衆知とリーダーシップ

フィロソフィの続きです。

これも、少し違和感を持たれている方がいましたので、もう少し掘り下げて

話します。

その前に、もう一回衆知の説明をさせてもらうと、衆知というのは松下幸之助

さんがよくおっしゃっていたことです。

衆知は多数知（つまり多数決で決めること）ではありません。

色々な人の意見を聞いて、最終的にリーダーが決めることが衆知です。

そのメリットを３つに区分して考えたいと思います。

①多方面から意見を吸い上げるので、より良い決断になる

②関連する人の意見を聞くので、進めていく上でコンセンサスがとれている

③社員の人が決断の擬似体験ができる

 

これに対して、違和感をもたれている方の話を聞くと、恐らく、３点であると

思います。

A、人数が多くなったときどうするのか？

B、細かいことを一々聞かなくても良いのではないか？

C、その職分でしか決めれないものがあるので、そこを聞かれても答えられない。

A　の人数が多くなったらというのは説明しましたが、もし、人数が多くなったら

その職を代表する人の意見を集約する。例えば、単純に１００人であれば

１０人を代表する人、トップは１０人の話を聞くというのがそうですが、

ある時には組織の枠にとらわれず、色々な意見を聞くべきだと思います。

しかし、全ての問題に対して全員の意見を聞けとはいっていません。

今でさえそうしてないわけですから。

B　ですが、自分は、社内の環境のことは、コスト面は見なければいけませんが、

それ以外は、基本、自分よりも社員の人が過ごしやすい環境にすべきだと

いうのが基本原則です。

ですから、細かいし、そんなのは勝手に決めてもらってもと思うことでも

色々な意見を聞くようにしていて、これは、このほうが良いと思っています。

C　は、確かに聞かれても困るというようなこともあると思います。

 

自分の実例を挙げますと、今までこのような決断がありました。

・新規事業を運営するために、もっている資産をほとんど売却した。

　社宅、有価証券、ゴルフ会員権、関連会社も売却しました。

・土地管理会社と実態の会社を併合させました。株主にも説明し、納得してもらい

　ました。

・経費を徹底的に見直す。

　お中元、お歳暮、ほとんどの会費・組合費

　ほかのものも全て見直し、どんなに長い付き合いでも、そこで買う合理性が

　なければ相見積を取りました。

・長年のつきあいであった社外役員をやめてもらいました。

・事業転換するにあたって、工場を段階的に閉鎖。

　工場の人員の方は、他の会社を紹介したり、やめてもらったりしました。

・分散していた株を買い上げていって、自社株としてプールし、社内持株制度を

　つくりました。

・社名を変更しました。

・社内に少ないが違う方の土地所有権があったのを全部買い取っていきました。

・社員で従兄弟の人をやめてもらいました。

・長年勤めてもらった血縁の役員で病気になった方にやめてもらいました。

これらは、トップにしか決められないことだろうと思います。

でも、自分は何人かの意見は聞きました。聞くことによって、自分の決断が妥当

なのか？情がなさすぎないか？とかそういうことを検証します。

中には、とにかく話を聞いてもらうだけでも良い場合があります。

会社も人生も決断の集積だと思います。

リーダーにとって話すことが良い気づきになる。メリットの中でより良い決断

といいましたが、確かに聞かれた人が答えきれないものもありますが、その

話の中でリーダーに気づきを与えることはあります。

リーダーは言葉の端々にそれを感じることが必要で、会社にとって非常に大事な

決断をするということにおいて、そういう効果もあるということを憶えておいて

いただければと思います。