as0*0*jpのブログ

■お客様の期待を越える顧客価値を提供する！■

　　　　　　　　　　

値段が少々高くともお客様にとって気にならないのは、得られる顧客満足がお客様の期待値よりも高いと言うことだと思う。



と言うことは、提供する顧客価値を高めればいいのだ。


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【本文】

■お客様の期待を越える顧客価値を提供する！■

順番は忘れたが、「速い、安い、旨い」と言う合言葉の牛丼店がかつて隆盛を極めた。

ずいぶんセコイ商売のようにも思えるが、並みの牛丼一杯から利益が10円と言われたこともあったが果たして今はどうか。

駅のホームの立ち食いそばは「速い、安い」の二つは共通するが、「まずい」とくる。

しかし、時間のないビジネスマンが何か胃袋に入れなければならないときは重宝する。

もしまともなビジネスでゴーイング・コンサーンを目指すのであれば、強烈に差別化された顧客価値を提供しなければならない。

例えば、千葉県船橋市にPと言う繁盛しているパン屋があり、焼きたてのパンをちょっぴり高い価格で提供するが、開店前から大勢のお客様が行列を作る。

家族で大量に買い込んでどうするのかと思えば、テラスのテーブルの上で食べ始める人もいる。

コーヒーはサービスだから何杯でもお代りできる。

見知らぬ人同士がいつの間にか友達になり、コミュニティができてしまうほどだ。

＝コンピテンシー宣教師＝

     

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■年功制を蔑視すべきではない！■

【心に刻んでおきたい言葉】

 

社員教育に莫大な資金と時間を投資している会社がある。

そのような会社ではいまだに年功制を継続している。

経歴が古い人が実力も上と評価するのは自然の姿と考えているのだ。

 

〜人財＜その３１＞〜

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【本文】

 

■年功制を蔑視すべきではない！■

 

今でも年功制を継続している大企業がある。

 

その一つがデンソーだ。

 

経歴の古い人が全ての面で優れていると考えるのは確かに問題がある。

 

それゆえ、デンソーでは抜擢制人事制度と併用して年功制を維持していると言う。

 

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例えばブロ野球の世界では入団時はアマチュア時代の実績を参考に契約金や年棒が決まる仕組みになっている。

 

だが、育成契約の選手でも昇格して一群で活躍すれば瞬く間にドラフト上位指名の選手やベテラン選手を追い抜くことができる。

 

会社ではスポーツ界のようなドラスチックな制度はなじまないのではないかと思う。

 

会社としてしっかり教育訓練を積むから経歴の古い人が実力も上になる確率が高いと見るべきで、抜擢制度と併用する年功制度は妙に納得感が得られる制度なのだ。

 

＝コンピテンシー宣教師＝

     

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■ 仏につかえる僧侶までもがあおり運転する時代！ ■

　　　　　　　　　　　

 今年の一月の話だが、堺市であおり運転をし、運転手の胸ぐらをつかんだ僧侶が遅ればせながら書類送検された。



警視庁長官が宮崎事件を受けて「あおり運転は極めて悪質な行為で刑法の適用を含めて取り締まりを強化する」と大号令をかけたことによる。



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【本文】




■ 仏につかえる僧侶までもがあおり運転する時代！ ■




僧侶の車が繰り返し急ブレーキをかけてあおったうえ、袈裟を着たまま車を降りて被害者に「降りてこい、こらあ」などと怒鳴る様子がドライブレコーダーにとらえられていた。




僧侶は「ついカッとなって」と釈明しているとか。




この事件が明るみに出て驚いたのはお寺関係者。




とりわけ檀家の人たちだ。




「なんだ、なんだ、うちのお寺の僧侶じゃないか」。




坊主のくせしてやるもんだ。




檀家関係者や地元ではこのうわさで持ち切り。




このくそ坊主、きっと穴があったら入りたい気持ちだろう。




仏につかえるとは真っ赤なウソ。




昔の坊主は表向きは、精進料理しか食べていないように振舞っていたが、今の坊主は生魚も大好きだ。




いわゆる生臭坊主だ。




さすがに袈裟は付けていないが、キャバクラにも行って堂々とホステスを膝の上にのせて楽しんだりしている。




それは許せるが、あおり運転は許せない。




檀家の人たちにどう申し開きをしたのだろうか。




＝　コンピテンシー宣教師　＝

     

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■部下の「幼児性」を伸ばして人財に育てる！■

【心に刻んでおきたい言葉】

 

「幼児性」の目立つ部下を持った上司は苦労する。

奇抜な意見を言うことはあるが仕事のフルコースを任せても独りで完遂は難しいからだ。

でも「幼児性」を一つの能力と考えて伸ばしてあげると人財に成長する可能性が高い。

 

　〜人財＜その３０＞〜

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【本文】

 

■部下の「幼児性」を伸ばして人財に育てる！■

 

昔から「十人十色」と言われているように、人はみんな性格が違う。

 

ではその性格はどんな要素から形成されているか考えて見よう。

 

性格形成には三要素あり、「幼児性」、「ペアレント性」、「アダルト性」の三つと考えられる。

 

この三つの要素が現在どんな大きさに形成されているかによって性格が違ってくるのだ。

 

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幼稚な考えで幼稚な行動をとる人は「幼児性」の要素が極めて大きく形成されているのだ。

 

でも「幼児性」が生み出す創造性が、すばらしいアイディアを創出することがある。

 

発明王と言われたエジソンは「幼児性」が大きく形成されていたから創造性を発揮して次々発明することができたのである。

 

管理職の皆さんは部下の「幼児性」に気付いたならそれを抹殺するのではなく伸ばしてあげることに挑戦してほしい。

 

　＝コンピテンシー宣教師＝

   

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■ 新入社員はなぜ３年前後で３割も辞めていくのか！ ■

　　　　　　　　　　　　

 どこの会社も人手不足にあえいでいる。



結構繁盛しているのに仕事をこなすことができず、労務倒産する中小企業も多い。



そんな中、大企業でも相も変わらず新入社員の約３割は３年前後で辞めていく。




なぜ歯止めが利かないのか。





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【本文】




■ 新入社員はなぜ３年前後で３割も辞めていくのか！ ■




新入社員の３割前後が３年前後に辞めていく話はずっと以前から分かっている。




せっかく一生懸命就職活動をして希望に近い会社に入社できたのになぜいともあっさりと辞めていくのだろうか。



多くの企業は指をくわえてみていたわけではなく、あれこれ手は打ってきた。



だが、打った手がそれほど効果的でなかったということだろう。



いろいろ分析してみると辞めていく若手社員の層は多岐にわたっている。



仕事とミスマッチの人もいる。



仕事上で先輩や上司に叱られたりしているうちに嫌気がさして辞める者もいる。



職場の人間関係の軋轢に耐え兼ねて辞める者もいる。



だから多くの会社では定期的に上司と部下の面談を繰り返してコミュニケーションを図るなどしてメンタル面までフォローしてきた。



だが、辞める人の中には仕事がよくできて人間関係も特に問題もなく、忍耐強い人がかなり含まれているといえ事実がある。



そのように人は会社に対して物足りなさを痛感し、長居は無用と判断したようだ。



そしていろいろ改革を提案してもプロパーの古参部長たちの壁が厚く、改革の足かせになっていて、岩盤を破ることができないと判断した人も多い。



このような人は、行く先がすぐ決まり、他社に再就職したり自分で起業したりして自己実現を図っている。



企業は、せっかく採用した社員なのだから優秀か優秀でないかは別にして長く居ついてもらえるような施策を考え、実行に移すべきではないか。



＝　コンピテンシー宣教師　＝

 

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