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To err is human. 人は失敗するものだ。自らの失敗を教訓に学ぶことは誰しもがある。しかし、誰かの失敗を教訓とすることは難しい。なぜ失敗したのかよりも、どうやったら成功するのかという情報に飛びつきたがるからだ。 本書は、いわば会社版の失敗学あるいは会社版しくじり先生とも言える。とはいえ、本書ですら、倒産した経営者に取材を申し込んでも、ほとんど回答を得られていない。そういう観点では、やや情報と迫力が不足している。 失意のどん底にある倒産した会社の経営者は多くを語りたがらない。「敗軍の将は兵を語らず」である。他方で、「勝ちに不思議の勝ちあり、負けに不思議の負けなし」という言葉もある。さらに「守成は創業より難し」という言葉もある。 事業を興し、軌道に乗り、我が世の春を謳歌する、が、長くは持たない。成功体験に囚われてはいけない、環境の変化に対応しなければならない、そりゃあ、そういうことは頭ではわかっていても、行動が伴わない、あるいは気づいたときには時すでに遅し、ということがままある。 なるほど。染み入る言葉だ。失敗はサイエンスと来たか。しかしながら、本書はサイエンスに資する事例を十分に揃えているかというとそうでもないし、実証分析を試みているというわけでもない。倒産した23社について、まとめてはいるけれど、仮説もなければ検証もない。失敗はサイエンスと豪語しているけれど、ちょっと物足りなさが残る。 1年間でどれくらいの企業が倒産しているか、ご存知でしょうか。2017年は全国で約8400件以上の倒産がありました。近年の倒産件数は漸減傾向にあります。（中略）「倒産」という言葉は法律用語ではなく、明確な定義はありませんが、基本的には「債務を弁済できなくなること」です。（p.090）失敗の事例分析は本書をお読みいただくとして、初めて知った基本的なことをまとめておこう。 倒産や会社がなくなることは別段、珍しくはない。そういえば、私の前職の会社も消滅している。ビジネスという生態系の中で、新陳代謝は必須であるし、今ある大会社だっていつ倒産するか分からない。大会社に就職したら安泰というのは幻想に過ぎないということは、若い人ほど身をもってよく知っているだろう。 本書では「倒産」という現象そのものが多様であるということを知った。自分なりに整理しておこう。 まず、倒産は、�）‥�倒産と�∋篥�倒産の2つに分類できる。 �）‥�倒産はさらに、��-1再建型と��-2清算型に分類できる。 ��-1再建型は、��-1-1会社更生（株式会社のみ対象、原則経営陣の交替が要件）と��-1-2民事再生（個人・法人のいずれも対象）からなる。雑に整理すると、大きな会社は会社更生で経営陣を総とっかえ、小さな会社は民事再生で対応、という感じ。 ��-2清算型は、��-2-1特別清算（株式会社のみ対象、債権者の同意必要）と��-2-2破産（個人・法人のいずれも対象、債権者の同意不要）からなる。 本書の事例でも、再建を目指したケースと、清算してきれいさっぱり会社がなくなったケースの両方があった。事業の将来性とか後継者とかさらには経営者の気力が倒産後の行く末を決める。 �∋篥�倒産は、��-1銀行取引停止（6月以内に2回目の手形不渡りを出した場合の処分）と��-1任意整理（債務者が債権者らと任意に協議する財産関係の処理）からなる。 ウィキペディアで倒産事例がまとめられており、興味深い。JALと武富士とハウステンボスは��-1-1会社更生、タカタとそごうは��-1-2民事再生にあたる。（タカタのことは知らないけれど）確かに今でも会社が残っている。インターリースは��-2-1特別清算、山一證券（しんがり参照）は��-2-2破産、ジャパンライフは��-1銀行取引停止処分と分類されている。 倒産には該当しないが、吸収合併というケースもある。小さい会社が大きい会社を飲み込んだりと、会社の仕組みについて詳しくないので、よくわかっていないけれど、こういうのもビジネス生態系で見受けられる現象だ。 はてさて、本書が執筆された時期のためかもしれないが、リーマンショックの影響で倒産したケースが多々あった。アメリカの投資銀行の経営破綻が世界中に影響を及ぼす。そういう時代なのだ。 自らのビジネスが順調であったとしても、事業に全く関係のない外国の政策の判断ミスや、貿易摩擦や、自然災害によって、窮地に陥ってしまう。ビジネスとは難しいものだ。 他方で、無性に面白いと感じる人もいるだろう。そうでなければ、会社は生まれないのだ。一昔前に比べて、スタートアップを新しく立ち上げることへのハードルは心理的にも金銭的にも下がっている。 国家や既存企業はあてにならない。未来は不確かだ。だったらリスクを取った方が賢明なのか。色々と考えさせられる一冊。
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著者はフィル・ナイト（Phil Knight：1938-）。ナイキの創業者だ。本書は、カルピスをつくった男 三島海雲に続く、経営者関連本に位置づけられる、とも言える。 ナイトと同じ1938年生まれは、伊吹文明、大林宣彦、細川護熙、ジャイアント馬場、石ノ森章太郎、松本零士、鈴木史朗、中島誠之助、梅宮辰夫、島倉千代子、細木数子、三宅一生、アルベルト・フジモリ、野依良治、山城新伍といったメンバー。鬼籍に入った方も、未だご健在な方もいる。 タイトルのSHOE DOGとは、 とのこと。あいにく私はそこまで靴にこだわりはない。バッシュはアシックス社のゲルバーストを毎回買っているくらいか。私にとってナイキのバッシュはバスケ用としてはなぜかあまり合わないのだ。 本書で知ることができる重要なポイントの一つは、経営者たるフィル・ナイトは、はっきり言ってでたらめで、無茶苦茶だった、ということになる。若い頃に世界一周旅行をし、日本に立ち寄り、適当な社名で日本のオニツカ社と提携するが、その後、関係は悪化し、勝ち目の薄い裁判を奇跡的に勝ち、日商岩井を味方につけ、綱渡りな資金繰りを乗り越え、そうして今の巨大なスポーツメーカーへと成長していった。 経営それ自体はデタラメだったが、経営者としての「信念」が常にあった。 私は商売が突然軌道に乗った理由について考えてみた。（中略）シューズの販売はなぜそれらと違ったのだろうか。セールスではなかったからだ。私は走ることを信じていた。みんなが毎日数マイル走れば、世の中はもっと良くなると思っていたし、このシューズを履けば走りはもっと良くなると思っていた。（中略）信念だ。信念こそは揺るがない。（p.80）もともとランナーだったナイトは、走ることそれ自体を大事なことと捉えていた。今でこそランニングは、趣味として認知されているが、当時はランニングに多くの人は関心を払ってなかった。ナイトは新しい市場を作り出し、そしてランニングはブームとなったのだ。 ナイキの前身であるブルーリボン社が誕生したのは、1964年。靴市場は、寡占状態だった。 それが、プーマとアディダスだ。今でも大きな世界の二大靴会社であり、本書で初めて、プーマとアディダスの創業者がドイツ人の兄弟であることを知った。こういう兄弟とか親子といった血縁関係者が、経営でもめたりして、袂を分かつってのは今でもよくある話。餃子の王将と大阪王将とか、一澤帆布とか、大塚家具とか。いわゆるお家騒動。 ナイキ社は経営幹部もナイツ社長に負けず劣らずキャラの濃いメンバーが揃っていた。ワーカホリックな正社員第1号ジェフ・ジョンソン、巨躯の弁護士ロブ・ストラッサー、事故で半身不随となった元ランナーのボブ・ウッデル。 黒い九月事件、プリフォンテーンの死去など、つらい時期もあったが、それを乗り越えて、今のナイキが存在している。 権力を打破しようとする人たち、世の中を変えようと思う人たちに言っておきたいのは、背後で常に目を光らせている連中がいるということだ。成功するほど、その目も大きくなる。これは私の意見ではなく、自然界の法則だ。（p.543）ビジネスという生態系を生き抜くには、どうすれば良いか。成功と失敗は紙一重だ。しかし、挑戦しなければ、信念がなければ、成功はない。 こういう自伝を読むと、もっと破天荒なことをしておけば良かったかなと、人生を振り返る40歳の冴えなおじさん、今日このごろ。
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で完成させ...
