社会人（建設業社員）としての基礎知識

もっとVE案の数はないのか

**ニッコン　e-建設経営通信 【第１５７号】**

■　Ｑuestion　

　私はある中堅の建設会社の積算部に勤務しています。1年前に私と同僚が「VEリーダー」の研修会に２人出させられました。その後試験を受けて2人有資格者となりました。上司からは「うちの会社でVEが分かるのは君達だけだからVE案の検討は君達にたのむよ」と言われるがままさらに６ヵ月がたちました。
　それ以来、営業からくる見積案件のうち競争案件はほとんど私達のところでVE案を出すようになりました。しかし、現状2人はそれぞれ積算案件を抱えているので、上司が思うほどVEに時間を当てられないのが実情です。営業からは「うちの見積もりは高い」とか「もっとVE案の数はないのか」と、好き勝手に言われています。
もっと効率的にVEをすることはできないものでしょうか。このままですと心身ともに消耗してしまいどうにもなりません。

■　Ａnswer　

　ご質問というよりはお悩みですね。
　どうぞこれからも会社で言えないことはこの「しゃべり場」にお送りください。全国の同志からもおなじような悩みを乗り越えた方々のアドバイスが送られてくるように運営していきますのでどうぞご期待ください。

　さて、「もっと効率的にということですが」、結論から言えば、魔法はありません。
　そこで、「効率」について思考してみましょう。「効率」というのは消費（時間・労力）に対するリターンの比だということです。したがいまして、視点としては2点を考えてみることです。

　効率＝成果／労力

　最初は、分母です。お二人の「消費労力」が現在の状態では、会社としては成果との関係で把握できていないということです。次に分子である「VEの成果」をつかんでいないことだと思います。
　さらに言えば、所詮2人の力でだせる「VE成果」は全体からすれば僅かでしかないということだということです。そもそも期待する方が無理なのです。あまりご自分を責めないでください。この辺を前提として今後の打開方策について検討をしてみましょう。

　組織を動かすということは並大抵のことではないことは想像にかたくないのですがあえて言わせていただきます。まず、「２：６：２の原則」というものがあります。あなたの意見具申に耳を傾ける人はまず２０％はすぐに増えるでしょう。しかし、反対者が２０％は常にいます。そして６０％の人々は優勢を見てどちらにも動く可能性がある勢力がいるという原則です。
　まず、仲間をつくりましょう。今2人の有資格者だとうかがいました。まずは人数を増やしましょう。目安は第1段階を10%以上にしましょう。そのためには、研修機会をつくるようにしてください。口説き方は比較的他社の状況を具申することがよいようです。この時研修には、各部署から広く出てもらえるようにしてください。

　次に、研修と平行して皆さんの活動を変えましょう。受注案件だけではなく失中案件も含めてVEによる縮減金額と利益幅増額金額を件数と合わせて把握できるようにしてください。これにより皆さんの成果が報告できるようになります。その後は、まず現場に行きましょう。最初は押しかけるというほうがいいかもしれません。現場ができて早いところへいきましょう。所長を捕まえてVE的コストダウン策をどんどん出してあげましょう。１つ２つ現場があがるごとに皆さんの仲間は増えていきますよ。

　1年は我慢して成果を現業にかんじられるようにしてあげてください。その後は、全社的に成果を拡大していくために上司を動かす時が必ずきます。
　その策は簡単にはご説明できないので、まず皆さんの仲間づくりを始めてください。その過程でまたお悩みになりましたらメールをください。
　VEは「7転び８起き」が合言葉です。まず成果を組織に認識してもらえるようにしてみてください。

リフォーム事業を続けるには何かを変えなければ

**ニッコン　e-建設経営通信 【第１５６号】**

■　Ｑuestion　

　リフォームが今後新事業として有望であるとのことで、自社でも建築リフォームを数年前から手がけています。主に個人の住宅やマンションに絞っています。それでも手間がかかり思った以上の収益がありません。一方、顧客とのクレームや食い違いでやり直しや手直しも生じています。
　このままリフォーム事業を続けるには何かを変えなければと考えています。よいアドバイスお願いします。

■　Ａnswer　

　成功している地元ゼネコンのリフォーム事業を調べてみると、以下のような共通点があります。これらの共通点を参考にしてみてください。

　・営業・見積・施工管理・精算・メンテの一連の流れを一人でやっている。
　・技術（施工）のわからない人は戦力に入っていない。
　・地域とイベント、ＰＲを通して接点が多くある。
　・チラシや口コミ誌のようなかわら版を作り、自らポストに入れている。
　・動きが早く、気さくで相談しやすい。
　・信頼され好かれた現場担当に次々とリピートの仕事が来ている。
　・顧客カルテは担当者一人当たり300〜500件あり、よくメンテナンスされている。

　住宅リフォームは建設というイメージを捨て、サービス接客業と割り切ることが成功の秘訣ということです。付加価値をつけたり、目玉商品を売り出す手もありますが、それらは顧客の関心を引くかどうかはわかりません。たとえ良いものでも顧客に購買力がないと、見て終わりということになります。
　また、同様の商品が出回っていると顧客は商品選択に迷ってしまうでしょう。結局、人間の基本である『頼みやすい』『安心』『便利』という機能を必須条件として地域性に合わせる事が大切ということです。

幾つかの営業所（従たる営業所）を廃業する・監督員の配置

**ニッコン　e-建設経営通信 【第１５５号】**

■　Ｑuestion　
　当社は大臣許可（特定）を取得し全国に二十数か所の営業所を設けております。この度、組織改革に伴い、幾つかの営業所（従たる営業所）を廃業する予定です。この場合、廃止予定の営業所で契約した工事がまだ施工中です。この場合、存続する別の営業所で、再度、対発注者、対下請業者との請負契約書を取り交わさなければならないのでしょうか。それとも、まえもって契約書の契約名義人や住所は存続する営業所にしておいた方がいいのでしょうか。

■　Ａnswer　

　１．請負契約を締結した営業所が廃止されても、当該営業所で既に締結した契約書について、その効力などは問題となりません。つまりそのままでも大丈夫ということです。

　２．しかし、注文者には、当該契約書に係わる業務を、新たに引き継いで担当する営業所名などは通知する必要があります（銀行の支店統合の際の通帳と同じ取り扱いです）。注文者から新営業所名での契約の再締結を求められるかもしれませんが、印紙税等からみて不要な負担がかかることを説明すべきです。
　要は、自社の都合で不便を掛けるけど、少しでも注文者の利便を図るよう努力することを伝えることではないかと思われます。

■　Ｑuestion　

　建設業法第19条の２第２項にあるように「注文者に代わって監督員が現場を代行する場合」の 監督員ですが、この監督員を当社から子会社へ在籍出向で行っている者やその子会社の社員において当社とその子会社間で業務委託契約をして派遣された技術者を充てることは、違法となるのでしょうか。 注文者の社員であるべきなのでしょうか。一般的には主任技術者等兼現場代理人兼監督員の配置と思いますが、当社では監督員を別途配置することにしているため、このような問題が生じてきました。注文者側（元請会社）として、監督を配置する場合について教えてください。


■　Ａnswer　

　建設業法１９条の２第２項に定める監督職員は、通常、公共工事発注者が監督職員を任命して配置している例がほとんどと思われます。しかし、元請ー下請段階でも監督職員を配置することは当然可能ですから、ここでは元請ー下請間の下請工事において、元請業者が配置する監督職員として、回答します。

　１．同項による監督職員については、業務委託で確保した技術者でもかまいません。また、資格等も問われておりません（不適切な技術者を監督職員した責任は元請が負うだけです）。
　２．ただし、この監督職員を主任技術者又は監理技術者と、さらには現場代理人と兼任した場合は、問題があります。
　まず、主任技術者等の兼任については、現在建設業許可行政庁では、元請業者が配置する主任技術者又は監理技術者には、直接的な雇用関係（わかりやすくいえば元請業者が健康保険被保険者証を発行している技術者であること）、かつ、恒常的な雇用関係（入札前に最低３ヶ月以上雇用期間があること）が必須条件となっています。これに違反する行為は、建設業法第28条第１項第３号（請負契約に関する不誠実な行為）に該当するとして、監督処分を受けることがあり得ます。したがって、業務委託による主任技術者又は監理技術者の派遣などは認められていません。

　また、現場代理人については、建設業法では直接的かつ恒常的な雇用関係は求めていませんが、国土交通省直轄工事を始めとする主要公共工事発注者は、パンフレット等により、受注者の現場代理人について、直接的かつ恒常的な雇用関係を求めています。したがった、このような工事では業務委託による監督職員を現場代理人と兼任することは問題があります。

施主と底地人が犬猿の仲

**ニッコン　e-建設経営通信 【第１５４号】**



■　Ｑuestion　

　10年前から取引のある施主「本社：東京近県の市（人口14万人）」から相談がありました。先方はケータリング（宴会での仕出し）で12店舗、外食店を6店舗展開する企業です。
　現在、先方の生産部門は各店舗で食材を購入する分散購買体制となっている為、品質、購入原価にバラツキが生じています。生産効果を上げる為に、新たにセントラルキッチンを建設して、食材の１次加工や酒類、包装他の一括購入を行いたいとの相談がありました。

　そこで、要望を聞き仮想の建築見積条件から概算見積りを算出すると、建築費が概算で４億円と算出されたので提示したところ、先方の社長から「弊社の財務状況から判断すると、３億４千万円しか投資できない。」と言われてしまいました。
　ところが、１週間後、先方の営業本部長と商工会議所の会合で会った際、資金の問題で今回の話しがペンディングになったことを伝えると、営業本部長から「現在の本社から100メートル程の場所（ＪＲ駅より徒歩５分）に弊社の回転寿司店があります。
　実を言うと、あの回転寿司店が入居している老朽化（築40年）したビルが弊社の創業の地です。敷地は250坪あり、用途地域は商業地域です。ビルの所有権は弊社にありますが、土地については借地権です。
　一方、借地料等の問題で底地人（地主）とは30年間も犬猿の仲になっています。従って勝手に処分することが出来ない状況です。あの借地権を資金化することが出来れば、セントラルキッチンの建設資金に充当することも出来るし、弊社のキャッシュフローも改善できます。」と説明があった。

　このように、施主と底地人が犬猿の仲であり事業が前進しそうにない場合、どのような対策を取れば宜しいでしょうか。

■　Ａnswer　

　借地権者と底地人が犬猿の仲になっている状態なので、慎重に行動する必要があります。権利割合について路線価を主張する借地権者がいますが、路線価は、あくまでも宅地の相続税贈与税評価額の算定基礎となるもので、１平米当たりの評価額を定めたものです。
　借地権者が底地人に対し、売買価格を路線価の権利割合（借地・底地）で価格を提示しても底地人によっては協議すら行わない方も存在しますので、ここに留意して企画を立案することが重要と判断します。
　また、底地人も現状の状態では不良資産となっているので、当該土地について対策を打ちたいと考えていると思われます。まずは、借地権者であるケータリング・外食産業企業に借地権売却の意思確認を行い、売却の意思があるならば、底地人のところに企画書を持参して、底地の売却か等価交換（分譲マンション）を提案することです。
　土地を手放したくない底地人なら、等価交換により土地を有効利用できることを説明し、分譲マンション（等価交換）を奨めることです。

　逆に底地人が借地権を買収するか或いは借地と底地の交換の意思があるかの確認についても行う必要があります。また、底地の売却については、事業用資産の買い替え特例を奨める方法もあります。要は底地人の考え方で対応することです。
　仮に等価交換（分譲マンション）の方向で事業が推進することになったなら、底地人と借地権者間の協議のアドバイザーとして加わり、デベロッパーの選定から折衝まで対応することです。
　結果、借地権をデベロッパーが買収し権利を取得して、底地人とデベロッパーの等価交換事業がスタートします。一方、借地権者は建設資金を確保できる訳です。
　ゼネコンは分譲マンションとケータリング・外食産業企業のセントラルキッチンの二物件を設計施工で受注する機会を得ることになります。

ISO14001の2004年版では適用範囲の明確化が要求事項として新たに加わった

**ニッコン　e-建設経営通信 【第１５３号】**

■　Ｑuestion　

　ISO14001の2004年版では適用範囲の明確化が要求事項として新たに加わったように思いますが、その背景や注意点を教えてください。

■　Ａnswer　

　ISO14001の「4.1一般要求事項」で、環境マネジメントシステムの適用範囲を定め、文書化することが求められている。1996年版では「3.1適用範囲」に記載されていたが、適用範囲を明確にすることが要求事項となった。環境マニュアルで適用範囲を明確に文書化することが一般的な対応方法になるだろう。

　この背景については、「化学プラントのカフェテリア」という一部の組織でISO14001を登録した場合に、あたかも化学プラント全体がISO14001の適用範囲と誤解されないように明確にすることだとしている。「カフェテリア認証」という言葉で、社会の信頼性を損なう組織を揶揄している。適用範囲の適切な決定は、社会に対する説明責任であり、社会に実態と異なる誤解を与えないようにすることが求められている。
　また、本業を抜きにして紙・ゴミ・電気だけやっている組織は、明確にした適用範囲の環境側面が適切に考慮されているかも問われる。1996年版では活動、製品又はサービスとなっていたので選択的に、チェリーピッキング（いいとこ取り）で活用していた組織があった。環境マネジメントシステムの適用範囲を明確にして、その適用範囲内にあるすべての活動、製品及びサービスについて要求事項が適用される。

　環境マネジメントシステムの適用範囲の決定について、附属書Ａに「組織は、その境界を定める自由度と柔軟性をもち、この規格を組織全体に対して実施するか又は組織の特定の事業単位に対して実施するかを選択してもよい」と記載されている。次に「適用範囲を定める意図は、環境マネジメントシステムが適用される組織の境界を明確にすることであり、特にその組織が同一敷地内でより大きい組織の一部である場合にはそれが必要である。」と記載されている。つまり、適用範囲の決定＝適用する組織の境界の明確化と捉えられる。
　組織の境界を定めるとき、組織全体であれば問題はないが、組織の一部を適用範囲とする場合には、特に誤解されないように環境マネジメントシステムの適用の境界を明確にしなければならない。附属書Ａでは、組織の一部を適用範囲から除外する場合には、組織のその除外について説明できるようにすることが推奨されている。
　組織の適用範囲の設定では、事業範囲（活動、製品及びサービス）、組織体制（組織機能、指示系統、対象となる要員など）、事業所の物理的な境界（所在地、敷地境界、建物の区分など）について考慮する。適用範囲の表し方は、対象となる事業範囲（例、建設物の設計及び施工）、事業所の所在地（例、本社と営業所の場所）、組織図による範囲分け（例、組織図に適用範囲を線で囲む）といった方法を組み合わせている。

　JIS Q 14001の解説では「組織とは、サイト、要員、機能などによって規定されるので、これらの境界を定める必要がある」とし、また「ここでいう“適用範囲”と適用を受ける“側面”の範囲を混同することのないように注意を要する。特に“影響を及ぼすことができる環境側面”が適用範囲に定めたサイトの外に及ぶことは幾らでもある。」と記載し、環境側面として管理する範囲は適用範囲よりも広いことに注意を促している。環境側面の間接的影響は適用範囲外へも及ぼすということである。