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■ビギナーズラックとは？ 経験も知識もない初心者が、幸運によって 『結果的に』ベテランもしくはベテラン以上の成果を出してしまうこと。 ■ビギナーズラックにおける幸運とは何か？ ベテランとは、経験、知識が多い人のことである。 ベテランであれば、過去に数々の失敗を重ねてきているであろう。 そして次は同じ失敗を繰り返さないように、未然に対策を打つという行動にでる。 このプロセスは、ＰＤＣＡ（plan,Do,check,action）そのものである。 つまり、ベテランに比べて、初心者は 起る可能性のある好ましくない事象（リスク）を知らないのである。 知らないがゆえに、未然に対策を打たない（正確には知らないから打てない）のである。 仮に、そのリスクが発生しなければ、 結果的に、ベテランに比べて、事前の準備について効率化が図れるということになる。 つまり、『幸運とは、たまたま好ましくない事象（リスク）が発生しなかった』ということである。 ■ベテランがビギナーズラックを狙わない理由とは？ 効率化は確かに重要であるのは誰もが理解はしているが、成果創出が不安定では意味がない。 よって、『安定という前提条件付きの効率化を目指している』ということである。 なので、対象の効率を犠牲にして、安定して成果を出そうということを狙っている。 結果的には、多くの無駄なリスク対策工数が発生しているかもしれない。 しかし、安定を重視しているのであれば、それはしかたのないことだと考えているからである。 ■ベテラン中のベテラン（プロ中のプロ）になるためには？ 私が考えるベテラン中のベテランとは、ベテランの中でも特に効率がよい人と定義している。 つまり、リスクに対して、どこまで許容できるか？未然に対策を打つ必要があるものはどれか？を ぎりぎりまで削ぎ落とし、効率化できている人だと思う。 しかし、これはベテランとして数々のリスク対策を未然に実施し、 初めて到達できる境地であるような気がする。 つまり、単なる思い込み、決め付けによって『過去に一度も起らなかったから起らない』という考え方ではない。過去に一度も起らなかったのには、何かしらの条件があるはずである。 その条件を無視してはいけない。 具体的には、『今回は、○○の条件があるから、○○は起らない』と しっかり発生の因果関係を熟知しているということである。 頻度は低くても、生命に関わるようなリスクの場合は、 当然、対処しておくべきことである。 （過去に事故が発生していないから、今回も発生しないという考えは駄目である。 理由は簡単、事故が発生しているならば、あなたは既に死んでいる可能性があるからである。 人生を運に任せてはいけない） ベテラン中のベテランは、 『やるべきことは何かをしっかりと理解している』ということである。 ■ゲーム理論におけるライダー（ただ乗り）の立場は危険（不安定） いきなりゲーム理論の話になってしまうが、リスクの話と関係がある。 少し脱線するがこの機会に一緒に書いておく。 ゲーム理論がわからない方のためにも、わかりやすく車の運転を例で説明しよう。 車の運転について、世の中のみんなが安全運転を心がけていれば、事故は発生しない。 ここでいう安全運転とは、『大丈夫だろう』という 思い込み・決め付け（バイアス）による運転ではなく、 『車が来る、子どもが飛び出してくるかもしれない』という考えを元に、運転するということである。 これも車の運転に関するリスクへの対処である。 みんなが安全運転『○○かもしれない運転』をしてくれていれば、 自分は安全運転をしなくても大丈夫という考えで 安全運転をしない（『○○だろう運転』する）ような人。 これがゲーム理論でいうライダー（ただ乗り）である。 みなが安全運転している中で、暴走運転していれば、確かに目的地に到着するのは速い。 ただし、運転に限ってしまえば、 たった２台のライダー（ただ乗り）が同じ時間・場所に出くわせば、事故は必ず発生するのである。 つまりは、事故の必要条件は２台ともが安全運転を怠っているである。 （安全運転をしていたとしても、偶然まき沿いを食らう場合は除く） 『事故とは、複数の悪い必要条件が重なったときに起こる』のである。 ということは、 事故に合わないためには、自分がその事故の必要条件を１つ消しておけばよいのである。 つまり、自分は安全運転を心掛けるということである。 正確には消す（０％）にはできないかもしれないが、 生死に関わることの場合は、確率を少しでも減らすためにできる限りのことはしたい。 ■やるべきことは何か？ 私個人の考え方だが、やるべきことを知るためには、人生論を知る必要があると考えている。 ベテランになって、人生論の書籍を出版している人が多いが、この考えに至っているからだと思う。 例えば、 【船井幸雄】 株式会社船井総合研究所（創業時は日本マーケティングセンター）の創業者。 【松下幸之助】 パナソニック（旧社名：松下電器産業、松下電器製作所、松下電気器具製作所）の創業者。 【稲盛和夫】 京セラ・第二電電（現KDDI）創業者。現在は、株式会社日本航空および日本航空インターナショナルの会長。 【野村克也】 元プロ野球選手（捕手）・監督・野球解説者、野球評論家。 この方達のすごいところは、ベテラン中のベテランの域をさらに超えて、 人生論を普及する指導者となっているということである。 （人を動かすためには、人生論を熟知し語り伝えることができることであると思う。 私が思うに、本当の意味でのカリスマとは、人生論を熟知して、人に語り伝えるからこそ 人に慕われる人のように思える。これってキリストもそうだったのかな？と一瞬よぎりました） 人生論。つまりは人として何をすべきか？つまり道徳性である。 私利私欲で判断してはいけない。 『みんなが幸せになる方法を考えて判断しなくてはいけない』と感じたひと時である。 （余談だが、上記の『みんな』の範囲は、視野の広さに依存すると思われる。
経済活動軸ならば、自分＜チーム＜グループ＜会社全体＜自国＜世界＜地球＜宇宙。 人生軸ならば、自分＜家族＜知り合い・友人＜自国民＜世界の人＜地球内の全生物＜宇宙の生物である。 ボランティア活動をするかしないかの違いは、人生軸の視野の広さの違いなのかもしれない。 また最近話題の環境問題に本当の意味で取り組むには、ものすごく大きな視野が必要なのである。） |
会社経営
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■価値観が行動に表れる状況とは？ 将棋では、棋士の指し手の価値観をあらわすものとして、『棋風』という言葉がある。 終盤では、詰みという目的に沿って指すため、誰が指しても同じと言うことが多く、棋風の違いは出てこない。 また序盤では、定跡（いわゆる型）がありそれにそって進むことが多い。 しかし、中盤においては、決まった型があるわけでもなく、誰が見ても詰みという局面でもないため、 指し手に棋風がでてきやすいのである。 つまり、個々人の価値観が表れやすいときは、型がなく、判断がわかりづらいときである。 （場合１）定跡はあるが複数が同時に発生した場合 １．Ａが起ったときはＢを行動する。 ２．Ｃが起ったときはＤを行動する。 という定跡があったとしよう。 しかし、ＡとＣが同時に起ったときは、ＢかＤかはその人の価値観に依存してしまうのである。 （場合２）そもそも予測できなかったことが発生した場合。 トラックが対向車線から突っ込んできたなど。 ■具体例 ここで具体例を紹介しよう。 自分の赤ちゃんと家族が車に乗っていて高速道路を走っていたとしよう。 赤ちゃんはチャイルドシートにしっかり固定しているとする。 そこで、赤ちゃんが急に泣き出した。そのままあやしても泣き止まないという状況である。 個々の定跡としては、 １．赤ちゃんが泣いたら抱っこしてあやしてあげる ２．車に乗っている時はチャイルドシートをつける（つけていないと事故が起ったときに飛ばされて死亡する） である。 このときに、選択肢は下記である。 ・赤ちゃんがかわいそうだからチャイルドシートから外してあやすか？ ・赤ちゃんの安全を第一に考えて、泣いていてもチャイルドシートから外さないか？ 双方、赤ちゃんのことを考えるという目的は同じであるにもかかわらず、行動は正反対なのである。 この状況、死亡リスクを回避するために、どれだけ犠牲にできるかという部分が問われている。 今回の場合は、車に乗車中の自由、死亡リスクを天秤にかけている状態なのである。 リスクマネージメントの観点からすると、上記内容は、影響（大）だが、頻度（小）である。 特に今回の具体例は『生』という究極のことに対して、どれだけの価値を見出しているか？ ということである。 この答えは、『何のために生きているのか？』を問うことととほぼ同じであるように思える。 これは非常に難しい問題である。 （若干脱線すると、生への価値観の中に、安全への価値観が含まれると思われる。相手と価値観が同じかどうかを簡単に見分ける方法として、免許証の色を見せてもらえばよいのである。安全重視ならばゴールドの人を探せばよい。逆に効率など他を重視する人ならば、ブルーの人を探せばよいのである。ただし、運転頻度がある程度ある人に限られる。） ■経営という観点から 経営面で考えると、個々人の価値観に依存することは、社内統一という観点からはあまりよろしくないことである。 （ただし、経営の形として個人の価値観を最大限に活かし、様々なアイデアを出すという方向性もある） そこで社内として統一するためには、『価値観の優先順位付けと共有化』が重要であることがわかる。 会社の価値観とは、経営理念である。 しかし、経営理念があり社員に浸透できていれば、社員のベクトルが合っているかというと そのさらに詳細の概念にいたってみれば、一概にはいえないということが理解できる。 結局、人を統一するのは非常に難しいということが理解できるのである。 ■企業の形とは？ これを打破するためには、 ・統一するために、１人のリーダーが指示を出すやり方（ワンマン経営型） ・統一するために、各自の案を上層部へ承認を得るやり方（お役所経営型） ・統一をせずに、個々人に自由にやらせる（自由型） が考えられる。 どれが一番よいのかは、どれでもよいというものではなく、業種、経営環境（時代の流れを含む）に依存するはずである。 各会社を上のパターンに当てはめてみたいと感じた今日この頃である。 （追記）状況適合理論（コンティンジェンシー・セオリー）がこの考えに近いようだ。
状況適合理論（コンティンジェンシー・セオリー）とは、 唯一最適なリーダーシップ・スタイルというものは存在せず、集団の特性や集団が直面している状況に応じて、望ましいリーダーシップのスタイルは異なるという理論。 |
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■業務支援システムの経営効果の理論限界 『業務支援システムの経営効果の理論限界は、 業務を効率化するのであるから、L/T短縮、工数削減である。』・・・・�� ■製造業でのセオリー ＩＥ（生産管理）におけるセオリーとして、 『L/T短縮、工数削減について人を１人減らさないと経営効果がない』・・・・�� という考え方がある。 ■間違った論理的思考 論理的に考えると、これら�´△茲蝓� 『業務支援システムは、人を１人減らすまで実施しないと経営効果がない』 ということになる。 ■隠れた前提条件を考える しかし、上記の答えは間違いである。 理由は、前提条件を忘れているからである。 具体的にはＩＥの分野における、 『L/T短縮、工数削減について人を１人減らさないと経営効果がない』というセオリーは、 ラインの作業者（ブルーカラー）に適用して、工程効率を数秒向上させたといっても 人を減らすところまでやらないと人件費が下がらないので経営効果がないということである。 そしてその対象であるラインの作業者は、残業なしという前提条件がついている。 つまり、効率化して業務量を減らしても、作業者を楽にするだけで経営効果はないのである。 ■業務支援システムの対象は？ 業務支援システムにおいて、技術者（ホワイトカラー）などを対象にしていることが多い。 ホワイトカラーにおいては、残業は当たり前の世界になっている。 つまり、『ホワイトカラーを対象にした業務支援システムの場合、 L/T短縮、工数削減は直接的に残業代削減につながるため経営効果がある』のである。 ※ただし、前提として効率化して捻出できた時間に、他の業務を割り当てずに帰らせることである。 （効率化されて捻出できた時間に、新たな業務を入れることが多いため、効果がでないということになっているのが現状である） ■論理的思考を行う上での注意点
論理的思考を行う上での注意点として、 『隠れた前提条件を忘れない』ようにする必要がある。 |
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■リーダーの条件の一つ（理論限界を熟知する） とある番組で、オーケストラの指揮者に焦点を当てていたものがあった。 そこで、アナウンサーが『指揮者として気をつけていることは何か？』という質問があった。 すると、その指揮者はこう答えた。 『楽器の理論限界を知っていること。そしてその理論限界を超える指示は出さないことです』 と答えたのである。 曰く、その指揮者は過去の失敗談として、大きな音しか出せない楽器に対して、 『もっと小さな音を出せ！』と何度も指示してしまったとのこと。 しまいには演奏者から『どうやってやるか見本を見せてください』 と言われてしまったようだ。 これはサラリーマンで部下がいる場合においても応用できる。 『仕事の理論限界を知っており、その理論限界を超える支持はしてはならない』ということである。 ■仕事における理論限界とは？ はて、ここで疑問が浮かぶ。 『仕事の理論限界』とは何だろうか？ すぐ思いつくのは、例えば、 【組織体制を構築する立場】 ・管理職における部下を管理できる人数は５〜７人程度（孫子の兵法より） 【組織リーダーの立場】 ・業務支援システムの経営効果の理論限界は業務効率向上(L/T短縮、工数削減)である 【ＰＪリーダの立場】 ・○○（資料作成、テスト工程）にかかる時間（経験則） 【技術職リーダの立場】 ・物理理論に基づく製品の特性の理論限界 などであろうか ■しかし能力開発という面で疑問が残る 理論限界を知ってるがゆえに、理論限界内で指示を出していては、その理論を一生越えられない。 つまり、今までのやり方をそのまま『改善』という程度で進めるという指示になってしまう。 『改善』ではなく『改革』させるという視点からすれば、 理論を超える指示をだせば、必然的に指示された側は何か工夫を迫られる。 上記の例を元に考えると 【管理職の立場】 ・本当に管理すべきは何か？その方法とは？を考え、的を絞って管理すれば可能かもしれない。 【組織リーダーの立場】 ・業務支援システムと業務改革をセットで行えば他の経営効果も算出可能 ・そもそも業務を『支援』するのではなく、業務を『推進』してくれる自動システムを作る （自動化のためには、人が実施している手順、判断基準をシステムに盛り込む必要がある） 【ＰＪリーダの立場】 ・フレームワークなどを活用すれば資料作成などは、短時間で作成できるかもしれない。 【技術職リーダの立場】 ・ノーベル賞級の画期的な理論を導き出せるかもしれない。 つまり、可能性は無限大である。 ※ただし、理論を越えるということは、なかなか難しいことである。 常に理論を越える指示もしてはならないということは心に留めた上で、 業務推進していきたいものである。 ■結論 ・理論限界を知らないのに、理論限界を超える指示をするのはＮＧである。 ・理論限界を知った上で、『改革』を促し、その限界を超える指示をするのはＯＫである 結局のところ、部下に指示をするにおいては、『理論限界は知る必要がある』ということである。
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◆成果創出の根源は『熱意』である 前回に引き続き、気付きをまとめていました。 『経営』『部下育成』のカテゴリーをまとめていてわかったことがあります。 それは、仕事における成果創出の全ての根源は、『熱意』であるということです。 これを元にネットで情報収集してみました。 ギャラップ社の調査結果によると ほとんどの会社において『熱意』を持っている社員は20〜30％だそうです。 そこで一つの疑問にぶつかりました。 『熱意』のない人に対して、いかに『熱意』を上げるか？です。 これがわかれば、始めて経営に結びつけることができる（応用・実践できる）知識になります。 例えば、『熱意(執念)を出せ！』と伝えても、そう簡単に出せるものではありません。 この言葉では、人は変わらないということになります。 ◆熱意が上がるときとは？ まず事実から考えてみたいと思います。 熱意があるときとはどんなときか？を私の過去を振り返ってみますと、 ・これをしくじれば後がないという気持ち（危機感） ⇒寝る間を惜しんで多くの時間を費やして受験勉強をしたこと ＝『背水の陣』 ＝やるだけのことはやる ※この方法には、ゴールが見えるとモチベーションが下がるという欠点があります。 つまり危機感を煽る方法は、一時的にしか熱意を上げられないということです。 ・好きなことをやっているとき ⇒この○○を追求したい（解明したい＝理解したい） ＝興味がある ・見返したいという気持ち ⇒覚悟ができる ＝『死ぬ気でやってやる』 ＝怖いものはない また他の方の意見では、 ・いままでかけた時間が大きい ⇒必死になってそのかけた時間を肯定する方向に行動する ⇒過去の自分を肯定したい これらの事実から、一般化・抽象化しますと、 その人の人生における重要度（優先度・占有率）が大きい時に、 『熱意』が出るのではないだろうか？という仮説に到達することができます。 ◆熱意を上げる方法は？ この仮説が正しいのならば、熱意を上げる方法は下記です。 １．『本人が、人生における位置づけが大きいと思っていることをさせてあげること』 （本人にやりたいことをさせること） ２．『人生における位置づけが大きいことに気付かせること』 これが『熱意』を出すきっかけになります。 大概は取り組み内容は決まっていることが多いです。 なので２の方法を取ることになるかと思います。 例えば、かける言葉はこうなります。 （過去に働きかける言葉）『何のために人生の多くの時間をかけて、この会社に入ってきたのか？』 （現在に働きかける言葉）『こんなことを言っているみんなに、この取り組みで見返してやれ！』 （未来に働きかける言葉：ネガティブ型） 『この取り組みにしくじれば、会社は確実につぶれる。つまり社員みんなが路頭に迷うということだ！』 『この取り組みにしくじれば、君はくびだ』（←くびにする権限を持っている人のみ使える方法） （未来に働きかける言葉：ポジティブ型）『まだ先が長い会社人生で何を成し遂げようとしているのか？』 ※ただし、声に力を持たせるためには、 声をかける本人自身が成功しているor実践しているor信頼関係が築けていることが大前提です。 【結論】人生における重要度（優先度・占有率）の大きさによって『熱意』の量が決まる。 （本来ならば、実験により仮説検証をすべきところですが、 心理学者ではないのでここで止めておきます） 以下は、調査中に見つけた文章ですが、共感できましたので掲載します。 ーーーーーーーーーーーーー（ここから引用）ーーーーーーーーーーーーーーー 生きるとは 芳村思風 人間において生きるとは、 ただ単に生き永らえる事ではない。 人間において生きるとは、何のためにこの命を使うか、 この命をどう生かすかということである。 命を生かすとは、何かに命をかけるということである。 だから生きるとは命をかけるということだ。 命の最高のよろこびは、 命をかけても惜しくない程の対象と出会うことにある。 その時こそ、命は最も充実した生のよろこびを味わい、 激しくも美しく燃え上がるのである。 君は何に命をかけるか。 君は何のためなら死ぬことができるか。 この問いに答えることが、生きるということであり、 この問いに答えることが、人生である。 ーーーーーーーーーーーーー（ここまで引用）ーーーーーーーーーーーーーーー 【結論】命を激しく燃やす＝それが『熱意』である。
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