コミュニケーションのヒント
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決めなければ、動けない（コミュニケーションのヒント）
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ディスカッションは大事です。でも、誰かが決めなければ仕事が進まないこともあります。 グループで作業しているとしましょう。 リーダーが他の人の意見をまったく聞かずに突き進むのはまずいですけれど、「みんなで話し合いましょう」だけでも困りますね。 複数人が効率よく動くために、「決める」ことは大切なアクションです。 × 誰も決めなかった例
リーダー「今日のミーティングでは来月のデモについて打ち合わせる。自由に意見を言ってほしい」 メンバーA「来月のデモは一般の方がターゲットですから、技術的要素は少なめにして、《楽しさ》や《簡単さ》をアピールしたほうがいいと思うんですよね」 メンバーB「一般の方とはいっても、うちの製品を見に来るのは技術者メインじゃないかな。薄っぺらいデモじゃだめだよ」 リーダー「なるほど、他には？」 メンバーC「予算のこともあるんですよね。先月頑張りすぎたじゃないですか。来月は控えめにしないとまずいと思うんですけれど…」 リーダー「それは確かにそうなんだよ」 メンバーA「控え目にするなら、やっぱりポイントを絞って、そこを重点的にアピールするのがいいよ」 メンバーB「それは違う。うちの技術力も最近注目集めてるんだから、コンスタントにそれをアピールしなくちゃ…」 リーダー「なるほど…」 メンバーC「でも、全体方針が決まらないと、細部までつめられないですよ」 リーダー「それもそうだ…」 メンバーB「技術力をきちんとアピールできなかったらデモの意味ないし」 メンバーC「ない袖はふれないんだけどな。予算が無限にあるわけじゃなし」 リーダー「そうだよね…」 メンバーA「マンネリじゃデモの意味ないよ。新機軸への挑戦だって必要だ」 リーダー「それも確かにそうなんだよね…」 メンバーB「…」 リーダー「確かにね…」 メンバーC「…」 リーダー「そうだよね…」 メンバーA「…」 リーダー「そういう考え方もあるよね…」 メンバーはそれぞれ有意義な意見、一理ある意見を出しています。 リーダーがみんなの聞き役になるのは大事なことですが、グループとして動くためには、どこかで誰かが「決める」というアクションが必要になります。 △ リーダーが「決める」アクションをとった例
リーダー「今日のミーティングでは来月のデモについて打ち合わせる。自由に意見を言ってほしい」 メンバーA「来月のデモは一般の方がターゲットですから、技術的要素は少なめにして、《楽しさ》や《簡単さ》をアピールしたほうがいいと思うんですよね」 メンバーB「一般の方とはいっても、うちの製品を見に来るのは技術者メインじゃないかな。薄っぺらいデモじゃだめだよ」 リーダー「技術的要素をどれだけアピールするかという調整は確かに大切だな。他には？」 メンバーC「予算のこともあるんですよね。先月頑張りすぎたじゃないですか。来月は控えめにしないとまずいと思うんですけれど…」 リーダー「確かにそうなんだよ。先月のデモは、あれはあれで効果はあったんだが」 メンバーA「控え目にするなら、やっぱりポイントを絞って、そこを重点的にアピールするのがいいよ」 メンバーB「それは違う。うちの技術力も最近注目集めてるんだから、コンスタントにそれをアピールしなくちゃ…」 リーダー「AくんとBさんの意見は、さっきと同じで、技術的要素のアピールという観点だよね」 メンバーC「でも、全体方針が決まらないと、細部までつめられないですよ」 リーダー「それもそうだ。これじゃ話が発散しそうだな」 メンバーA「だからやっぱり技術的要素は少なめにするのがいいな」 リーダー「うーん…じゃ、こうしてみようか。実は予算の問題はかなり上から言われているんだ。だから、来月は予算を抑える。Aくんの言うような新機軸もいいんだけれど、新しいデモセットを準備する必要がでちゃうよね。だから、できるだけ前回までのセットを使い回すことにする」 メンバーA「そうですかあ…」 メンバーB「来月をのりきったら、Aの方法も検討できるじゃないか」 メンバーC「とりあえず、次、僕たちはどうしたらいいですか」 リーダー「うん、じゃ《予算抑えめで、デモセットはできるだけ使い回し》というのが大方針。その方向で各人が作業項目をリストアップしてくれるかな。それを持ち寄った上で、明日もう一度ディスカッションしよう」 「決める」アクションをとったポイントは「じゃ、こうしてみようか」にありました。メンバーが対等な意見を出し合っている中で、暫定的な方向を示す。第ゼロ近似の方向です。どれだけの強さ、どれだけの時間で「暫定的な方向」を「最終決定」に持っていくべきかは、ケースバイケースでしょうけれど。 大事なのは「だれかが決めなければ、グループとして動くことはできない」ということです。 （ご意見、ご感想はフィードバックからお願いします） |
過剰な防御反応からの脱却（コミュニケーションのヒント）
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ただ事実を聞かれているにもかかわらず、自分が非難されていると思いこみ、過剰な防御反応をしてしまうことがあります。 × あわてて過剰な防御反応をしてしまった例
リーダー「このプログラム、入力画面に移るとき、ずいぶん時間がかかるよね？」 作業者A「先週は風邪を引いてしまったから、しょうがないんですよ」 リーダー「え？」 作業者A「月曜日の夜、急に冷えちゃって、火曜日から高熱になったんです。だから先週は作業時間、実質は一日しかとれてなくて」 リーダー「おいおい、何の話してるんだ？」 作業者A「入力画面に移るところの作り込みはまだ甘いと思っているんですけれど、どこが悪いかはだいたいわかっているんです。データベースへのアクセスが多すぎるんですよ。だから今日からがんばって…」 リーダー「まあちょっと話を聞いて。データベースの担当者から連絡があったんだけど、設定のミスでスピードが激遅になっていたらしい。きみが担当している入力画面の部分でもデータベースを使ってたなと思ってね、入力画面に移るときに時間がかかっていたかどうかという事実を単に確認したかっただけなんだよ」 作業者A「あ、そ、そうなんですか…」 この作業者Aは、リーダーからの「時間がかかるよね？」という質問を、自分が作った部分に対する非難だと判断してしまったようです。そのためにまず、自分が作業できなかった理由から述べ始めてしまいました。 △ まずは事実を返した例
リーダー「このプログラム、入力画面に移るとき、ずいぶん時間がかかるよね？」 作業者B「はい、時間かかっています。今日からそこを調べようと思っていました」 リーダー「あ、そう。実は、データベースの担当者から連絡があったんだけど、設定のミスでスピードが激遅になっていたらしい」 作業者B「おやおや、そうなんですか」 リーダー「きみが担当している入力画面の部分でもデータベースを使ってたよね？」 作業者B「はい、使ってます。データベースへのアクセスが多いので、遅いのは私が書いた部分の作り込みが甘いからかな、と思っていました」 リーダー「設定変更についてはあとでメールするよ」 作業者B「わかりました。本来は先週調べればよかったのですが、風邪のため先週は月曜しか作業できなかったんです。すみません」 リーダー「じゃ、よろしく」 この作業者Bは、リーダーからの質問に対して、自分が把握している範囲での事実をまずはストレートに返しています。そのため、コミュニケーションが比較的スムーズに進みました。 自分や自分の仕事が非難されているかもしれないという予測をしつつも、まずは質問に対して「事実を事実として返す」というのは比較的よい方法だと思うのですが、どうでしょうか。 これはレトリカル・クエスチョンに気をつけようと相互に関係しているテーマですね。 （ご意見、ご感想はフィードバックからお願いします） |
不完全な情報から一歩を踏み出す（コミュニケーションのヒント）
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不完全な情報が提示されたとき、「困ったね」と止まってしまいがちなもの。よりよい情報を得るための「もう一歩」を踏み出してみる工夫が大切です。 ×不完全な情報から踏み出せないでいる例 上司「現在わかっている問題点は何かな？」
部下A「モジュール1がなぜかビルドできないんです」 部下B「あ、それは解決しました。ヘッダが古かったんですよ」 部下A「ちがうって、試したけど原因はそれじゃなかった」 部下B「変だなあ」 部下A「おかしいなあ」 上司「困ったねえ」 部下A「……」 部下B「……」 * * * 上司「現在わかっている問題点は何かな？」 部下「今朝、先方からライブラリのリリースが遅れるかもしれないと連絡が入りました」 上司「それは困るな」 部下「……」 上司「遅れては困るんだよ」 部下「……」 上司「困る」 部下「……」 上司が、部下と一緒に困ってしまっては困りますね。 △不完全な情報から、一歩先に進もうとする例 上司「現在わかっている問題点は何かな？」
部下A「モジュール1がなぜかビルドできないんです」 部下B「あ、それは解決しました。ヘッダが古かったんですよ」 部下A「ちがうって、試したけど原因はそれじゃなかった」 上司「原因はさておき、Aくんのところでビルドできないのは事実？」 部下A「はい」 上司「じゃ、BくんはAくんの環境をみてほしい。そして状況を整理してから再度報告して。明日くらいまでにね」 部下A+B「わかりました」 * * * 上司「現在わかっている問題点は何かな？」 部下「今朝、先方からライブラリのリリースが遅れるかもしれないと連絡が入りました」 上司「それは困るな。どのくらい遅れるか、具体的な日付はあった？」 部下「いえ、いまのところは遅れそうという情報だけです。理由もまだよくわかりません」 上司「わかった。じゃ、遅れる理由と、どのくらい遅れそうなのかを確認してほしい。今日中だな」 部下「わかりました」 こちらでは、上司は少し上の視点から見ています。そして、 ・事実は何か？原因は何か？ ・わかっていることは何で、わかっていないことは何か？ ・あいまいな点をもっと正確にできないか？ などを手がかりに次の一歩を探っていますね。 （ご意見、ご感想はフィードバックからお願いします）
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「もちろん」のプライド、「ちょっと」の弱気（コミュニケーションのヒント）
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口癖には、その人の姿勢が見え隠れすることがあります。 ■たとえば「もちろん」が口癖の人。 後輩「先輩、この関数を呼ぶ前には、この構造体は初期化すべきなんですか？」
先輩「もちろん、そうだよ」 ... 後輩「先輩、こちらのファイルはもう削除してもいいんですか？」 先輩「もちろん、削除していいさ」 ... 後輩「先輩、さっきのMakefileは修正が必要ですよね」 先輩「もちろん！直さないとまずいよ、もちろん」 異常な頻度で「もちろん」を連発している人の話を聞くと、何だか「相手よりも優位に立ちたがる話者の姿勢」が透けて見えることがあります。 ■たとえば「ちょっと」が口癖の人。 先輩「そういえば、あのモジュールの開発は進んでる？」
後輩「あ、ちょっとライブラリに問題があって、ちょっとうまくビルドできなかったんですよ」 先輩「え、それっていつから？」 後輩「ちょっと工夫すれば直ると思ってたんですが、ちょっと手間取っていて」 先輩「でも昨日の進捗会議では発言しなかったよね」 後輩「あ、ええと、あのときにはちょっとコンパイルオプションのせいだなとちょっと思っていて、会議の後でちょっと試せばいいなとちょっと思っていたんですけれど、やってみたらやっぱりちょっと駄目で……」 異常な頻度で「ちょっと」を連発している人の話を聞くと、「話者の感じている不安や弱気」がこちらまで伝わってくることがあります。 ■自分の口癖をチェック 人の口癖には寛容になったほうがよいですが、自分の口癖はときどきチェックしたほうがよいかもしれません。 本人にとっては単なる口癖なのに、相手に誤った印象を与えてしまうからです。 ちなみに…筆者は「もちろん」や「ちょっと」が口癖で、自分自身の言葉がとても気になります。 もちろん、人よりも優位に立ちたいと常に思っているわけではないはずなのですが……。 口癖にはちょっと注意したいものですね。 （ご意見、ご感想はフィードバックからお願いします）
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