二次試験・過去問研究

２０年財務

２００８年財務

第１問
①売上高対売上原価比率　　７６．３６％

設備の老朽化によるメンテナンス費用の増加と、従業員の高齢化による給与の増加が売上原価を上昇させ、収益性を悪化させている。

②自己資本比率　　１５．９８％

利益が少ないことによる剰余金の積立不足と長期および短期借入金が多いため資本構成を悪化させ安定性を低下させている。

③キャッシュフローマージン　　２４０％

借入金が多いために、支払い利息が増加して収益性を低下させ、現金が少なくなり、それを借り入れで賄うという悪循環に陥っている。

（痛恨のミスです。インタレストカバレッジレシオのつもりでした。しかも分子と分母が逆です。）

第２問
△１０，２４５百万円

Ｄ社のキャッシュフローは極めて危険な状態となる。対策は保全の強化と人員整理などによるコスト削減を行うことである。

第３問
（１）１,８５０万円　　２,７３５万円

（２）１,１８３万円

第４問
（１）
問題点は以下の３点である。①金利による収益性の低下。②自己資本比率低下による資本安定性の低下③返済によるキャッシュフローの流出。

（２）
社債または優先株による出資とすることで、経営権を維持したまま出資の受け入れが可能となる。

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２０年生産事例

第１問
複数取りやコスト低減の金型の提案力である

携帯電話や自動車分野等の既存顧客に対して、生産性を高めコスト低減に役立つ金型を提供することを提案する。これによって受注を回復し、売上の維持・確保を図ることが考えられる。

第２問
（１）
新製品による新たな成長の機会ととらえるべきである。海外進出企業の現地調達と国内生産の低迷による市場縮小により、金型需要が減少している。Ｃ社の成長のためには新たな市場への進出が必要であるので、この要請を新たな成長の機会ととらえるべきである。

（２）
生産面の課題は以下の３点である。①既存の設備での対応または新規設備の導入により、生産体制を整備すること。②大型製品用金型の部品の外注先の確保。③大型製品用の金型製造のためのノウハウを蓄積することである。

第３問
生産計画のデータを共有すべきである。具体的には各案件の納期とすべての部品の必要時期、および生産開始時期のデータを共有すべきである。これによりＣ社と外注先を含めたバリューチェーン全体の余力管理を行うことで、受注の集中への対応力増強効果がある。

第４問
仕上げ工の育成方法としてはＯＪＴを中心に行うべきである。従来品のうち難易度の低いものから仕上げ作業を担当させ、これを熟練者が指導して技術の承継と向上を図る。今後は海外へ社員を派遣して、海外進出企業の金型の修理やＣ社の海外生産の可能性が考えられる。

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２０年マーケ事例

第１問
中居一人が一部屋を担当などのきめ細かい対応が支持されたことである。

茶室などの、静寂と和みのコンセプトが顧客に支持されたことである。

第２問
新規顧客の獲得を目的としたプロモーションが少ないためである。

競合温泉ホテルの出現とネット予約による競争の激化に対応していないことである。

第３問
問題は、洋室を追加することで、中居によるきめ細かな対応ができなくなり、和風の風情を求めるターゲット顧客のニーズに適合しなくなる点である。

問題は、メインダイニングによる食事が和の風情を失わせてしまい、競合である温泉ホテルと同じサービスを提供することになり同質化競争を生じる点である。

第４問
１）
誕生日・成人式等の家族のイベントや、正月等の季節のたよりを、毛筆のＤＭで発送し、大手との差別化を図る。

２）
ホームページにより純和風の旅館の風情を訴求したうえで、旅行代理店と契約して顧客獲得を図る。

第５問
温泉自体を地域資源として活用する。具体的には、組合員の共同出資により露天風呂を開設し組合員の宿泊客が自由に入れるようにしたり、宿泊客が組合員の旅館の風呂を相互に入浴できるようにして温泉巡りをさせる、などによるかけ流し問題の解決が考えられる。

無農薬・有機野菜や無添加飼料の豚肉などの産物を資源として活用する。具体的には、これらの産物を地域ブランドとし、組合員の旅館で食材として使用し、土産物としても販売する。また、みかん狩りやイチゴ狩りの案内をする。

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２０年組織事例

再現答案をアップします。

第１問
Ａ社の強みは、メニューや味、盛り付けなどの品質の高さ、保管・輸送時などの温度管理体制、および、発着時間に合わせて確実に配送する体制である。これらは、顧客の要請に応えることで獲得してきたものである。

第２問
Ａ社の商品は、顧客である航空業界にとっては一次品質ではない。安全性、定時離発着率等の欠くことのできない品質に比べて優先順位が低いため、Ａ社にとっての買い手の交渉力が強く、低価格要請は強い圧力になる。

第３問
　全社的なコスト削減に有効であったと考えられる。料理長は料理部門のみの部分最適しか行わないが、工場長に権限を委譲することによって調達、製造、発送、販売・営業、サービスにわたる全体最適によるコスト削減が可能になりるため、全社的なコスト削減効果があると考えられる。

第４問
　ＳＷＳは、セル生産と同じであるので、仕掛在庫の削減による廃棄損の減少と、リードタイム短縮によるスピードアップの効果の可能性がある。効果的に機能させる課題は、従業員の教育・訓練による多能工化と、作業標準化による品質・食材の使用料の均一化である。

第５問
成功すると思う
Ａ社食品は競争の厳しい航空業界でシェアを拡大する品質があり、ケータリング会社からのホテル向けの需要もある。同社を使ってミニカップ入り食品を販売することで、一般向けの販売に成功する可能性がある。

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１９年組織事例

１９年組織事例です。

１１月に入ってから作った再現答案なので、かなりうろ覚えです。

第１問
宝飾品市場は好転しつつあるとはいえ、今後どの程度まで拡大するか不明であリ、いつ縮小に転じるか分からないという不透明さがある。また必需品でないため、日本経済が回復しても業界が回復するとは限らない複雑さがある。

第２問
　インストアショップ展開のメリットは、出店している商業施設自体の集客力を利用できるため、少ない広告宣伝費用で広い商圏をターゲットとすることができる点である。デメリットは、商業施設全体のコンセプトに合わせなければならず、独自のコンセプトでの店舗運営が制限されることおよび家賃とロイヤリティコストである。

第３問
直営路面点の戦略的位置付けは、①Ｘ，Ｙ両ブランドの認知度を高め、ブランド・イメージを確立すること、②顧客のニーズを取り込み、新しいデザインに活用すること、の２点であると考えられる。

＜終了５分前に、施策が書いてないのに気付き、急いで何かを書いたのですが、あわてていたので何を書いたのか思い出せません。＞

第４問
設問１
平均単価10万円以上のＸブランドは、Ｙブランドと比較して販売が困難である。また購買層は販売員より高齢であると考えられるので、販売員の心理的ストレスも大きいと考えられこれらが労働条件に反映していない。

設問２
インストアショップは、出店した商業施設のコンセプトによりターゲットを限定されてしまう。このため、従業員が店舗イメージを工夫する自由度が低く、職務拡張によるインセンティブが低くなるためと考えられる。

設問３
不満の原因は、上司が男性の正社員であるため、男性でないと上のポストには就けず、将来のキャリアが限定していることである。取るべき施策として、商品企画、新規デザイン等の管理職への女性の登用を提案する。

第５問
まず直営店を使って顧客の好みを調べ、これを新しいデザインへ反映させる。これと同時にＸブランドを店舗で積極的に告知してブランドを確立し、高付加価値化を図る。必要に応じて店舗の選択と集中も考慮する。

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