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以前にもアップしたことがあるような気がする...^^;v |

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こんにちは、ゲストさん
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以前にもアップしたことがあるような気がする...^^;v |
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サッカーのワールドカップ盛り上がってますね♪ 今年の日本は強い!! って思ってる...得点できてるもの!! フリーキックも絶賛されてる♪ ぜひ次の相手無失点だっていうパラグアイ(調べた ^^)にも勝って欲しいね!! 風穴を開けて欲しいね!! ^^v 岡田監督の采配...開き直ったっていうのが閃き/直感が冴えてる...サッカーは芸術に似てるもの...美しいって思えるボールパス/シュートあるものね♪ ど素人なわたしは知らなかったけど...ゴールと認められるボールの取り決めってのがあるんだ ^^ ギリちょんでキーパーが掻き出せたらセーフなんだね...^^ ポールに当たって入らないのを良く目にするけど...ボールのスピンもそうだろうけど...ボールの大きさ、ゴールの大きさ、ゴールポストの太さ...全てが微妙にどちらかに微笑んでるんだよねぇ...^^;v わたしゃ...ボーリングじゃガーター得意だけど...これってキーパーのいないところを狙ってるって意味じゃ正攻法じゃない...?...っていうか...最初からゴールはずれてるってか...^^; Orz... 友人に聞いた話で...サッカーの醍醐味を出してるのは...オフサイドだって... わたしゃ...ゴールポストで跳ね返されたシュートの多さを見てると...ゴールの大きさも悲喜交々を生んでる大きな要因だと思っちゃう...^^;♪ 「得点について ボール全体がゴールの中(ゴールポストの間とクロスバーの下でゴールラインの外の空間)に入れば1得点となります。得点するためにゴールにボールを放つことをシュートと言い、得点することはゴールとも言います。基本的に敵陣ゴールにシュートを行って得点を重ねますが、まれにミスキックやボールが体に当たったりすることにより自陣ゴールにボールを入れてしてしまい(自殺点)失点してしまうことがあります。 (1)の場合はボールの一部だけ、
(2)の場合はボールの半分だけ、 (3)の場合でもボールの一部がまだゴールに入っていなので、(1)〜(3)はすべて得点としては認められません。 (4)のようにボール全体がゴールの中に入った状態のみ得点として認められます。」 |
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「 「聖徳太子真影」 絹本著色 縦106.5cm 横47.5cm
親鸞は、聖徳太子への信仰が篤く、建仁元年(一二〇一)京都六角堂に百日参籠し、聖徳太子の示現により、東山吉水の法然房源空を訪ね、弥陀の本願他力(専修念仏)に帰した(「恵心尼消息」)。また聖徳太子は、十六歳の時(実は十四歳)用明天皇の病に際して衣帯をとくことなく日夜看病につとめ、香炉をとって平癒を祈ったと伝える。このため真宗寺院で七高僧像とともに安置する太子像は、この時の十六歳孝養像である。
長命寺に伝わる「聖徳太子真彭」も、十六歳孝養像である。 」
組織を動かすことが、管理者固有の仕事であることは当然ですが、その際、しっかりと覚えておかなければならないことがあります。それは、組織の運営原則といわれるものです。
当然、管理者研修には、どこかで含まれなければならない一般常識というものでもあります。 少なくとも管理者研修でおさえておきたいのは以下の3点です。 (1)「指令系統統一」の原則 これは、部下が直接指令を受ける上司は一人であるという原則です。もちろん、指示だけではな く、報告なども含まれます。案外軽視されがちですが、何かあったときに、部下が困ったことになります。情報が、組織の原則に従って流れるために必要なことでもあります。課長が知らない仕事を部長から指示されたりすると、どんなことになるか、難しいことではありません。 (2)「統制範囲限界」の原則 管理者が、直接管理できる部下の数は適正でなければならないということです。通常、スパン・オブ・コントロールという言い方で知られています。 管理者が直接管理できる人数には、限界があり、それを超えると適正な管理が難しくなるというものです。一般には、その数は5〜7人程度といわれています。 (3)「同質的な職務割当」の原則 ある特定の部下に対して割り当てる職務は、同じような性格のものにすべきだという考え方です 。経理もやるは、営業もやらせるは、現場作業もやらせるはといった支離滅裂な仕事の与え方では、自分の仕事が何かという認識も育たず、組織の中における役割意識も育成されないものになり、モラールのアップも図れないというものです。 管理者への登用にあたっては、管理者研修等でしっかり理解させておきたいものです。 組織運営にあたって忘れてはならない原則がこの「権限委譲」の原則です。
案外と日常運営の中で、曖昧にされがちで、トラブルや組織づくりの障害になるテーマですので 、管理者研修でしっかりおさえておきたい原則です。 管理者が部下に仕事を割り当てるにあたっては、その分野にかかわる権限を委譲しなければならないという考え方です。この考え方は、割り当てた仕事を遂行する上で、必要な権限委譲がなければ、事実上、仕事の割り当てにならないし、部下もその気になって、仕事に向かうことにならないと鋳物です。 人は、自らの裁量に基づいて仕事をするときに、やりがいや充実感を得るものです。管理者は、細かいことをいちいち指示するのではなく、部下自身の考え方や意思を尊重し、その仕事の実現にむけてサポートするといったことが、人材育成や能力向上にとって大きな役割を果たすのです。「権限委譲」は、部下の人間性尊重や自己実現、能力開発、さらには職場の活性化といった多くの期待が可能になるものです。こうした管理者層を作るためにも、管理者研修の中で、権限委譲の考え方、さらにその制度といったものを、しっかり学んでもらうことが必要です。」 「組織は、構成員が相互に有機的かつ機能的に活動でき、しかも効率よく成果をあげることを目的として作られるべきものである。決して機能があるからといって、軽軽しく組織を作らない方がよい。「始めに組織ありき」ではなく、原則的には「人あり、然る後、組織あり」という考え方でなくてはならない。従って、組織の構築は、管理者の能力に応じて行わなければならない。
日産コンチェルンの創始者である鮎川義介は、「社長を務まる人材が育ったら、部門を独立さて新会社を設立する」という方針であったそうである。その結果、あらゆる分野に優秀な企業が生まれ、成長して大企業となり現在まで続いている。新しく組織を作りたいと思っても、その組織を統括する適材者がいないときは作るべきではないのである。
管理者の最大の任務は、部下に対して時機を過(あやま)たず、的確に、しかも分かりやすく指示命令することにある。その指示命令が末端まで到達することが大事で、部下の人数も多過ぎず少な過ぎず、管理者の能力に合わせなければならない。最も管理しやすく、しかも効果が発揮できる人数を配置しなければならない。
普通よりちょっと優秀な管理者でも、管理できる人数は5〜6人が限度と言われている。仮に、その5人に5人の部下をつければ25人となる訳で、間接的にしろ25人の日常の活動状況をつぶさに見るのは並大抵の管理ではない。中には10人くらいの部下を管理できる管理者もいるかもしれないが、そんな優秀な人ばかりではない。テキパキと手際良く指示できる管理者はむしろ少なく、なかなか決断出来ずに逡巡してばかりいる管理者や他人に意見を聞いてからしか決断できない管理者の方が遥かに多いのが実状である。こんな管理者では処理案件が滞留して業務に支障を来すことは目に見えている。従って、とても大勢の部下をもたせる訳にはいかない。管理可能な部署の数も同じである。緻密な経営を行いたければ、一人の部門長に任される部署の数は、せいぜい3部門程度に抑えた方がよい。4部門以上を統括的に見れる人は相当に優秀な人である。目を凝らして一点を見つめると、周りがぼやけて見えなくなるように、仕事も一つの業務や一つの部署に根を詰め、埋没すればするほど全体の動きが見えなくなる。ということは、組織を作るときは人数は5人以下、部署は3課以下というような基準を設けておいた方が無難ということになる。その通りで、部長には3課を見させ、課長には2〜3の係を見させるくらいが丁度よいのである。
企業が成長しているときは、どうしても人員が増える。人が増えれば、ごく自然に部門も増える。このような状況のときは、肥大化組織になりがちなので気を付けなければならないが、もっと大事なことは「管理可能な数の原則」を忘れないことである。そうすれば、必然的に係が増え課が増える、課が増えれば部が増える、部が増えれば事業本部を設けなくてはならない、ということになる。一見、外見的には、組織の肥大化現象のように見えるが、案ずることはない。これは組織が健全な発展を遂げているために起こる現象であって、いわゆる経営的に問題視されるような組織の肥大化ではない。
逆に、係や課を増やしたくない、あるいは管理職を増やしたくない、といった理由だけで構成人数を増やすことの方が、むしろ隅々まで目が行き届かなくなって、組織の肥大化現象を起こすことを知らなければならない。」
知らなかった...^^;
先輩に...同時に何十冊も同時並行で読書してるって方がいらっしゃる...^^;v
ま...本もすでに何十冊も上梓されてるけどね...^^
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前にもアップしたような気が...^^;v
ツツジ
http://tanmen.tamaliver.jp/e23409.html より Orz〜
サツキ
http://mt-blog.ivp.ne.jp/cave_de_relax/archives/030/post_1095/ より Orz〜 「サツキはツツジ科の一つで、正式には「サツキツツジ」。
一番大きな違いは季節感。サツキは、ツツジより1か月ほど遅い文字通り皐月(5月)に開花する。5月に花が咲くので「皐月」、ホトトギス(杜鵑)が鳴く時期なので「杜鵑花」とも書く。新芽の伸長時期も異なり、ツツジが4月頃開花し新芽はその後伸長するのに対し、サツキは新芽が伸長した後の5〜6月に開花する。 サツキは朱赤色または紅紫色の花を付けるが、ツツジに比べると、やや花が小型であり、ろう細工のような光沢を持っている。枝振りがツツジは直上性、サツキは横開性。葉の表面が光沢があり毛が少ないのがツツジ、サツキは光沢が少なく毛深い。また、赤と白が混じっているもの(混色)があり、同じ植物体に遺伝子の異なる細胞が混じっている「キメラ」と呼ばれる。 サツキの原種は、日本各地の渓流沿いの岩場などに自生する「岩つつじ」。この原種に品種改良を重ねて新種として作り出されたものがほとんど。しかし、皐月盆栽の名品では、原種といわれる種類のツツジが今もなお数多く残っているとのこと。」 まあ...今咲いてるのが皐月と思ってればいいようですね ^^v?
ツツジ(躑躅)とドクロ(髑髏)と躊躇の話は...すでにアップしてた...^^;v
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いまテレビのクイズでオペ室のタイトの光源が複数なのは何故?って問題出たけど...
さすがにこれは知ってました...^^
術野が陰で暗くならないようにするためなのよね!!
『iLED』
「様々な分野で注目を集めているLED。そのテクノロジーを用い、世界で初めてバルブすべてをLEDで構成した次世代型無影灯、それが『iLED』です。LEDの「省電力・長寿命・低廃熱」というバルブ特性を最大限に生かし、地球環境に配慮した画期的な製品です。同時に、最大照度160000Lux(iLED5)、照野径、深部残存照度、演色係数、色温等、無影灯として最高峰の性能を達成しました。また、術者の間で意見が分かれる「無影灯の適正な色温とは」という問題に対し、『iLED』は世界初の色温調節を可能とし、あらゆる術者、術式、手術部位に適した光を提供します。」
たしかに...むかしは熱かったし...消費電力もバカにならなかったかもねぇ...^^v
いまは...信号も車のヘッドライトもLEDに取って代わられてるし...昔ながらの裸電球も懐かしいけど...蛍光灯も消えつつあるんですよね...^^;
夜の殿堂たる煌々たるパチンコ店もLEDにすればいいのに...ね...?
ステルスってどんな意味だったっけ...?
これは...逆に...たしか...電波を吸収するんじゃなかったっけ...?
http://ja.wikipedia.org/wiki/ステルス性 より
F-117 ナイトホーク ステルス攻撃機
「ステルスの本来の意味は「こっそり」「隠れる」などである。ステルス性を実現するための軍事技術がステルス技術であり、電波の反射、赤外線の放射、地球の磁力線の変形、音響的被探知、視覚的発見の抑制などである。レーダーが発達した近代においては、非常に重要な技術であり、最新の兵器(特に車両や船舶、航空機)は多かれ少なかれ、ステルスを意識して設計されている。
人間の感覚器官による発見を防ぐための手段は、古くより行われてきた。例としては、忍者が足音を忍ばせたり、騎兵が馬の嘶きを消すこと、槍兵が穂先の反射光を消すこともステルス技術である。低騒音技術、低視認技術(カムフラージュ、代表例は迷彩)など、環境全般に影響を減らし発見される事を防ぐ行為は、広義のステルスと言える。
ステルス兵器と言えど、絶対に発見されない訳ではない。レーダーに十分近づけば発見される。
原理まずレーダーが物体を探知する仕組みについて説明する。
ステルスで議題となるレーダーとはすべて一次レーダーである。航空交通管制に使用しているトランスポンダと情報を交換するような二次レーダーが議題となることはない。電波が物体に当たっても反射波が戻ってこなかったり、反射波をレーダーが拾えなければ、レーダーは物体を探知出来ない。レーダーは反射波を捉えることによって物体の存在を探知している。そこで、以下の2点を工夫することでステルス性を向上できる。
それぞれは「形状制御技術」と「電波吸収体技術」によって実現化が図られている。」
*なるほど...♪
発想は似てるかもね...乱反射を人工的に作り上げちゃうってことだもんね...^^
光学ステルス...ユーディの光なんて言葉もある...またいずれ...^^
これなんか...生物が生存をかけてすでに発明してると思えるんだけどね...^^v
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