日本の会社は働きがいがない（2）

■従業員価値を決める五つの軸とは
このモデルによるとベスト25社とそうでない企業を分ける基本軸は五つあり、信用、尊敬、公正、誇り、連帯感であると主張される。簡単に紹介すると、
(1)信用とは、従業員が責任ある仕事を任されている
(2)尊敬とは、仕事を行うために必要なものが与えられている
(3)公正とは、学歴や人種などに関係なく、公正に扱われている
(4)誇りとは、自分たちが成し遂げている仕事を誇りに思う。この会社で働いていることを、胸を張って人に伝える
(5)連帯感とは、この会社は入社した人を歓迎する雰囲気がある

というような内容である。
なお、5軸は、大量の質問項目を回答者に提示し、そのなかから総合的に良いと判断される企業とそうでない企業を弁別するのに効果的な文章（良い企業と多数が肯定的に答えた文章）を選んで作成したものである。
Great Place to Work(R) Instituteは、同様の仕組みを全世界40カ国以上で展開し、ある意味では、従業員価値評価のグローバルスタンダードになろうとしている。詳しくは、斎藤智文著『働きがいのある会社　日本におけるベスト25』（労務行政）を参照してほしい。　または、Great Place to Work(R) Institute JapanのHPでもよい。

わが国の場合、どうなのだろうか。このコラムでも何度も強調しているように、私はわが国の雇用モデルの強みの源泉は、その長期性にあると考える。それも、いわゆる高業績のハイパフォーマーだけではなく、中間層の人材まで含めて、ある程度長期に雇用され、それによって文化や価値観が共有され、内部のコミュニケーションのコストが低くなり、チームや組織が強くなることで、日本の企業は競争力を獲得してきたと考えている。

■人材が流出する可能性をいかに食い止めるか
もちろん、このモデルだけが唯一の方式ではない。他の方式もあるだろう。でも、わが国の制度や歴史、文化的背景と整合的なモデルだと思っている。また、働く人も長期的な雇用を求める傾向が強いと考えられる。
したがって、経営としての課題は、流動化し、働く人の選択権が高まるなかで、こうした長期性をどうやって維持していくかにある。ここでいう長期とは、理論的に言えば、何回も繰り返される選択の集積である。一回ごとの選択で外部へ流れる可能性のある人材が、そのたびごとに自社を選択してくれる状況をどうつくり出すか、という課題だともいえる。

これが長期雇用の一つのとらえ方であり、すべてがこのモデルにいきつくわけではないが、労働市場の流動化や働く人の意識の変化など、このモデルで考えるのに適合的な要因が増加しているのも事実だろう。高業績者についても、それ以外の人材についても、ほぼ同様だ。選択の意識は強まっている。そして、残る選択をするときに、望ましい選択をしたという意識がない場合、雇用は継続しても、知的投資のレベルを下げるということも十分考えられるのである。そうした状況では、従業員価値を測り、理解することは重要な経営課題となる。
したがって、私は日本の場合（というか、おそらく他の国でも）、現在顕在化した価値だけではなく、未来への期待を要素として含んだ概念で、従業員価値を評価する必要があるのではないかと考える。つまり、未来への期待を原動力に、今残ることを選択するというストーリーである。　中核的なものとして、働きがい要素としては、「人材としての成長」や「達成感」、また、働きやすさ要素としては、「人生の展開に合わせた選択の可能性」や「公正に扱われること」などである。　

いずれにしても、こうした従業員価値を把握する試みは、新たな組織と人との関係のなかで重要な要素となる。　もちろん、すべての企業で、コストのかかるアンケート調査などをする必要はないかもしれないが、経営者として、働く者として、その企業が従業員にとってもつ価値を知ることは、ますます重要になるだろう。

働きがいと働きやすさは表裏一体のものなのである。　どちらか一方ではない。働きがいを追求するためには、働きやすさを提供しなくてはならないし、また働きやすさを提供しても、働きがいがなければ、ただの“従業員に優しい会社”である。既存の“働きがいが高い”企業ランキングを見て、しばしば首を傾げてしまうのは、働きやすさに特化した評価の仕組みになっているからだろう。（完）


当然ながら、企業業績の維持・向上には、そこで働く者の「働きがいと働きやすさ」を保持し向上させることは、必要不可欠な条件ということでしょう。　それは、絶えざる努力によってもたらされるものであって、一朝一夕にできるものでないことも明らかでしょう。　記事が紹介している「5つの軸」、役立つものだと思います。　だが、難しいのは、これらの価値観には個人差があり、個々人によって異なる判断基準が存在するということでしょう。　それらを組織共有の価値観として形成していかねばならないという問題です。　そして共通の価値観をただ提示しておけばよいということではなく、組織文化として共有化していくためのプロセスを用意しなければならないと思います。

例えば、JR西日本経営陣が事故責任を逃れるために行ったとされる一連の工作、これに関わった経営者たちには、「従業員価値」を高めるという文言は、念頭にはなかったということでしょう。　これは明らかに経営失格者ということでしょう。　またそこには、その行為を「見て見ぬ振り」をしてきた人たちも少なからずいたのではないかと、疑問符をつけなければならないと思います。　本当の事故再発防止策の出発点は、「従業員価値の向上」に取り組むことであるはずだと思います。