結城浩のYahoo!日記

最終回です（コミュニケーションのヒント）

Wed, 02 Apr 2008 23:41:33 +0900

このYahoo!ブログで「コミュニケーションのヒント」を書かせていただくようになってから、早いもので一年になります。

好きなことを書かせていただき、たいへん楽しい時を過ごしました。
ちょうどひとめぐりということで、このWeb連載は今回でお休みとさせていただきます。

みなさまのご愛読に心から感謝します♪

Webページ結城浩の日記のほうもぜひご訪問ください。

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決めなければ、動けない（コミュニケーションのヒント）

Fri, 21 Mar 2008 23:02:21 +0900

ディスカッションは大事です。でも、誰かが決めなければ仕事が進まないこともあります。

グループで作業しているとしましょう。
リーダーが他の人の意見をまったく聞かずに突き進むのはまずいですけれど、「みんなで話し合いましょう」だけでも困りますね。
複数人が効率よく動くために、「決める」ことは大切なアクションです。

×　誰も決めなかった例
リーダー「今日のミーティングでは来月のデモについて打ち合わせる。自由に意見を言ってほしい」
メンバーA「来月のデモは一般の方がターゲットですから、技術的要素は少なめにして、《楽しさ》や《簡単さ》をアピールしたほうがいいと思うんですよね」
メンバーB「一般の方とはいっても、うちの製品を見に来るのは技術者メインじゃないかな。薄っぺらいデモじゃだめだよ」
リーダー「なるほど、他には？」
メンバーC「予算のこともあるんですよね。先月頑張りすぎたじゃないですか。来月は控えめにしないとまずいと思うんですけれど…」
リーダー「それは確かにそうなんだよ」
メンバーA「控え目にするなら、やっぱりポイントを絞って、そこを重点的にアピールするのがいいよ」
メンバーB「それは違う。うちの技術力も最近注目集めてるんだから、コンスタントにそれをアピールしなくちゃ…」
リーダー「なるほど…」
メンバーC「でも、全体方針が決まらないと、細部までつめられないですよ」
リーダー「それもそうだ…」
メンバーB「技術力をきちんとアピールできなかったらデモの意味ないし」
メンバーC「ない袖はふれないんだけどな。予算が無限にあるわけじゃなし」
リーダー「そうだよね…」
メンバーA「マンネリじゃデモの意味ないよ。新機軸への挑戦だって必要だ」
リーダー「それも確かにそうなんだよね…」
メンバーB「…」
リーダー「確かにね…」
メンバーC「…」
リーダー「そうだよね…」
メンバーA「…」
リーダー「そういう考え方もあるよね…」

メンバーはそれぞれ有意義な意見、一理ある意見を出しています。
リーダーがみんなの聞き役になるのは大事なことですが、グループとして動くためには、どこかで誰かが「決める」というアクションが必要になります。

△　リーダーが「決める」アクションをとった例
リーダー「今日のミーティングでは来月のデモについて打ち合わせる。自由に意見を言ってほしい」
メンバーA「来月のデモは一般の方がターゲットですから、技術的要素は少なめにして、《楽しさ》や《簡単さ》をアピールしたほうがいいと思うんですよね」
メンバーB「一般の方とはいっても、うちの製品を見に来るのは技術者メインじゃないかな。薄っぺらいデモじゃだめだよ」
リーダー「技術的要素をどれだけアピールするかという調整は確かに大切だな。他には？」
メンバーC「予算のこともあるんですよね。先月頑張りすぎたじゃないですか。来月は控えめにしないとまずいと思うんですけれど…」
リーダー「確かにそうなんだよ。先月のデモは、あれはあれで効果はあったんだが」
メンバーA「控え目にするなら、やっぱりポイントを絞って、そこを重点的にアピールするのがいいよ」
メンバーB「それは違う。うちの技術力も最近注目集めてるんだから、コンスタントにそれをアピールしなくちゃ…」
リーダー「AくんとBさんの意見は、さっきと同じで、技術的要素のアピールという観点だよね」
メンバーC「でも、全体方針が決まらないと、細部までつめられないですよ」
リーダー「それもそうだ。これじゃ話が発散しそうだな」
メンバーA「だからやっぱり技術的要素は少なめにするのがいいな」
リーダー「うーん…じゃ、こうしてみようか。実は予算の問題はかなり上から言われているんだ。だから、来月は予算を抑える。Aくんの言うような新機軸もいいんだけれど、新しいデモセットを準備する必要がでちゃうよね。だから、できるだけ前回までのセットを使い回すことにする」
メンバーA「そうですかあ…」
メンバーB「来月をのりきったら、Aの方法も検討できるじゃないか」
メンバーC「とりあえず、次、僕たちはどうしたらいいですか」
リーダー「うん、じゃ《予算抑えめで、デモセットはできるだけ使い回し》というのが大方針。その方向で各人が作業項目をリストアップしてくれるかな。それを持ち寄った上で、明日もう一度ディスカッションしよう」

「決める」アクションをとったポイントは「じゃ、こうしてみようか」にありました。メンバーが対等な意見を出し合っている中で、暫定的な方向を示す。第ゼロ近似の方向です。どれだけの強さ、どれだけの時間で「暫定的な方向」を「最終決定」に持っていくべきかは、ケースバイケースでしょうけれど。

大事なのは「だれかが決めなければ、グループとして動くことはできない」ということです。

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過剰な防御反応からの脱却（コミュニケーションのヒント）

Fri, 15 Feb 2008 12:18:33 +0900

ただ事実を聞かれているにもかかわらず、自分が非難されていると思いこみ、過剰な防御反応をしてしまうことがあります。

×　あわてて過剰な防御反応をしてしまった例

リーダー「このプログラム、入力画面に移るとき、ずいぶん時間がかかるよね？」
作業者A「先週は風邪を引いてしまったから、しょうがないんですよ」
リーダー「え？」
作業者A「月曜日の夜、急に冷えちゃって、火曜日から高熱になったんです。だから先週は作業時間、実質は一日しかとれてなくて」
リーダー「おいおい、何の話してるんだ？」
作業者A「入力画面に移るところの作り込みはまだ甘いと思っているんですけれど、どこが悪いかはだいたいわかっているんです。データベースへのアクセスが多すぎるんですよ。だから今日からがんばって…」
リーダー「まあちょっと話を聞いて。データベースの担当者から連絡があったんだけど、設定のミスでスピードが激遅になっていたらしい。きみが担当している入力画面の部分でもデータベースを使ってたなと思ってね、入力画面に移るときに時間がかかっていたかどうかという事実を単に確認したかっただけなんだよ」
作業者A「あ、そ、そうなんですか…」

この作業者Aは、リーダーからの「時間がかかるよね？」という質問を、自分が作った部分に対する非難だと判断してしまったようです。そのためにまず、自分が作業できなかった理由から述べ始めてしまいました。

△　まずは事実を返した例

リーダー「このプログラム、入力画面に移るとき、ずいぶん時間がかかるよね？」
作業者B「はい、時間かかっています。今日からそこを調べようと思っていました」
リーダー「あ、そう。実は、データベースの担当者から連絡があったんだけど、設定のミスでスピードが激遅になっていたらしい」
作業者B「おやおや、そうなんですか」
リーダー「きみが担当している入力画面の部分でもデータベースを使ってたよね？」
作業者B「はい、使ってます。データベースへのアクセスが多いので、遅いのは私が書いた部分の作り込みが甘いからかな、と思っていました」
リーダー「設定変更についてはあとでメールするよ」
作業者B「わかりました。本来は先週調べればよかったのですが、風邪のため先週は月曜しか作業できなかったんです。すみません」
リーダー「じゃ、よろしく」

この作業者Bは、リーダーからの質問に対して、自分が把握している範囲での事実をまずはストレートに返しています。そのため、コミュニケーションが比較的スムーズに進みました。

自分や自分の仕事が非難されているかもしれないという予測をしつつも、まずは質問に対して「事実を事実として返す」というのは比較的よい方法だと思うのですが、どうでしょうか。

これはレトリカル・クエスチョンに気をつけようと相互に関係しているテーマですね。

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不完全な情報から一歩を踏み出す（コミュニケーションのヒント）

Thu, 24 Jan 2008 11:24:45 +0900

不完全な情報が提示されたとき、「困ったね」と止まってしまいがちなもの。よりよい情報を得るための「もう一歩」を踏み出してみる工夫が大切です。

×不完全な情報から踏み出せないでいる例

上司「現在わかっている問題点は何かな？」
部下A「モジュール1がなぜかビルドできないんです」
部下B「あ、それは解決しました。ヘッダが古かったんですよ」
部下A「ちがうって、試したけど原因はそれじゃなかった」
部下B「変だなあ」
部下A「おかしいなあ」
上司「困ったねえ」
部下A「……」
部下B「……」

* * *

上司「現在わかっている問題点は何かな？」
部下「今朝、先方からライブラリのリリースが遅れるかもしれないと連絡が入りました」
上司「それは困るな」
部下「……」
上司「遅れては困るんだよ」
部下「……」
上司「困る」
部下「……」

上司が、部下と一緒に困ってしまっては困りますね。

△不完全な情報から、一歩先に進もうとする例

上司「現在わかっている問題点は何かな？」
部下A「モジュール1がなぜかビルドできないんです」
部下B「あ、それは解決しました。ヘッダが古かったんですよ」
部下A「ちがうって、試したけど原因はそれじゃなかった」
上司「原因はさておき、Aくんのところでビルドできないのは事実？」
部下A「はい」
上司「じゃ、BくんはAくんの環境をみてほしい。そして状況を整理してから再度報告して。明日くらいまでにね」
部下A+B「わかりました」

* * *

上司「現在わかっている問題点は何かな？」
部下「今朝、先方からライブラリのリリースが遅れるかもしれないと連絡が入りました」
上司「それは困るな。どのくらい遅れるか、具体的な日付はあった？」
部下「いえ、いまのところは遅れそうという情報だけです。理由もまだよくわかりません」
上司「わかった。じゃ、遅れる理由と、どのくらい遅れそうなのかを確認してほしい。今日中だな」
部下「わかりました」

こちらでは、上司は少し上の視点から見ています。そして、

・事実は何か？原因は何か？
・わかっていることは何で、わかっていないことは何か？
・あいまいな点をもっと正確にできないか？

などを手がかりに次の一歩を探っていますね。

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「もちろん」のプライド、「ちょっと」の弱気（コミュニケーションのヒント）

Mon, 21 Jan 2008 00:08:38 +0900

口癖には、その人の姿勢が見え隠れすることがあります。

■たとえば「もちろん」が口癖の人。

後輩「先輩、この関数を呼ぶ前には、この構造体は初期化すべきなんですか？」
先輩「もちろん、そうだよ」
...
後輩「先輩、こちらのファイルはもう削除してもいいんですか？」
先輩「もちろん、削除していいさ」
...
後輩「先輩、さっきのMakefileは修正が必要ですよね」
先輩「もちろん！直さないとまずいよ、もちろん」

異常な頻度で「もちろん」を連発している人の話を聞くと、何だか「相手よりも優位に立ちたがる話者の姿勢」が透けて見えることがあります。

■たとえば「ちょっと」が口癖の人。

先輩「そういえば、あのモジュールの開発は進んでる？」
後輩「あ、ちょっとライブラリに問題があって、ちょっとうまくビルドできなかったんですよ」
先輩「え、それっていつから？」
後輩「ちょっと工夫すれば直ると思ってたんですが、ちょっと手間取っていて」
先輩「でも昨日の進捗会議では発言しなかったよね」
後輩「あ、ええと、あのときにはちょっとコンパイルオプションのせいだなとちょっと思っていて、会議の後でちょっと試せばいいなとちょっと思っていたんですけれど、やってみたらやっぱりちょっと駄目で……」

異常な頻度で「ちょっと」を連発している人の話を聞くと、「話者の感じている不安や弱気」がこちらまで伝わってくることがあります。

■自分の口癖をチェック

人の口癖には寛容になったほうがよいですが、自分の口癖はときどきチェックしたほうがよいかもしれません。
本人にとっては単なる口癖なのに、相手に誤った印象を与えてしまうからです。

ちなみに…筆者は「もちろん」や「ちょっと」が口癖で、自分自身の言葉がとても気になります。
もちろん、人よりも優位に立ちたいと常に思っているわけではないはずなのですが……。
口癖にはちょっと注意したいものですね。

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相手がメモする時間を取ろう（コミュニケーションのヒント）

Fri, 14 Dec 2007 08:10:55 +0900

今日は人に口頭で指示をするときのお話です。
非常に簡単な指示を除いて、指示をするときには相手にメモをしてもらう必要があります。なぜなら、人間というものは忘れっぽい存在だからです。
指示をするのに慣れていない人は、自分が話すことで手一杯になりがちなもの。しかし《指示を聞いている人が何をしているか》にもっと意識を向けましょう。

・こちらを向いて話を聞いているか？
・メモを取りながら話を聞いているか？
・特に、大事なポイントについて確実にメモしたか？

聞き手の状態に目を向けると、思いがけないミスをかなり防ぐことができますよ。

また、指示をするときには、聞き手がメモできるだけの時間を取ってあげるように努力しましょう。
要するに、大事なポイントほど、ゆっくり話したり、間を置いたりする必要があるということです。

ところが不思議なもので、大事なポイントを話すときほど早口になったり、余計な補足情報を付け加えたりしがちです。

自分のペースで話しまくるのではなく、聞き手の状態に目を向け、相手がメモする時間をきちんと確保して指示をしたいものですね。

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やさしく肯くことからはじめよう（コミュニケーションのヒント）

Mon, 03 Dec 2007 11:53:56 +0900

仕事でも、プライベートでも、相手に対して「共感を示す」という態度はとても大切です。
でも、共感を示すのは意外に難しいものです。失敗することも多いですね。たとえば…

・相手に共感を示そうとして、やたらと口数が多くなってしまった。
・親近感をあらわそうとして、親しげな口調で話していたら、軽い人間と思われてしまった。
・つらい状況の相手に共感を示そうとして励ましていたら、逆に相手の気持ちを逆なでしてしまった。

コミュニケーションが苦手な人の場合、自分から話し出したり、自分の気持ちと異なるアクションをとったりすると、どうしてもうまくいかないことが多いでしょう。
そんなとき、相手の話を聞きながら（うん、うん）とやさしく肯くところからはじめてみてはどうでしょう。
無理に話すのではなく、無理にアクションをとるのでもない。

相手の気持ちという音源に、自分の心の音叉を共鳴させながら、そっと肯く。

そんな試みはどうでしょうね。

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目的意識を持って能動的に聞く（コミュニケーションのヒント）

Mon, 12 Nov 2007 09:40:32 +0900

「話を聞く」というのは、ふつうは受動的な態度と思われがちです。話し手が能動的であり、聞き手は受動的だというわけです。でも、今日は「目的意識を持って能動的に聞く」という話をします。具体的な対話例を通して、目的意識をもって聞くことの大切さを見てみましょう。

× 事業所A：目的意識を持たず、漫然と受動的に聞いてしまった例
上司「先週のPSサービス導入の説明会には参加してきたかな？」
部下「はい、参加してきました。なかなか画期的なサービスですね。ネットを活用して、かなりの手間を軽減できそうです」
上司「そうか。ところで、ウチの事業所の場合にはいつごろから導入開始になるんだろう。何かいまから準備しておくことや注意事項はあるのかな？」
部下「えっ…。え、ええとですね。たぶん、来年の夏くらいから、だと、思いますけれど。注意事項は、特には…まだ…」
上司「む？　《たぶん》とか《思います》というのはどういう意味かな。事業所ごとの導入時期や注意事項は聞いてこなかったのかな？」
部下「え、あ、いや、PSサービスの仕組みのほうはよくメモしてきたのですが…。あ、そうだ説明書をもらってきてました。そこにきっと書いてあると思います。報告書と一緒に提出します」
上司「しっかり頼むよ…」

上の事業所Aの例では、部下が「何のために、どんな情報を得るためにその説明会に参加しているのか」という意識を持っていませんでした。そのために、上司の質問に対して的確な返答をすることができなかったのですね（この場合には部下だけが悪いわけではなく、上司と部下との連携も悪そうですけれど）。説明会の主催者側が、説明書を配布していたのは幸いでした。主催者側は、情報の受け手に（今回のような）不手際があったとしてもちゃんと話が進むように手を打っていたわけですね。

△ 事業所B：目的意識を持ち、能動的に話を聞いてきた例
上司「先週のPSサービス導入の説明会には参加してきたかな？」
部下「はい、参加してきました。なかなか画期的なサービスですね。ただ、導入前の準備が必要です」
上司「そうか。ところで、ウチの事業所の場合にも準備はかなり必要になりそうかな？」
部下「はい。詳しくは報告書をお送りしますが、ざっとお話ししておきます。導入開始は来年の8月です。それまでにはセンターのほうから毎月指示書が出ることになります。基本的にはそれに従えばよいという話でした」
上司「ふむ」
部下「ただ、ウチの事業所の場合には、大阪への販路がありますから、他の事業所と条件が違います。そこで、販路の件を質問して再確認しました。すると、センターのほうでもよく理解してくれて、ウチの事業所に関しては別途検討する場を再来週に設けてくれることになりました」
上司「わかった。じゃ後は報告書を待っているよ」
部下「センターから配布された説明書と合わせてご報告します」

こちらの事業所Bの例では「何のために、どんな情報を得るためにその説明会に参加しているのか」という意識をよく持っていたようですね。そのために、説明会に参加した時間も無駄にならず、また単に説明書の受け取りだけに終わらない結果となりました。

もう一点。
事業所Bの部下は、上司からインフォーマルに尋ねられたときの返事もうまいですね。細かい情報は報告書で提示するとして、重要ポイントをさっと口頭で説明できています。これは、状況をよく理解している証拠でしょう。もしかしたら、この人は、上司からこういう問いかけがあるということを予想していたのかもしれませんね。

目的意識を持って能動的に聞く。いかがでしたか。

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「わからない」も伝える（コミュニケーションのヒント）

Wed, 07 Nov 2007 00:02:27 +0900

詳しい状況がわからないとき、私たちはついそのポイントに言及しないで済ませたくなります。でも「わからない」もきちんと伝えた方がいいですよ。

×「わからない」に言及しなかった例
社員A「残念ながら、各モジュールとも開発が予定より遅れています。入力モジュールの開発は、四課のメンバに加わってもらうことにしました。出力モジュールの開発はヘルプが困難なので、機能を落とすことにします。報告は以上です」
上司「なるほど。ところで君は、三つあるモジュールのうち、二つしか言及しなかったようだが…」
社員A「あ、ええと、はい…。変換モジュールの部分は担当者が病欠していて、実は状況がまだよくわからないのです。そのため、対策はまだ立てられていません」
上司「対策が立っていないものこそ、きちんと報告してもらわなくちゃ困るじゃないか」

上の会話の社員Aさんは、状況がわからない項目に言及しませんでした。もしも、言及していない項目の存在に上司が気づかなかったら、対策が立っていない項目を見逃してしまうことになりますね。たとえ、状況がわからないとしても、まさにその「状況がわからない」ということを伝えるのに意味があるのです。わからないからといって、口をつぐんではいけません。

△「わからない」に言及した例
社員A「残念ながら、各モジュールとも開発が予定より遅れています。入力モジュールの開発は、四課のメンバに加わってもらうことにしました。出力モジュールの開発はヘルプが困難なので、機能を落とすことにします。変換モジュールの部分は担当者が病欠していて、実は状況がまだよくわかっていません。状況がわかりしだい、対策の検討と連絡を行います。報告は以上です」
上司「なるほど。三つあるモジュールのうち、二つは対策が立てられているが、一つはまだ、ということだね」
社員A「はい。状況把握が遅れてすみません」
上司「わかった。来週クライアントと会うことになっているから、そこまでには対策を検討しておいてほしい」

状況が「わからない」ということ自体も重要な情報ですから、きちんと伝えたいものですね。

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追記：
どちらかというと「わからない」と決して言わない上役の方が多いよ。というご意見が。確かにそうかもしれませんね。

少ないほど効く（コミュニケーションのヒント）

Thu, 01 Nov 2007 13:04:19 +0900

人に何かを伝えたいとき、あれもこれもと盛り込み過ぎてはいけません。

まずは、盛り込みすぎた連絡の例から。

×　盛り込みすぎた連絡
上司「来週の出荷は重要だから、ミスがないようにしてもらいたい。前回は古いロットの製品が混ざるという失態があったから、今回は注意しなければいけない。出荷プロセスも変わっている。主な変更点は連絡先と連絡方法が変わったことだ。確認番号のフォーマットも変わっている。詳しくはマニュアルをよく読むこと。新しいマニュアルはええとこの間が3.1だったから、いや、この間が3.2だったから、3.3だな。マニュアル3.3だ。そっちのほうに連絡先の変更点と連絡方法の変更点が書いてある。古いロットの件はマニュアルには書いていないけれど、混在しないように要注意だ。みんなもすでに知っているように、大阪からの要請で、赤箱は大阪に送るという手はずになっている。特別扱いということだ。マニュアルのほうには赤箱の件は書いていない。マニュアルには出荷プロセスのことしか書いてないからな。出荷プロセスがわかりにくいという話があったけれど、まずは熟読してほしい。本社のほうでも改善の努力をしているというのが、今回の出荷プロセスの変更に現れているんだな。だからまずはマニュアルを読むこと。連絡方法も変わったから間違えないようにしてほしい。確認番号のフォーマットも変更がある。そういうところに気を配ってマニュアルを読まなくちゃいけない。熟読だな。新しいロットと古いロットの扱いは、基本中の基本だから、特にマニュアルには記載していない。そういうレベルじゃないんだな、きみたちに期待しているのは。だから前回古いロットの製品が混ざったのは上司の私としてもまことに残念だった。ともかく、重要なポイントはわかったとおもう。来週の出荷は重要だから、頑張ろう」
部下「は、…はい」

要点を整理して、短くまとめた連絡の例も示しましょう。

△　要点を整理した連絡
上司「来週の出荷は重要だから、ミスがないようにしてもらいたい。ポイントは三つだ。
　　　　ポイント１：出荷プロセスが変わった。マニュアル3.2ではなく3.3に従うこと。
　　　　ポイント２：赤箱は特別扱いになるので、大阪に送ること。
　　　　ポイント３：古いロットが絶対に混在しないようにすること。
　　　いいかな。マニュアルは3.3、赤箱は大阪、古いロットを入れない。以上三点に注意して頑張ろう」
部下「はい」

重要なものこそ短く。

少ないほど効く。

Less is more.

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