自由人のつぶやきめも

仕事ができる人に共通する２つのポイント

仕事ができる人に共通する２つのポイント 酒井　譲

僕たちは、日常的に「仕事ができる（＝使える）」とか「仕事ができない（＝使えない）」という表現を使います。しかし、こうした表現が実際に何を意味しているのかは、非常に曖昧なものではないでしょうか。大切な友人が株式会社バザールを立ち上げたこの夜に、（眠いけど）そんな話についてアップしようと思います。

僕たちが「困難だ」とか「めんどくさい」感じる仕事は、その共通点として「仕事の推進に、難しい合意が求められる」ということに、最近気がつきました。これを図式化すると以下のようになります。 http://pds.exblog.jp/pds/1/201008/31/05/c0071305_1564785.jpg要するに、仕事で巻き込まないとならない相手との「合意形成の難易度」が高いと、僕たちはそこに「コミュニケーション・ストレス」を感じ、その仕事へのチャレンジに消極的になってしまう（実行力が発揮できない）という話です。すると「仕事ができない」という烙印を押されることになってしまうでしょう。

ここで、合意形成の難易度は「相手との社会的地位の格差」と「合意すべき人数」の関数であると考えられます。相手が自分よりもずっと地位の上の人だったりすると、そこから何らかの合意を得るのは簡単なことではなくなります。また、たとえ相手と自分の地位に大きな差はなくとも、合意すべき人数が多くなると利害の対立が激しくなり、やはり合意形成は難しくなるでしょう。

しかし、合意形成の難易度が高くても、いわゆる「仕事ができる人」というのは、これを（なんとか）成し遂げてしまうのです。マッキンゼーを後にして株式会社バザールを立ち上げる皆のように。そんな彼らに共通するのは「コミュニケーション・ストレス耐性」と「コミュニケーション戦略」にある、というのが（酔っぱらった僕による）本稿の趣旨なのです。

１．コミュニケーション・ストレス耐性（ストレスに耐える力）

メールというのは、なかなか困ったツールです。相手への提案が「こちら側の理屈」だけで届けられてしまうので、コミュニケーション・ストレスがほとんど発生しません。しかしメールは一方通行なので、それだけで利害の異なる相手との合意に至ることはまれです。部下や同僚の「メールで伝えたのですが、先方がダメと言ってます」という報告にイライラしたことがある人も多いでしょう。

まずは、相手が誰であっても、できる限りメールではなくて電話や対面（コミュニケーション・ストレスがかかる）で、先方の都合に共感を示しつつも合意を取ろうとする態度が求められます。俗に「フットワークの軽さ」とか「足で稼ぐ」というやつですね。メールは、（極端に時間のないエグゼクティブとのコミュニケーションを除いて）あくまでも先方との最初のアポイントを取るためのツールぐらいに考えておくほうが無難という意見です。

ちなみに、このコミュニケーション・ストレスはグローバル対応になると格段に高まります。グローバルに活躍するノンネイティブの誰もが、慣れない英語での電話対応を越えてきた経験があるはずです（今でも苦手だったりします）。その意味では、国内MBAと海外MBAで悩んでいる人があれば、時間とお金が許すなら、海外MBAを応援したくなります。

２．コミュニケーション戦略（ストレスを減らす力）

合意形成の難しさは、相手との社会的な地位の差から生まれることが少なくありません。であれば、特にコミュニケーションの初期段階においては、自分の上司などの「より地位の高い人間のスポンサーシップ」を使って、先方と自分がコミュニケーションをすることの「社会的な正当性」を確保するような技を用いればよいのです。

また、コミュニケーションによって合意を取るときの「順序」には、十分に頭を使うべきでしょう。先方の部下から外堀を固める方法と、先方の上司を中央突破する方法の２つが考えられますし、巻き込まれる組織が複数の場合は、組織間の政治にも敏感になるべきです。「○○さんからも、承認いただいていますよ」という一言で、後のコミュニケーションがスムーズになるという話は、そこかしこに転がっているはずです。

まとめ（仮説）

「仕事ができる人」というのは、普通の人が逃げてしまうような高いコミュニケーション・ストレスが発生する合意形成の場に対しても（１）高いストレス耐性と（２）ストレスを小さくする工夫によって、それを乗り越えようとする。

パラダイス鎖国

日本の弱点。議論が分かれることについては、誰かが責任を持って決めて体制を変えることが出来ない。

社会制度の分野でも、議論が分かれることは一歩も進まない。（中略）通常は、長い時間かけていつの間にか「暗黙の合意」が形成され、既得勢力でも反論しにくくなるまで待たなければならない。本来であれば、試行錯誤を繰り返しながら徐々に変わっていくべきものが、いつまでたっても変わらない。しかし潜在パワーが大きいので、そのエネルギーは「議論の分かれない」「衆目の一致する」分野に集中し、既存の製品の高機能化競争に血道をあげる。このため、使い方もわからないような高機能満載の製品でお互いに競争したり、「セカンドライフが流行る」といわれれば我も我もと出店したりする。衆目の一致しないことをやって失敗すればひどく叩かれるが、周りと同じことをやっていて失敗しても、「仕方がなかった」となる。【パラダイス鎖国 84頁】雨

 

日本でシリコンバレーのような環境を創る方法

日本でシリコンバレーのような「厳しいぬるま湯」環境を創るには、人のつながりを中心として、バーチャルに作るのが現実的であるかもしれない。誰かが、なんらかの指向性を持ったコミュニティを作り、そこに社会的に影響力や資金を持っている個人や企業がパトロンとして参加して、「黒船」になりたい人がその庇護を受けながらアクションを起こす。周囲の人はそれをおもしろがり、賛同し、ネットで援護射撃し、商売に役立つならばその製品を使い、既得勢力から攻撃されれば団結して防衛する。【パラダイス鎖国 135頁】傘

 

最初のうちは、それが直接的に起業といった「金銭的」な結果を伴なうものではなく、「サロン」や「運動」のようなものであるかもしれない。参加する人への見返りは、刺激的な人に出会ったり知識を得たりといった、非物質的なものにとどまることも多いだろう。その代わり、参加するための入場料はきわめて安い。【パラダイス鎖国 135頁】傘

 

産業や企業は、結局のところ個人が集まって出来ている。企業の中の個人が多様化することが、産業全体を多様化し、内なる黒船を作り出す原動力になる。その特徴や方向性は、個人レベルでなるべくバラバラになるのが望ましい。多様な人が、意見を交換したり一緒に働いたり、喧嘩したりすることにより、創造的な出会いが起こる。【パラダイス鎖国 146頁】傘

 

●英語の重要性

 

チャンスに出会うためには、なるべく多くの情報に接している必要がある。日本だけでもネットを使えばベースは広がるが、英語ができれば情報の量はもっと飛躍的に増える。ロングテール時代には情報が行き来するベースが広ければ広いほどよい。【パラダイス鎖国 154頁】傘

 

いま何をすればいいかがわからないときは、とりあえず英語を勉強したらよい。どれでも外国語ができればトクだが、英語は世界で最も潰しのきく万能スキルである。どこの国でもどの分野でも、何かしら役に立つ。ロングテール戦略の情報獲得にも使え、世界が広がる。【パラダイス鎖国172頁】傘

■自己紹介
9月16日にDiscover21より発売された書籍「20歳を過ぎてから英語を学ぼうと決めた人たちへ」の著者
Twitter @HAL_J - Twitter

・【学習記録】パラダイス鎖国 忘れられた大国・日本 - The Wisdom of Crowds – JP（2010年6月10日）

顧客満足

最近、ふと思ったのですが、いろいろな不祥事から

結構な企業が、ミッションの中に顧客満足度の向上とかお客様満足度の向上を

うたってるを目にします。

顧客満足度の調査を独自にやってる企業もあるんでしょうけど

これって、うたってる企業の中に二通りあって

ひとつは、マーケット全体を研究してるところ。つまり自社顧客のみならず、自社以外の

顧客を対象に満足度調査してること。


もうひとつは、自社顧客にしか目にいってないところ


後者の場合、その会社の業績や業界が横ばい、もしくは伸びていない、あるいは業績ダウンしてる場合、

一生懸命、お客様が何を求めてるかを調査しようとするわけですが

自社から離れていく顧客の研究をせず、今も自分の会社のファンである、

会社にとって都合のいいお客様の声ばかりを鵜呑みにしてる可能性もあるんですよね

まさしく裸の王様状態。

結構、そんな会社が多いんじゃないですかね。

どーも私の勤めてる会社も、そんな感じではないのかなーと最近おもってきました（笑。

時代は、大きく動いてますからね。

X理論 Ｙ理論

やはり、人の能力引き出すのがマネジメント。そのためにはＹ理論が有効？

ダグラス・M・マグレガー【X理論 Y理論】

　不況で業績が悪化すると統制的な手法で組織を締めつけ、業績を上げようと試みる経営者が多くなる。一時的には業績が上がるかもしれない。ただ、長い目でみると多くの場合、従業員の士気を低下させ、組織を疲弊させるだけの結果に終わる。
　この問題を考えるうえで参考になるのがマグレガーの「Ｘ理論・Ｙ理論」である。

　Ｘ理論とは、単純に言うと性悪説である。人間は生来怠け者でできるだけ仕事をしたくないと思っている。従って大抵の人間は統制や命令、あるいは処罰で脅されなければ企業目標の達成に十分な力を出さない。また、普通の人間は命令されるほうが好きで、責任を回避したがり、安全を望むという考えである。
　これに対しＹ理論は性善説である。人間は生来仕事が嫌いということはなく、条件次第で仕事は満足感の源にも懲罰にもなる。従って統制や命令、処罰だけが企業目標の達成に力を発揮する手段ではなく、やりがいのある仕事を与えれば人は自ら働く。また、普通の人間は条件次第で責任を引き受けるばかりか、自ら責任を取ろうとするという考えである。

　このようにＸ理論・Ｙ理論は学者の理論ではなく、実務家の人間観を分類したものだ。マグレガーは、Ｙ理論で経営を行っている経営者のほうが高い成果をあげていると主張している。
　確かにそれはそうだろう。信じて任せたほうが人は力を発揮する。時々悪いことをする者もいるが、それは一部である。
　ところがＹ理論を採用しない人たちもいる。株主や投資家だ。経営者や従業員は放っておくと何をしでかすかわからないから内部統制を導入し、しっかり監視しなければいけないという考え方はＸ理論に通じている。
　だが、会社のすべてなど監視しきれるものではない。内部統制は企業の足かせになっているのが現状だ。

　また、経営者が短期的な成果を追いかけると、Ｘ理論的な方向へ行きがちになる。厳しいノルマを課し、裁量は与えず、目標を達成できなかったらペナルティで追い立てる。しかし、そんなやり方をしたら会社がおかしくなってしまう。
　先日、四半期決算を始めてから日本の会社はおかしくなったという趣旨の記事がブルームバーグ・ニュースに掲載されていた。ファイナンス情報の媒体でさえそういう主張をするのである。短期的な数字にとらわれてはいけない。

　一方、長期的な成果を求めれば、自ずとＹ理論による経営になる。典型的なケースが2002年に日本経営品質賞を受賞したネッツトヨタ南国であろう。
　自動車は日本を代表する産業であるにもかかわらず、その販売店の就職人気は非常に低い。自動車販売に付きものの訪問営業や厳しい販売ノルマが敬遠されているのである。
　そんな業界の中でネッツトヨタ南国は皆が嫌がる訪問営業や販売ノルマを廃止する一方、既存顧客へのフォロー活動に注力した。お買い上げいただいたお客様を訪問し、車を清掃したりメンテナンスを行ったりするのである。これならお客様に喜ばれ、社員はやりがいを持って仕事に取り組める。その結果、同社は今年1月、一月として過去最高の販売台数を更新した。

　ただし、そんなネッツトヨタ南国の経営も最初からうまくいったわけではない。Ｙ理論のアプローチだと成果が出るまでに時間がかかるからだ。
　だが見方を変えると、時間をかければ会社を良くできるということでもある。業績が低迷すると短期的な数字を求めＸ理論に走りたくなるが、そこを辛抱するのが真の経営者である。
　Ｙ理論に基づいた経営を行えば、社員のミスも出てくるだろうし、すぐＶ字回復ということにはならない。だが、それを承知で10年先、20年先には必ず良くなるという長期的視野で取り組むことが大切だ。
　そうすれば社員も「ここは良い会社」と感じて懸命に働いてくれるだろう。