二次試験攻略のための一次知識

二次攻略のための一次知識１１～１６

マンパワーのメールマガジン連載の「二次攻略のための一次知識」に私なりの解答をしてみました。ご批判、ご意見等いただけましたら幸に存じます。

１１．成長ベクトル論

アンゾフは、企業の成長の方向性を、市場が既存か新規か、製品が既存か新規かの２つの軸を使ったマトリックスにより、４つに分類した。

１）市場浸透戦略
既存市場に既存製品をより深く販売して行く戦略。
コストが最小限ですむ。
営業力の強化、付随するサービスの強化、等により行う。
既存市場にまだ十分な大きさがあり、自社製品のニーズがありながら、営業力の弱さ等で販売できていない場合に採用する。あるいは、同業他社の顧客を奪うことで実現する。

２）新市場開拓戦略
既存製品を新市場に販売する。
既存市場が飽和し、あるいは競争激化等によりこれ以上の販売が見込めない場合に採用する。
新しい市場セグメントを発見し、アクセスするチャネルを獲得することが重要である。

３）新製品開発戦略
既存市場に新製品を投入する。

４）多角化戦略
新市場に新製品を投入する。

１２．シナジー
複数の経営資源を有機的に結合し、共通利用することで、その総和以上の力を売る効果。

販売シナジー：チャネル、販促、販売ノウハウ等

生産シナジー：原材料、資材、生産方式等

マネジメントシナジー：管理ノウハウ

投資シナジー：設備の共有、類似分野の研究開発等

１３．多角化戦略
成長機会の追及
適正な事業バランスによる収益性の安定とリスク分散
経営資源の多重利用と範囲の経済
未利用資源の活用

１４．規模の経済と範囲の経済
規模の経済とは、大量生産により、製品一単位あたりの固定費を減少させることによる単価減少である。これに対し、範囲の経済とは、シナジーにより、製品の変動費または固定費を削減することによる、単価減少である。

範囲の経済とは、シナジーによる単位あたり製造原価の削減であり、固定費の削減と変動費の削減がある。一定規模の市場で競争がある場合、生産量を増加しすぎると販売費が増加し、規模の不経済を生ずる。しかしその生産施設で異なる製品を生産し、同じチャネルで販売することにより、販売費を増加させずに、単位あたり製造固定費を減少させることができる。

１５．Ｍ＆Ａのメリット
新事業立ち上げの時間を節約できる。
互いの未利用資源の活用による成長の経済が実現できる。
互いの事業の補完関係、相乗効果による範囲の経済
複数事業のポートフォリオによるリスク分散
規模の経済

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二次試験攻略のための一次知識⑥～⑩

言わずと知れた、マンパワーのメルマガに加藤講師が連載している記事に、私なりの解答をつけてみました。
問題は、http://www.nipponmanpower.co.jp/train/m-maga/index.php3　からメルマがを参照してください。

⑥ドメイン

ドメインは企業の事業領域である（15）

企業の事業活動の展開領域である（15）

ドメインは事業を行う上で定めるべき活動の範囲を規定したもので、事業の基本方針を明確にするものである。
(50)

ドメインとは、競争環境の中で、経営資源を自社の得意な分野に集中するために定めた事業領域である。具体的には、標的市場セグメント、市場のニーズ、および提供する価値を定め、成長の方向性を規定したものである。
(100)

⑦
エイベルは、ドメインを「市場」「顧客機能」「技術」の三つの規定軸を用いて決定することを提唱した。

ドメインは、標的とする市場セグメント、そのセグメント内の顧客が要求する機能、企業の独自能力で決定する。

⑧
１）意思決定の注意の焦点が定まる→必要な資源が明確になる
２）組織の一体感が醸成される
３）社外に対し、事業の方向性のメッセージとなる

⑨経営資源
ハードな経営資源
　ヒト
　モノ
　カネ
ソフトな経営資源
　情報・ノウハウ

⑩
多重利用が可能である。
模倣が困難（パス依存性）である。
消費しない。

とりあえず、こんなところでしょうか。

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二次攻略のための一次知識

言わずと知れた、マンパワーのメルマガに加藤講師が連載している記事に、私なりの解答をつけてみました。
問題は、http://www.nipponmanpower.co.jp/train/m-maga/index.php3　からメルマガを参照してください。

①
計画・組織化・命令・統制・調整

②
計画・組織化・動機付け・統制・調整

③
技術活動・商業活動・財務活動・保全活動・会計活動・管理活動

④
価値前提：目的の決定
事実前提：手段の決定

意思決定プロセス
　情報活動
　設計活動
　選択活動

⑤
トップマネジメント：戦略的意思決定
　収益性の最適化
　製品ー市場の選択
　成長方式、成長のタイミング、多角化戦略
　非定型的意思決定
　主権的意思決定

ミドルマネジメント：管理的意思決定
　最適の業務達成のための資源調達と配分
　資本・人材などの調達
　情報・業務システム
　権限・責任関係
　諸矛盾の解消

ロワーマネジメント：業務的意思決定
　日常業務の効率化のための手段の開発
　業務上の目標
　業務遂行の日程
　業務遂行の方法・手段
　定型的意思決定
　分権的意思決定

加藤先生が連載第一回に①～⑤を、連載第二回に①～④を、第三回に⑤～⑧を書いていらしたので、ここで番号が重複します。

①
ⅰ）環境変化への対応

ⅱ）環境適応のパターンを将来志向的に示す構想であり、意思決定の指針となるもの。

②
環境と企業とのかかわり
将来の方向・あり方に、一定の指針を与える構想
意思決定の指針・ルール

③
　環境変化への対応
　成長の方向性の探索
　競争優位性の確保
　経営資源の有効配分

私のブログに以前書いた「ちか八煎餅」の近氏は、まさにこの通りのことをやりました。

それまで、ＪＲの乗降客はお店の前を通っていたのに、駅前開発により乗降客の流れが自分の店の前を通らなくなる、という環境の変化に見舞われました。

このときに近氏は、駅ビルでは売っていない手焼きのお煎餅を売る、という方向で成長をしようと考えました。

しかしそのための技術がなかったので、老舗のお煎餅屋さんで修行をすることで、手焼きのお煎餅を焼く技術という競争優位性を確保し、

年間数千万の売上があったタバコ部門を廃止して経営資源を手焼きお煎餅に集中することで、業績回復を果たしました。

④
全社戦略：全社としての成長の方向性に関する戦略。成長戦略、多角化戦略など。機会に強みを投入する

事業戦略：競争環境の中で事業を拡大するに当たって、競争をどう回避するか。脅威を回避する

機能戦略：競争戦略を実行するに当たって、オペレーションの課題を解決する。脅威が弱みを直撃するのを回避する。

⑤

ＳＷＯＴ分析の意義は、企業内外の環境の客観的な分析により、企業の成長の方向性の指針を与える点にある。
(50)

ＳＷＯＴ分析は、企業の成長のための方向性の指針を与える。またそれと同時に、その戦略実行にあたって補強すべき企業の弱点と回避すべき競争戦略上の脅威を明確にすることにより、成長の可能性を高める方法である。
(100)

ＳＷＯＴ分析の意義は、①経営環境を内部と外部、好影響と悪影響に分類することにより、収集すべき情報と評価の方法を明確にし、客観性を高める。②企業の強みと事業機会を明らかにし、今後の成長戦略の方向性の指針を与える。③企業の弱みと脅威を明らかにすることによって、戦略策定にあたって補強すべき企業の弱点を明確にする。④回避すべき外部の脅威を明確にし、競争戦略の方向性と獲得補強すべき競争優位性の方向性を与える
。(200)

今頃になってこんな復習をするのは遅いのかもしれませんが、私にとって必要なことだと思います。内容に関して、ご批判、ご指摘等をいただければ幸いです。