君のことを忘れたことはない

市場に6兆円の大量供給＝量的緩和鮮明に−日銀

12月2日19時0分配信 時事通信

日銀は2日、金融機関の間で手元資金をやりとりする短期金融市場に、通常時の約2倍に相当する計5兆9000億円を供給した。日銀は前日の臨時金融政策決定会合で追加的な金融緩和に踏み切っており、大量の資金供給で「量的緩和への姿勢を明確に示した」（金武審祐・セントラル短資総合企画部部長）形だ。

　2日朝には、1兆円を短期市場に即日供給するオペレーション（公開市場操作）を実施。即日供給オペは昨年12月19日以来約1年ぶりで、市場からは「緩和に取り組む姿勢をアナウンスする効果があった」（谷和信・三井住友銀行市場資金部短期ALMグループ長）と評価する声が聞かれた。

　さらに、国債を担保として資金を供給する「国債買い現先オペ」は、供給額を前日の1兆4000億円から3兆1000億円に拡大。コマーシャルペーパー（CP）など幅広い担保を利用できるオペも含め、合計5兆9000億円の資金を供給した。

　日銀は1日の臨時決定会合で10兆円を供給する新型オペ導入を決める一方、「既存の供給手段も駆使する」（金融市場局）方針だ。長めの期間の金利低下を促すため資金供給手法を総動員したことで、2日は東京銀行間取引金利（TIBOR）の3カ月物が前日比0．02ポイント低下の0．49364％と大きく下げるなど、短期金利が全般に低下した。　

＜いい夫婦＞小遣い激減 夫３．５万円 妻２．１万円

11月22日12時14分配信 毎日新聞

１１月２２日の「いい夫婦の日」にちなんで、明治安田生命保険が１０月に実施したアンケートによると、小遣いの平均額は、同じ質問をした０７年と比べ、夫が１４％減の３万５２９９円、妻が３３％減の２万１０５７円だった。夫婦間の贈り物も０７年の年平均２．０８回から１．７２回に減り、金額は３割減の１万２８１円となった。０８年９月のリーマン・ショックの影響が夫婦の小遣いにも及んでいるようだ。

　一方、不況で外食を控えた分「自宅での夕食回数が１年前に比べて増えた」と答えた割合が１９．５％に上った。理由（複数回答）は▽給料や小遣いの減少（４７．５％）▽相手が少なくなった（１５．４％）▽残業が少なくなった（１４．９％）−−などが上位を占めた。ただ、自宅での食事を取る回数が多いほど「配偶者に愛情を感じている」と回答する割合が高いとの結果も出た。

　調査は１０月１７〜１８日、２０〜５０代の既婚男女を対象にインターネットで実施し、１１３６人から回答を得た。【宇都宮裕一】

なぜ「飲みニケーション」重視の会社は儲からないか

プレジデント10月20日(火) 10時 4分配信 / 経済 - 経済総合

■あなたの組織が素早く動けない理由

「会議より飲み会に出たほうが、仕事に必要な情報を集めやすい」「中期計画なんて形だけつくるもので、現場では役に立たない」「事業部長は大まかな方針だけ打ち出せばいい。市場での具体的な方策は現場を知る部課長以下で考えるべきだ」
　社内を見渡したとき、誰でもいくつかは思い当たる言葉だろう。しかし、こういった傾向が強い組織には、ほぼ間違いなく、事業活動を進めるうえで望ましくない状況が起きている。

　日本企業が、急速に変化する製品市場にどう対応しているのかについて考察するため、2004年度から2年おきに大企業への質問票調査を実施してきた。日本の大企業は、ビジネスユニット（事業部などの組織単位）のミドルクラスが組織を動かし、市場への適応を担うことが多いため、調査はビジネスユニット単位で行っている。
　今年で3回目の調査によると、企業や業種を問わず、市場への適応を妨げる組織的な特性が存在することが明らかになってきた。事業活動から見た組織の劣化度合いを示すもので、私たちはこれを「組織の〈重さ〉」と呼んでいる。組織が重いほど、最終的に組織があげる成果に悪影響を及ぼすこともわかってきた。

　ここで言う「重い組織」は、新たな方策を立てて組織が一丸となって行動しようとすると多大な労力がかかったり、結局何も変わらなかったりするような組織である。合理的な判断に基づいて迅速に動けない組織は市場の動きにうまく対応できない。
　とりわけ日本ではトップダウンより、ミドルクラスが事業にかかわる中核的な戦略を立案し、組織的に戦略を実行していく傾向が強いとされており、影響は決して小さくない。

　組織の〈重さ〉を構成する要因は大きく次の四つにまとめることができる。
　一つ目は、「過剰な『和』志向」である。組織が機能するには、適度な「和」は必要だが、過剰になると、一人でも反対意見が出れば議論がまとまらなくなるといった事態を招き、必要な議論すら敬遠されてしまう。また、変化を拒み、現状維持への志向が強くなる。
　二つ目は、「内向きの合意形成」である。製品市場でライバル企業よりも優位に立つには、顧客を重視し、ライバル企業の動向を注視しなければならない。ところが、組織内部の事情が優先されると、この最も重要な部分がおろそかになり、製品市場で有効な手段を講じることができなくなってしまう。
　三つ目は「フリーライド（ただ乗り）」だ。評論家のように口は出すけれど責任はとらない。チームの一員としてやるべき仕事であっても、どこか他人事のように考えている。こうした社員が多いと、組織を動かそうとすると多大な労力を必要とする。
　四つ目は「経営リテラシー（基本的な考え方）の不足」である。経営に関する基本的な考え方が理解できていない管理職が多いと、問題解決につながらない方策が打ち出されたり、誤って理解されたりして、的外れな方向に組織が動いてしまう。

　われわれは、これらの要素を前提とした質問項目から、組織の〈重さ〉を測定している。各組織で、〈重さ〉に相当差があるだけではなく、一つの企業の中に軽い組織と重い組織が共存している場合も少なくない。
　このほか、軽い組織では会議や正式な場における指示、報告など公式的な指揮・命令系統を通じたコミュニケーションが活発であるが、重い組織ほど、これら「タテ」の公式ルートではなく、インフォーマルなコミュニケーションを通じて仕事を進めようという力が常に働くことが明らかになった。

　たとえば、喫煙所や給湯室などでの会話を通じて補完しないと、仕事に必要な情報が十分に得られない。あるいは飲み会に参加した人だけが常に重要な情報を得ている──。このように、公式の会議やメールでは全体像がわからず、周辺から情報をかき集めてやっと合点がいくような組織ほど劣化が進み、きわめて重くなっているといえる。
　社内で個人的なネットワークや情報源が増えることは一見メリットに思える。しかし調査によると、実はそれ以上のデメリットがつきまとうという意外な結果が出た。

　図を見てほしい。組織内に知人の数が増えると業務を遂行するうえでの「支援者」数は確かに増える。ところが、業務遂行の際に説得、根回ししなければならない「説得者」の数はそれを上回る勢いで増えていくのだ。
　知り合いや顔見知りが多いと普通、目上の人や同僚からアドバイスや手助けを受けやすくなるだろう。しかし、そのような状況では、事前に話を通しておかねばならない「関係者」は、それ以上に増えていく。われわれの調査によれば、知人の数は組織の規模に比例して多くなる。つまり、知り合いが増えることは、単に個人的な知り合いが増えるというよりも、むしろ仕事のうえで関係がある人が社内に増えて、その結果、組織内部での調整に無駄に手間がかかってしまうことを意味するのだ。


■「現場力」だけでは変化についていけない

　それでは〈軽い〉組織をつくるにはどうすればよいのか。
　まずは、社内の各組織をコンパクトにすることだ。小さな組織では、情報伝達も早く、建設的な議論がしやすい。社員の顔と名前も一致しやすくなる。機動力がつき、一人一人が組織の一翼を担っているという意識が強くなり、他人事のような顔をする人が少なくなる。結果、組織内部の事情に振り回されることが減り、常に組織全体の視線が市場に向けられやすくなる。
　分析からは、一つのビジネスユニットの人数はできるだけ少なくすることが望ましいといえる。大企業であっても、個々の事業を担当する組織は、可能な限り規模を抑えるべきである。
　ただ、必ずしも少人数＝コンパクトな組織とは限らない。人数が多くても、組織のピラミッドの形がフラットで上からの指令や情報が下に伝わる距離が短いほどコンパクトだといえる。

　このテーマに限らず、ミドルクラスが経営の基本的な考え方を学んでおくことが必要だ。現場で得る知恵や経験はもちろん大切だが、それだけでは変化に対応できない。いかなる状況でも、現状を把握し、次にどんな行動をとるべきか考える力が不可欠だが、基本的な理論・論理はその土台となる。実際、ごく基本的な経営戦略の考え方を知っていたら絶対にうまくいかないとわかる方策をあえてとり、失敗する状況をしばしば見聞きする。企業経営の基本的な理論・論理を日常業務とは別に学び、仕事に生かす姿勢が日本のミドルに欠け気味であることも、組織を重くする一因であろう。

　世界同時不況の影響を受けて、多くの日本企業の業績は急速に悪化したが、最新の調査でも、基本的な傾向は変わらない。外部状況が変わったからといって、組織はすぐには変わらないのだ。
　的確な対応策を素早く講じることができるのは、軽い組織である。重い組織には、極めて厳しい状況でも、組織に危機感が乏しい。少数の人々がどれだけ必死で立て直そうとしても、組織全体としての行動に簡単にはつながらないのだ。

党再建へ新機関設置＝鳩山政権と対決−自民の谷垣新総裁会見

9月28日19時36分配信 時事通信

　自民党の谷垣禎一総裁は28日の記者会見で、政権奪還を目指し「先頭に立つ」と決意を表明。そのための取り組みとして、国家ビジョンや党再建策を議論する総裁直属の「政権構想会議」（仮称）や、シャドーキャビネット（影の内閣）を設置する意向を明らかにした。

　会見で谷垣氏は「健全野党として、与党の政策の問題点をきちっと追及していく」と述べ、鳩山政権と厳しく対決する立場を強調。鳩山由紀夫首相が最優先課題に位置付ける子ども手当や高校授業料の無償化などを念頭に「大きな福祉、大きな政府にはそれに伴う負担があるが、民主党はその点を全然言ってない。これを続けると財政破壊になりかねない」と批判した。　

消費者物価2．2％下落＝マイナス幅、過去最大更新−7月

8月28日9時0分配信 時事通信

　総務省が28日発表した7月の全国消費者物価指数（CPI、2005年＝100）は、価格変動の大きい生鮮食品を除く総合指数が前年同月比2．2％低下の100．1となった。マイナスは5カ月連続で、比較可能な1971年1月以降で下落幅は3カ月連続で最大を更新した。前年にガソリンなどの価格が急上昇した反動が出た。

　マイナス幅が2％以上となるのは初めて。生鮮食品を含めた総合指数は2．2％、エネルギーや食料を除いた指数も0．9％それぞれ下落しており、デフレ傾向が一層鮮明になってきた。

　7月はガソリンが30．5％値下がりしたほか、灯油も43．4％下落。電力・ガス料金の値下げも物価を押し下げた。

　生鮮食品を除く食料は0．1％上昇したが、プラス幅は前月（0．5％）から縮小した。このほか、洗濯用洗剤など家事用消耗品の価格も下落に転じた。

　先行指標となる8月の東京都区部CPI（中旬速報値）は、生鮮食品を除く総合指数が99．7となり、1．9％の下落。下落率は2カ月連続で過去最大を記録した。