Q1 ３社からの発注を同一のJVが受注する Q2 全社横断的な組織体制で受注獲得

**ニッコン　e-建設経営通信 【第211号】**

■　Ｑuestion　1

　設備の管理区分上発注先は３社ですが、同一場所において施工する3建設工事を、当社が代表者であるJVとして受注することを考えておりますが、３社からの発注を同一のJVが受注することが可能でしょうか？

　また、監理技術者および主任技術者は、建設業法施行令27条２項に記載されているように兼務出来るのでしょうか？

それとも、発注者毎に受注をする必要があるため、発注別にそれぞれ監理技術者又は主任技術者を専任で配置する必要があるでしょうか？

■　Ａnswer　1

　それぞれ異なる３社の発注者から同一ＪＶが受注することは、発注者が了承していれば全く問題がありません（通常は発注者の了承は必要でないのですが、３社から全て受注することが事前にわかっていたら当該ＪＶには発注しなかった、という考えもあり得るからです。多分照会者もその点の懸念があったかと思われますが、それは法的な問題ではなく、各発注者に事前に一応話をしておくのがいいかという道義的な問題だけが残ると思われます）。

また、監理技術者又は主任技術者の専任義務に関連する問い合わせについては、次の通りです。

イ　主任技術者の場合

「密接に関連のある２以上の工事を同一の建設業者（ＪＶも含まれます）が施工する場合は、同一の専任の主任技術者がこれらの工事を管理することができる」（建設業法施行令２７条２項）ことから、照会事例であれば兼務できるものと思われます。　

ロ　監理技術者の場合

「別々の発注者が、同一の建設業者と締結する契約工期の重複する複数の請負契約に係る工事であって、かつ、それぞれの工事の対象となる工作物に一体性が認められるもの（当初の請負契約以外の請負契約が随意契約により締結される場合に限る。）については、これらの工事を一の工事とみなして、同一の監理技術者が当該複数工事全体を管理することができる（「監理技術者制度運用マニュアルについて」（平成１６年３月１日通知）三(2)参照）ことになっています。

　この通知によれば、今回の照会事例は、３つの工事の契約工期が重複するのか、工事の対象となる工作物に一体性が認められるか、当初の請負契約以外の請負契約が随意契約により締結されているか、以上の３要件を全て満たしている場合にかぎり、同一の監理技術者が３つの工事全体を管理することができることになります。

それ以外は、それぞれの工事に別個に監理技術者を配置する必要があります。
　なお、照会のありました３件の工事の対象となる設備に一体性が認められるかについては、貴社の建設業許可行政庁に問い合わせてください。

■　Ｑuestion　2

地方で土木建築工事を主体として営業している会社で工事部門に勤務しています。
ここ直近5~6年公共工事の縮減の影響を受けて、当社の工事（受注）量減少を補うために全社営業という言葉で部門長から情報の提供を求められることが多くなりました。

工事部内では工事現場周辺の小口工事情報件数の目標ノルマを代理人へ与えています。
営業部門は相変わらず下請け仕事や設計事務所周りをしてたたき物件を追いかけており利益の出る工事が受注できません。

「営業は仕事がない時代に、あたりまえだ。この工事で利益を出せない工事部門がだらしない。」と言って開き直ります。

　同じ会社にいて営業と工事は同じことを考えていないような気がします。
このままだと消耗してしまいそうです。
若手現場社員からも我慢の限界という声も聞かれます。
現状を打開するいい方法はないでしょうか。

■　Ａnswer　2

公共工事の工事をベース受注に位置づけてきた建設会社では多くの企業が同じお悩みを抱えています。

ベクトルは力と方向の物理量です。
それぞれの力が違う方向を向いていると、その制限値しか力を集合することができません。

この状況が現状の皆様のお気持ちではないでしょうか。
もしも、一つ一つの力の方向を同一方向へ向けられたならば、力を総和することができます。

このことを参考に、企業内部の目標達成に向けた活動の力を最大化することを考えるべきです。
このためには、営業部門と工事部門それぞれのメンバーの目標達成施策統合活動力を高める道具づくりと活動の管理が重要なポイントになります。

　ちなみに、全社営業を唱える企業では言葉が「空回り」していて、このような具体的な体制（組織化）づくりや管理（ＰＤＣＡ）する活動が希薄であることが多いようです。
また、営業情報を「聖域化」している企業体質にも原因があるように思えます。

私どもでは、組織力を「営業部門および他部門を巻き込んだ全社横断的な組織体制で受注獲得を目指す活動」と定義しています。

その実現の第1段階では「物件別利益管理表」を営業部門と工事部門が合同で作り（粗）利益目標を共有できる仕組みづくりと仕事の流し方を合同で合意しながら作成することをお勧めしています。
ここで言う「物件別利益管理表」は、単なる数表ではなく営業（営業・工事の手の内にある）情報を初期段階から開示してそれぞれの案件毎に「受注時点での利益目標」を営業部門（営業担当者）と工事部門（購買含む）が合意した記録でもあります。

従って、原則的に合意した「受注時利益目標」確保が可能な状態が作れるまで受注しない、ということを組織として社長から幹部・担当者まで徹底することが「鍵」になります。
このような道具を使い情報を同じテーブルで議論できない組織はいずれ疑心暗鬼になり崩壊するのではないでしょうか。
是非一度このようなことに対する取組を社内議論として高めていただけると良いと思います。