ワクワク「場」つくりと幸福の羅針盤

ハピネスワークを支える 総務FM・人事・広報ネットワークの拡大とステータス向上を目指して!
『インナーブランディング』は、企業等の組織で働く人たちに対する「感動」マネジメントとも言えます。

私たち仕事人は、喜びを感じられる仕事、面白い仕事、ワクワクする瞬間を楽しめる仕事ができると、達成感や満足感を感じるものです。


そして、私たちが満足感や達成感を味わえる頻度を高め、自分が属する組織で働ける喜びや誇りを感じられる時間・空間を創り出す事!それが『インナーブランディング』の目的であり、感動マネジメントの「場」つくりと言えます。



「感動」とは、情動を揺り動かす心の現象であるとともに、期待や予測していたことを越えた何か! 言い方をかえると、予想外価値を与えてもらった時に感じる「サービス価値」でもあります。

「えっ、うそー!こんな事して貰っていいの?」といったものです。
何か得した気分になりますよね。


予想外価値は、当事者に対する能動的なサービスから生まれるものであり、この「感動」を与えられるサービスを提供するには、対象者の「望み」を知るだけではなく、対象者の「気持ち」を掴み取る事が必要です。


対話の中から「望み」を知り、さらに個性を観察しながら「心」を読む事で感動を与えられるサービスが提供できます。


感動体験をした人は、予想外サービスをしてくれる企業や組織に対しブランド価値を感じ「ここで働きたい」「もっと貢献したい」「○○さんの為に頑張りたい」....といった思いを持ってくれる可能性が高くなります。

私は、顧客感動を呼び起こす活動も「場」つくりの一つであり、総務FM部門で実践してゆく事が大切だと思います。

総務FMプロフェッショナルは「感動プロデューサ」でもあります。

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企業や公共組織が、イノベーションに繋がる付加価値創造や、高品質の公共サービスを安定的かつ躍動的に推進してゆくには、働く人々のモチベーション、エンゲージメント、そしてワクワク感や達成感を体感できる「幸福働」の環境整備が必要です。

「幸福働」の環境整備こそ「場」つくりの本義ですが、今日は、組織活力源となる「資本」の色々と、中でも重要視すべき「幸福資本(情的資本)」を増やす考え方を紹介します。


便宜的な分類方法ですが、私は、企業や行政組織の経営(公的サービス)資源ないし資本には、

1.事業資本 (ビジネス・キャピタル)

2.社会資本 (パブリック・キャピタル)

3.知的資本(インテレクチュアル・キャピタル)

4.人的資本(ヒューマン・キャピタル)
そして
あまり一般的ではありませんが、

5.幸福/情的資本(エモーショナル&ハピネス資本)
があると思っています。


財務諸表から読みとれる金銭資本たる1と2の資本、資産的要素は分かりやすいのですが、3,4と5の資本要素は、資本市場からの評価が難しいこともあり、経営者視点からは優先度が劣後してしまいがちな要素です。

特に5の「幸福・情的資本」は、経営の常識からはあまり語られていない「資本」価値です。
私の持論ですが、新たな価値を創造し、アイデアやイノベーション創発してゆく原動力は、「人間資本」であり、3,4と5の重要性はある意味1や2より優先度が高い資本要素であり、特に5の要素が最も重要な資本!ではないかと考えています。

その理由は、組織社会における価値創造活力の源泉は、働く人々の熱意、情熱、意欲、やる気、そして夢希求、つまり「幸福感」に依るところが大きいと思うからです。

然し乍ら、今の組織社会の傾向は「目標管理・成果主義」Management by Objectives が主流であり、勝ち組の「優秀」さを演出する社職員だけが恩恵を受ける制度となっています。

組織やチーム内で、真面目にコツコツと頑張り、良き事を周りに進んで共有するような「エモーショナルキャピタル人財」は、要領の良い優秀さを演じるIQオリエンテッドの「人的資本」人材に手柄だけを与える構図は、どの組織でも見られるのではないでしょうか。


組織社会に於いては、「人材の重要性」に異論を唱える人はいません。
経営者が「人材」を組織の歯車として考えるのか、「人財」として価値創造の活動源として処遇するかは、現実社会を観てみると様々です。
「人は宝」なり!と言いながら、結果的に代替可能「品」としてヒトを扱う事例は枚挙に暇がありません。

私は「場」つくりを通して実現してゆきたい社会像があります。
それは、働く人々一人ひとりが、「喜働」「楽働」そして「幸福働」と思える社会環境整備と、指導層の意識変革です。

働く人々の「想い」や「生きる決意」の集合が「幸福資本」となり、情的資産たるエモーショナル・アセットの質を高める事が組織力の触媒となり、企業価値を向上させる事を経営者は認識する事が大切だと思います。

また、資本市場での企業価値評価項目に「社員幸福度」なる視点を取り入れる事も提言したいと思います。
ESG投資に「Happiness 」を加えた『ESGH』投資! なる評価が企業価値向上に影響を与える時代が来ると思っています。

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総務FM部門が貢献する「健康経営」支援とは、組織社会で働く全てのワーカーやナレッジ・アーチスト、そしてプロフェッショナルビジネス・アスリート達のワーキング・コンディションを「自覚」してもらえる仕掛けつくり!と考えています。

今日のコラムは「自律的健康管理術」とそれを支えるヘルスケア・センシングのテクノロジーとウェアラブルデバイスの活用法についてお話しします。



最近は「健康経営」が話題です。
組織社会で働いている人たちの「健康」を所管する部門は普通「人事部」だと思われているのではないでしょうか。


総務FM部門が健康経営支援!などというと違和感を感じる方々も多いかもしれませんね。


私の持論は、総務FMプロフェッショナルは、経営者や人事部門とのアライメントをとりながら、組織社会における全てのワーカーに対し、実践的で有効な健康意識の自立支援方法を提供してゆく事もミッションの一つと考えています。

IoT/AI&Bigdata とセンシング・テクノロジーを活用した「健康の見える化と自律的健康管理」を、働く人たちに自然体で「自覚」出来るような「場」を提供する事!です。


言うまでも無いことですが「健康経営」とは、企業等組織の経営者たる雇用主が、価値創造活動に従事してもらう被雇用者たる従業員の健康維持・増進を「経営の柱」の一つとして認識し、従業員への健康情報提供をプロアクティブに行なう仕組み構築を推進してゆく経営手法です。


では、『従業員への健康情報の提供や健康投資を促すしくみ』とはいかなるものでしょうか。 健康診断の受検診、産業医師の常駐、メンタルヘルスプログラム、保健師の食育指導や福利厚生施設を活用した運動...etc は、皆さんの組織でも既に実施されているものと思います。

私は、こうした従来型対策に加え、さらなる健康施策として、「バイタル・チェック&フィードバック」の仕組み構築してゆきたいと考えています。
謂わば、働く人たちに「健康の見える化」をサポートし「自律的健康管理術」を提供するものです。

私たちは、意外と日々変化する自分自身の体調や心の調子を知らずに暮らしています。

会社務めをされている方々は、労働安全衛生法 の定めもあり、毎年一回定期的な健康診断(人間ドック)で検診を受けておられると思います。
「バイタル・フィードバック」システムでは、年一の診断結果を見て一喜一憂するのではなく、毎日、リアルタイムにバイタル(体温、血圧、心拍・呼吸数、血中濃度や成分、ストレス度、緊張度等)を自分で認識できるようにし、サーカディアンリズムに合わせた健康的なライフコンディションつくりをサポートする仕組みです。

また、そうした健康ログを蓄積しておくことにより、自分の健康状態の変化を振り返えることが可能となり、「自律的健康管理」を促進する事が出来できるようになります。

センシング技術の進化により、ウェアラブルデバイスを活用した「バイタルセンシング」がストレスなくできるようになっています。
自分自身の「バイタルログ」をワークコンディションつくりのデータとして適時フィードバックすることで、「集中」仕事が思い通りに出来るようなるかも知れません!

「健康経営」の最終ゴールは、経営と社員のWin-Winを実現し、会社等組織が繁栄してゆく事です。

わたしは、社員が「健康」で「幸福人生」を送れる働き方が出来れば、結果、イノベーションが沸き起こり、組織が繁栄する!
との仮説を立てて「場」つくりの一環で総務FM型の「健康経営」を支援してゆきたいと思っています。

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パーソナル・インフォマティクス(Personal Informatics) と呼ばれる「個人の情報学」が注目されています。

「自己の投影と自己監視を目的とし、個人的に関連がある情報の収集を支援する一つの学問分野」です。

センシングデバイスと情報処理機器の小型化が進み,個人の「生活体験」、「行動」や「健康状態」そして「幸福度」などを長期間記録・保存することが可能になりました。

スマホ携帯には、写真・映像,コメント,ヘルスメーターやGPSによる位置情報がなどがデフォルトで装備され、自分の行動日記を記録・公開するユーザも増えています。

私も、Fitbit HRで日々の睡眠状態や活動量を測定し、その情報を「ライフログ」として見える化しワークモードのデザインに役立てています。


今日は、『ライフロギング』の効用を考えてみたいと思います。


私たちは、自分の事は自分が一番良くわかっている!と思いがちですが、意外と自分を知らないものです。

例えば、健康の視点では、今日は頭が痛い、とか、熱っぽい、という症状があれば、誰でも認識できますが、血圧値や脈拍、睡眠状態、血中の疲労物質濃度、自律神経の緊張度合、といった体内コンディションは、人間ドックなどで検査・検診しなくてはわからないですよね。


また、健康管理の視点からは、毎食、何を食べたか!の意識は飛んでしまっていて、お腹を満たした記憶しかないことも経験します。

そして、行動の視点では、ここ一週間どのような行動や活動をしたかの記憶は、直ぐには思い出せないものです。
「一昨日のお昼ご飯は、何を食べましたか?」「3日前の午後4時には何処にいましたか?」などと、急に聞かれてもスケジューラーを見れば思い出せルナものもありますが、即座には答えられなかったりしますよね。

このように、私たちは日頃の暮らしの中で、過去時間や今の体調等を的確に意識してを生活しているわけではありません。
全て頭の中で記憶しておく事は不可能です。

そこでウェアラブル・センサー等のセンシングデバイスを活用して「ライフログ」をリアルタイムで知る事ができるようにすれば、自分の暮らしモードやワークモードを、能動的にデザインしてゆくことが可能になります。


ケータイで写真を送るだけで,個人の食事記録を作成するツールFoodLog、私たちが、行動・活動している空間の中で何をどう感じるか、それを他の人々にどうコミュニケートするか、自身が行っていることを他の人々に伝えるため自身の情報をどう使うか、といった形でさまざまな情報としても「ライフログ」は利用できます。

市販されているとアプリ、Foursquare(フォースクエア)、Gowalla(ゴワラ)Google Latitude(グーグル ラティチュード)など、位置情報に基づく「ライフログ」サービスなどは有用です。
 
気持ち良くワクワクして人生を楽しむには、自分の事をしっかりと知る事が大切です。
仕事においても「ワーキングモード」を自己管理出来れば、生産性も上がり良い仕事が出来るのではないでしょうか。

「幸福働」を支え、人生の充実感をファシリテートする『ライフロギング』!


私は、幸福「場」つくりに有効な手法の一つ等思います。
 
皆さんも試されてはいかがでしょうか。
 
 

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今朝の日経新聞のコラム記事「経営者の視点」(編集委員の塩田宏之氏」は、私が日頃考えている幸福「場」つくりのエッセンスそのものです。


一部ご紹介したいと思います。
(日経新聞を読まれている方は5面に掲載されている記事をご覧ください。)

副題は、『現場の共感 、不正を防ぐ』
稲盛氏が褒めた2000円の節約



京セラの名誉会長 稲盛和夫氏は(従業員の物心両面の幸福を追求する』経営理念を掲げ、更に、経営と社員どの信頼関係を築くために細かな努力を重ねてきたといいます。

また、稲盛氏の秘書として、長年仕えてきただ大田京セラコミュニケーションシステム顧問は、『会社は赤の他人の集まり。経営者なれば社員は自然に従う、というのは勘違いだ。』と話されています。

稲盛氏が日本航空の経営に関与されていた時に、伊丹空港のカウンター勤務の若い社員が、2000円のコスト削減をした事を取り上げて、全社に発表したとの事。

金額の問題ではなく意識の問題です。
そして経営者がそれを見てくれていると社員が知る事で「信頼関係」が築かれ、社員のエンゲージメントパワーがあがります。


クボタの社員には、誕生日に木股社長の写真と直筆メッセージが印刷されたバースデーカードが送られてくるとの事。
受け取った社員はきっと嬉しいと思います。

経営者が社員と、さりげなく心を通じようとされる努力は、社員は敏感に感じるものです。


企業経営は厳格であり厳しいものです。
企業が成長してゆくためには、時として容易には達成できない目標に挑戦する事も必要です。
社員が経営者を信頼し共感すれば、発奮して飛躍や革新をもたらすかもしれません。
しかし、現場を理解せず、無理な目標を押し付けてくる」と感じたら....
某社のケースが思い起こされます。


私は、組織経営とは「面従腹背」ではなく、社員一人ひとりの自覚と自立を促す「場」つくり、つまり、稲盛氏の言われる物心両面での幸福追求が、社員のやる気と発奮を促し、会社を成長させる事が出来るのだと思っています。

これからも、社会の幸福価値創造を目指して「場」つくりに尽力してゆきたいと思います^_^

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五木寛之氏のインタビューを纏めた本が、日経プレミアシリーズから出版されました。

私はこの週末に読みましたが、皆さまもリンダグラットン女史の「ライフシフト」と合わせて、読まれてみる事をお勧めします。

「日本人の人生観」を考えさせらせる多くの示唆があります。


日本人の心にある「人生50年」的な人生観から、いきなり100年人生をイメージする事は誰もが戸惑うものです。


長寿が必ずしも幸せとは限りません。
100歳までも生きたくない!と思う人もいるかもしれません。
「人生観」と「死生観」をあらためて考えさせられる本でした。

私たち一人ひとり、自分自身の人生の「生き方」、「暮らし方」、「働き方」、そして「閉じ方」を考える事が「ライフシフト」をデザインする意味だと思います。

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2018年は私にとって新たな挑戦が始まります。

金融仕事をしていた時に出会った方々や、エンタメ業界に転じた後に、総務FMネットワークで繋がりをいただいた方々との「ご縁」は、人生においてかけがえのない宝となっています。

多くの方々との出会い!
出会った後のお付き合い!
そして、その方の知り合いをご紹介いただき、また新たな出会いが生まれます。
そしてその先にも....



其々のご縁は、私と相手の「点」と「点」が出会い、相互の関係性が「線」として繋がる感覚なのですが、不思議と「線」と「線」も繋がり、面ができ 更に2次の繋がりから3次の繋がりが生まれ、面から3Dネットワークに広がっている感覚です。
「六次の隔たり」で世界中とも繋がってゆけます。

こうした人と人との繋がりは、新たな価値を生み出す「インキュベーション・ネットワーク」として「ナレッジ・イノベーション」を湧き起こすパワーが内在しています。

組織社会で仕事をしていると、日常業務に忙殺され、社会ネットワーク活動に時間を割く事に制約があるかもしれませんが、上手くタイムマネジメントをして、自社以外の様々な人たちとの「縁」をつくる機会を持って見て下さい。そして、マメに「縁」を維持してみてください。

しばらく活動していると、自然に仕事勘が広がってきます。

「縁」の不思議です。
そして、組織社会から巣立つときに「縁」への感謝の気持ちが湧いてきます。

「意識する事」と「行動する事」が大切だと思います。

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多くの組織社会で「働き方改革」が花盛りです。 残業削減、ワークライフバランス、有給休暇取得促進、リモートワーク...等の”スローガン”が唱えられていますが、私は、そうした取組施策を議論するだけではなく、組織で働く人々にとって、価値創造活動としての「仕事の意味」や「働く意味」、そして「生きる意味」にも意識を向ける事も大切!と思っています。

「働き方改革」の原点は、其々の組織が持つ「風土」つまり、組織集団の暗黙的な意識や、歴史がつくり上げてきた特有の常識感、更には、「組織の流儀」や「組織内価値観」といった組織の内的集団意識を変える「組織経営の意志」だと思います。

私流の考えをもう少し具体的にお話しします。

私は、組織の内的集団意識を変革してゆくには、「組織風土」や「組織プラクティス」そして「組織意識」をいかに変えてゆくか!の明確な戦略と戦術を持つことが大切だと思っています。

そんな事は、私ならず誰でも思う事かも知れませんが、難しいのは「どうやってやるのか!」です。

ここで、先ずは組織集団の意識特性を考えてみたいと思います。

「組織風土」とは、組織が持つ「暗黙の知的習慣」です。
「組織のプラクティス」とは、「組織の流儀」とも言えます。
そして「組織意識」とは、暗黙的な「組織の意思・意志」です。

「組織風土」に類似した概念に「組織文化」という概念がありますが、私は「風土」とは人間社会(集団、組織等)に於いて、無意識の「習慣」によりつくられている事に対し、「文化」とは、組織が意図的に構築してゆく組織の「人格」であり組織の「魂」的なものと思っています。

「組織風土」は「社風」と言われる事もあります。"ジェネレーションギャップ"で象徴されるように、世代毎の価値観差や仕事観の違い、そして暗黙的に申し送りされてきた"伝統"と勘違いしている悪しき慣習を、ベテラン世代が若い世代に押し付け「服従」させる雰囲気が「社風」を作り出す一面でもあります。

勿論、良き伝統を適切に世代送りが出来ている素晴らしい組織もありますが、話題に上る多くの企業では、所謂「体育会的」とか「軍隊のような...」といった個への尊重が欠ける「命令・服従」の風土があるようには感じます。

人事部門や経営者から「風土変革したいけど、なかなか難しいんですよねー!」と言う話しをよく聞きます。
では、どのような努力をされて「難しい!」と言われているのでしょうか。

私が取組んできた「場」つくりの視点では、働く人々が、働く環境下で常識と思い込んでいる「習慣」をいかに変えてゆく「仕掛け」を創り出すか!との認識があります。

ダライ・ラマの言葉に
『絶えず慣れ親しみ、訓練する事で、簡単にならないものはない。訓練を通じて人は変わる事が出来る。私たちは自分を変えることができる。』

そして

古アリストテレスの言葉
『人間とは、その人が繰り返し行っていることそのものである』
と古代から示唆しています。

集団や組織の「習慣」を演出してゆく事が、良き風土を創り出し定着させる有効な手法のひとつだと思います。

但し、一つ示唆しておくべき大切なポイントがあります。
「組織風土変革」は、自組織しか経験の無い
内的人材のみで取り組んでも限界があります。

コンサルを入れろ!という意味ではありません。多様な組織風土で働いた経験を持ち、変革を自分事として考え実行してゆけるプロフェッショナルをインハウスに取り込むことが大切です。

FMプロフェッショナルの出番です!

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オフィスに「自然」と「伝統」を取り入れた「場」つくりを考えています。

「オフィスは働く場所」という既成概念があります。
かつて、働く場所であるオフィスには、機能と効率、そして無駄の無いスペース・空間つくりが求められていましたが、今や、オフィスは、「暮らしの場」としての「快適性」や「居心地」といった「感性空間」を提供できる場に進化してきています。


そこで、私自身、今まで挑戦してきた「感性空間」と「場」の運営実績と経験値をベースに、次世代の未来型オフィス空間の在り方と、これからの「新たなる挑戦」を夢想しています。

その一つが「自然」と「伝統」の「美」が醸し出す「癒やし」と「静謐」を知的創造の触媒とする空間演出です。

私は、自然美や伝統美が大好きです。

自宅に近いこともあり、古都鎌倉の観光スポットから外れた寺社仏閣を訪れると、心身が清められる気持ちになります。
京都の街並みや和文化も心地良い時間を過ごせます。(場所によっては観光地の賑わいに圧倒されてしまうのが少し残念ですが.....)

また、昔過ごした英国の時空間も大好きです。マナーハウスで過ごすホリデーは、非日常に浸る事ができ、日頃の疲れやストレスを癒してくれました。

私は、「自然」や「伝統」のテイストが、オフィスに「癒やし」の空間や時間を演出する事が出来るのではないか!
と思っています。


オフィスは「働き続ける」場所ではありません。最高の仕事をするには、没頭して集中的に知的創造活動する時間と、リラックスして心を癒し、また、集中できるコンディションを再生してゆく時間の調和が必要です。

オフィス空間に美を!

「美しさ」とは、生きる喜びであり、心の豊かさを醸しだす触媒でもあり、心地を良くする「幸福価値創造」の源と言えるかもしれません。


暮らしの中に「美しさ」を感じることは、「幸せ」を感じる事にも繋がります。

「美の演出」は、人間社会や組織に於いても、大切な「場」つくりの要素だと思います。

美の探求!
深い世界ですが、ワクワクするテーマや沢山の学びがある世界です。

皆さんも是非「美しさ」とは! を考えてみてください。
日頃の無意識を目覚めさせると、面白い心の景色が見えてくると思います。


枯山水
石庭
添水(ししおどし)
囲炉裏端
縁側
土間
障子

漆喰壁
茶室
灯篭
風鈴
....etc

といった美の演出! を「夢想」する時間楽しいものです。

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「テクノロジスト」とは高度技能技術者の総称ですが、医師や看護師、会計士や弁護士、また、コンテンツクリエイターなど「テクノロジスト」しての高度専門技能を身につけるまでの過程、つまり修行期間と、独り立ちした「テクノロジスト」に対するワークプレイスの設計・運用思想は異なることがあります。


ワークプレイスとは、働く人の想いや気持ちが渦巻いている空間です。

テクノロジストたちのワークプレイスも同様です。

FM総務は、設備や什器類等、物理空間(執務環境)の構築が仕事、と思われる傾向がありますが、私は、この仕事の究極は、ワーカー 一人ひとりの幸福度を最大化してゆく「場」の創造と業務基盤の構築と考えています。

クリエイターが創りだす最高の物語であるゲームは、世界中の多くの方々に感動と幸福感を届ける事ができます。

一方、素晴らしい作品を産み出す舞台裏は、想像を絶する過酷で苦難の物語があります。
クリエイターの創造魂を刺激し、時には癒しながら彼らのアーチスト感性を遺憾無く発揮し得る「場」を様々な視点を考慮しながら創りあげてゆくミッションが我々に課されています。


但し、このミッションには幾つかの組織的試練を強いらる事を覚悟しなくてはなりません。
「クリエイター」は尖った個性、つまり"常識的ではないユニークさ"が求められます。「尖った個性」ないし「ユニーク」と言われる所謂"アーチスト"と呼ばれる人たちの特性は、時に、組織の意向や集団の論理とは異なる発想や行動をとる事もあります。


組織「場」としての常識や社会的規範は、組織人・社会人として当然遵守すべき価値観と言えるのですが、"アーチスト"の中には、こうした社会ルールに迎合せずに「自分流」を貫く仕事スタイルを優先して創造力を発揮する事があります。特に、実績・成果を上げている人に顕著です!




組織人としては、ルール優先と考えがちですが、「尖った個性」を育むには、彼らの個性を優先して、エッジを削ぎ落とさないようにする組織的な「忍耐」を受容しながら組織としての全体適正を保つ工夫が求められます。

このミッションは、クリエイティブ会社に限ったものではありません。全ての会社、組織に於いて共通する課題ですが、経営として受容できる「忍耐」の限界もあります。
総務FM部門は、こうした組織的試練の「調整役」でもあり、また現場に渦巻くクリエイターの想いと組織の体温を体感しているからこそクリエイティブ「場」創りに貢献できるのです。

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