で見ても、かなりの数に上ると思っている。しかしながら、それを企業原理とし、その思想がなくては企業として存在する事は出来ないというところまで企業の仕組みを作り上げたのは、ドン・キホーテが数少ない企業の一つなのではないだろうか。これは、安田氏が起業してから今に至るまで、現場で手に入れた経験を活かしてどのような施策を打って来たか、そしてそれが成功して来たかを物語っているとも言えるのだが、安田氏は現場の経験をもの凄く尊重している。ドン・キホーテの顧客最優先主義は徹底しており、その意向が垣間見えるのは安田氏の著書であったり、ホームページであったりと様々な部分から感じとることができる。

 

少し話を砕いてみるが、安田氏は現場の仕事、つまりお客さまの意向をくみ取り、それを現場に反映させる事が小売業にとっては何より大切で、お客さまの心が読めない限り発展はないものだと覚悟して、常にお客さまの本質的なニーズを探っているのである。

 

また、安田氏はこの「顧客最優先主義」=「現場最優先主義」を本当の意味で徹底している企業は少ないと言っている。私もまたこの意見には賛成である。安田氏は著書の中で現場は最優先されているとは言えない光景を目にすると語っている。つまり、口先だけの現場主義が先行し、企業の本質は現場主義ではないのではないかという事である。

(インターネットより一部引用)



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ドン・キホーテが実力主義であるという点については以前も触れてきたし、権限移譲を徹底しているドン・キホーテだからこそ、その評価については本当にしっかりとした仕事に対する評価を徹底している。そのようなドン・キホーテの人事の仕組みについて理解したいという思いもあり、今回は人事について深く掘り下げてみることとする。
 
実際にその成長でいうと、不況をものともせず、創業以来継続して右肩上がりで成長を続けてきたドン・キホーテだが、その人事制度は、多くの日本企業が採用する年功序列型とはまったく違う。上司は部下に自由を与え、その代わり結果次第で昇格も降格も頻繁に起こる。そのシステムは、まるで格闘技のランキング制度のようなのだ。簡単に言ってしまうと実力があれば、上下の関係などすぐにひっくりかえってしまうのである。まさに実力主義の徹底だ。
 
1989年、東京・府中で第1号店がスタートしたドン・キホーテであるが、その直後にバブル崩壊という荒波にぶち当たった。しかしながら、その後の失われた20年という大不況に伴う小売業受難の時代をものともせず、毎年例外なく増収増益を続けてきた。周囲の業界低迷をものともせず、流通業界を勝ち抜いてきた安田氏にとっては、企業経営はまさに格闘技だ。だからこそ、ドン・キホーテに置ける内部の人事システム、人材育成方式もまた格闘技型であるのは言うまでもない。そうした安田氏の経営哲学を表している言葉を、著書より引用して紹介したいと思う。
 
『ドン・キホーテでは、「格闘技」を「ゲーム」と言い換え、ゲームを競う感覚で仕事をさせている(「格闘技」と言うと重くなるから、あえて「ゲーム」と呼んでいる面もある)』
 
『原初的なファイティングスピリッツが心の奥底に秘められていなければ、この業界で成り上がることは難しい。』
 
『権限委譲を前提にした完全実力主義の当社では、昇格と降格、昇給と降給がほぼ同じ数だけあっていい』
 
このように安田氏の言葉を著書より引用してみても、かなり激烈な言葉を利用し説明をしていることがよく分かる。むしろ創業経営者の言葉として考えてみると、このような言葉を利用する人は数多くいるかもしれないと私は思っている。ドン・キホーテを創業した安田氏もまた、仕事は生きることであり、生き残るためには必死で働くしかないと、強烈な言葉を用いて我々に訴えかけたかったのではないだろうか。それはそうだろう。誰がぬるま湯に浸かったような状態で、たった一人で始めたビジネスが生き残れると思うだろうか。この点については安田氏の温度と普通に働いている人の温度は相当差があって然るべきであると私は思っている。

 

下記参考文献より一部抜粋
参考文献:情熱商人〜ドン・キホーテ創業者の革命的小売経営論〜

安田隆夫 著



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前回までのブログで小売業界にインターネットのテクノロジーが普及している事について触れてきた。この変化によって、小売業界は業態変化がマストになってしまった事が浮き彫りになってきた。加えて、決定的な変化は、こうしたデータ収集分析がローコストで実現できる環境が整いつつあることであろう。これまでも、個人ごとの購買履歴からきめ細かいマーケティングを行うということは理論的には可能であったし、何度も試みられてきたが、費用対効果の問題から、小売業界においては顕著な成果を上げられていたとは言い難い。しかしながら、個人が所有するスマホの機能は、初期のスーパーコンピュータ以上の処理能力を持つ時代になり、インフラも整った今、コストのハードルはなくなったと言っていいだろう。これによって、POSデータをベースとしたマーチャンダイジング中心のマスマーケティングを終焉させ、個人データをベースとしたOne to One マーケティングへ移行するという歴史的な転換期になるだろう。いわば、「モノ」中心のマーケティングから、「ヒト」中心のマーケティングに変わっていく時代になったと言っても過言ではない。
 
これが何を表しているかというと、過去の時代に通用したマーケティングというのは今の時代においては全く機能しないマーケティングとなってしまったという事だろう。
 

Oneto One マーケティングのインフラを、ローコストで実現できた小売企業のマーケティングの精度は、データの蓄積とともに飛躍的に上がっていき、マーケティング仮説が瞬時に検証可能となる。こうした企業は、川上からの新商品の優先的な提供がなされたり、商品開発のパートナーと目されたりすることで、バリューチェーンにおいて不可欠な存在となる。こうした消費者行動分析の仕組みを持つことにより、「闇夜に鉄砲を撃っている」従来型企業との明確な差別化ができるだろう。

 
さらに、ヒト中心のマーケティングの時代には、個人の生活における接点をいかに増やしていけるかが優劣を決める要素となっていくため、モノやサービスの種類によって分かれていた業種を超えて、データを共有することが有効となるだろう。こうしたデータを保有する企業が、IDを業態の垣根を超えて統合すれば、「個人」を単位とした情報の集約が可能となり、消費生活の大半を把握できるようになる。ビッグデータを蓄積し精緻な分析が可能となれば、個人単位での最適な消費生活の提案が可能となる。
 
ヒト中心のマーケティングの時代には、多くの顧客接点を構築した企業、もしくは特定のジャンル(商品、サービス、エリアなど)における顧客接点を確保した企業が、業種を超えてさまざまなアライアンスを構築し、競い合っていくことになるだろう。
 
ヒト中心のマーケティングが成立した時点で、モノ中心のマーケティグはほぼ無力化されてしまうだろう。例えるならば、ヒト中心のマーケティングとは、消費者行動を把握するためのレーダーのようなものだ。新たなマーケティングに対応できない企業は退場を余儀なくされるであろう。このようにかなり変化が起こっているのが今の小売業界と言える。


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