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いわば、産業の化学化とでも呼ぶべき現象が起き始めているのである。 産業の化学化とは、産業のエレクトロニクス化の定義にならって、「さまざまな産業の生産プロセスと製品の根幹部分に化学技術や化学製品が必須の部分として使われること」と定義できるだろう。 その化学化が進展することが、「日本の産業科学の重心の位置を化学が占めるだろう」と私が予想する最大の論拠である。 そうなっていくと、既存のあるいは新しい産業で、それも化学以外の産業の多くで、化学技術が利用される範囲が広くなっていくことになる。 化学技術は、化学産業だけが使う技術でなくなっていくのである。 (中略) むしろ、石油や天然ガスを産出しない日本の基礎化学品企業は、原材料価格の面で不利な条件になっていることが多い。 P216 さらには、燃料電池のように「化学反応を現場で起こす装置」を欲しがる産業は多くなっていくであろう。 P217 さらに大きく考えれば、化石燃料をはじめとするさまざまな炭素系物質を燃やすことによって発生する二酸化炭素の排出量、あるいは大気中での蓄積量を減らすことに化学技術が使えるとすれば、それもまた地球環境の維持に貢献することになる。 その一つの方向として研究開発が始まっている例が、二酸化炭素を炭素源としてエチレンなどの基礎化学品を生産しようとするプラントの計画である。 生産するものは化学品、原料として使うのは二酸化炭素と水素である。 現在はナフサのクラッキングによってエチレンを生産し、そこから多種の誘導品を生産しているエチレンコンビナートを、ナフサなしで操業できないか、という構想である。 P218 つまり、不要物の価値化である。 それは、一面で化学の本質だと思われる。 (中略) ガラクタの金属を金に変えると人を騙したのが古代の錬金術師だったとすれば、現代の錬金術師であるケミストは高度な化学反応を触媒によって実現することによって、思いもかけない物質変換を可能にしているのである。 そしてしばしば、化学産業の発達の歴史は、「不要物価値化」の歴史であった。 P219 人類はこの狭い地球でさまざまな不要物や有害物質を排出している。 それらの不要物を価値のあるものに変える、あるいは最低限として有害であるものを中和する。 それは将来の産業科学の大きな課題に答える、現代の錬金術師としてのケミストの役割であろう。 P223 2011年は、国際化学年であった。それを記念してイギリスの世界的に有名な科学雑誌である『Nature』は化学についての特集を組んだが、(中略)「化学が物質を再構成する能力は、たとえばエネルギー貯蔵、新素材、効率的生産プロセスなどの分野で、現代の技術の生命線を握るものになっている」 産業科学の重心に化学がなりつつある理由の、雄弁な証言の一つである。 P225 そうは願うものの、一方で不安材料もある。 それは、政府も企業も共通に、日本の組織が抱えている「内なる病」である。 (中略) この章では、日本の組織の内なる病について、議論しておこう。 P226 その(東日本大震災の津波で破壊されたばかりでなく、原発問題が起きている)三陸が今、悲鳴を上げている。 (中略)震災から二年経っても復興がいっこうに進まないのである。 その原因を考えていくと、日本の組織が抱えている内なる病が見えてくる。 P229 とにかく、すべてが遅い。少ない。なぜなのか。 それは決して震災独特の問題、行政特有の問題ばかりでなく、日本の企業組織の病と共通する本質がありそうだ。 (中略) 決して、関係者が努力していないのではない。 努力はしているのだが、それが実を結びにくい構造を打破できないでいる。 その構造こそが、日本の企業組織にも共通する、内なる病である。 (中略) その病をあえて三つに集約してみると、平時対応、利害調整、中央志向ということになるだろう。 第一の病は、非常時あるいはそれに近い状況なのに、平時モードの常識的対応を「努力のできる範囲内で」という言葉をつけてやってしまっていること。 P230 平常時のような常識的対応では十分な対応ができない危機的状況なのに、平時と危機との頭の切り替えができない人(役所、企業)が多い。 しかし、現場で努力する側としては「できる範囲内で」一所懸命になっている気分になる。 だが、当然に結果は出ず、結局努力投入、資源投入は報われない。 だから、さらに「もう少し努力を」と次なる常識的対応をする。 それを小刻みに繰り返し、資源の逐次投入という最悪の結果となる。 P231 この平時対応のせいで、復興は数ヶ月あるいは半年単位で遅れることになっただろう。 企業組織でも同じだが、有事の際の初動対応を間違えたり、対応が遅れたりすると、そのつけは何倍にもなって将来を拘束する。 第二の内なる病は、利害調整である。 関係者の利害調整に膨大なエネルギーをとられて、前進のための計画づくりや実行にエネルギーが割けない、という病である。 P232 しかし、民主主義は時間がかかる。 全体の了解を得るのに時間がかかるのは、民主主義的プロセスだからだけではない。 そもそもどんな全体像をみんなが想定すればいいのか、どちらの方向に街が、地域が、産業が向かおうとするのか、その全体計画を作るべき組織が存在しないか、存在しても必要な人材が不足しているからでもある。 (中略) 企業組織も同じである。 部門間利害調整にエネルギーをとられて、会社全体の方向性を決める作業に時間が割けない。 そういう作業を真剣にやらないから、じつは本社の戦略作成能力も育たず、結局は本社は部門から上がってきた計画をつぎ合わせるホッチキス作業だけになる。 第三の内なる病は、中央志向である。 企業組織でいえば、何かと本社の意向を伺ってから事を決める、動き出すという志向であり、行政組織でいえば、すべてのことに東京の中央官庁の承認が必要、あるいは県庁の承認が必要と考える志向である。 時には、実際に権限が委譲されていないから起きる志向であるし、仮に権限が委譲されていても現場がヘッジのために中央にお伺いを立てる癖がついている場合もあるだろう。 P233 その上、ハンズオンと称して細かいことまで何でも自分でコントロールしたがる、あるいはチェックしたがるトップが、政府にも企業にもいるようだ。 (中略) 中央では権力を使いたいととくに思っていなくても、中央の承認なしでは大きなことは決められないという体制が機能してしまうこともある。 トップの細かいチェックのように、中央が過剰介入することもある。 いずれにせよ、中央志向が強い組織の病である。 こうして、平時の思考やルールへの無意識の拘泥、関係者の利害調整の複雑さ、中央に権力が集まる仕組みゆえの現場感覚のなさという三つの病を発症する。 P234 日本の産業の病弊でもある。 三つの病が重なると、大きな絵が描けない、中くらいのことでも決断ができない、小さいことでもスピードが遅いと大中小の三拍子が揃った機能不全になってしまう。 その結果として、遅すぎる、少なすぎる、という誰もが望まない事態になってしまうのである。 (中略) 組織の外に目をやっても過去の遺物のような構造が企業の動きを「遅すぎる、小さすぎる」ものにしてしまっている、という問題が多い。 (中略)その一つが(中略)経営統合を含む産業組織の再編成である。 それは、多くの産業に共通する日本産業の内なる病として、とくに重要なものである。 それは「内需がしぼむ日本で、誰が考えてもプレーヤーは多すぎる。将来は減っていかざるを得ない」という問題である。 P235 国内での消耗戦よりは海外での競争力、という(中略)まことにもっともな理由である。 多くの産業で、こうした産業組織の再編成は待ったなしである。 (中略) 携帯電話業界は、遅すぎてかつ小さすぎる統合の典型例である。 P236 日本勢よりもはるかに後に参入したアップルとサムスンが、首位を争っている。 それも、日本勢にはとても手の届かないはるか彼方での争いである。 国内市場重視に偏った目を向ける対応を日本企業がとってきた結末である。 P237 ただし、もう一つの論理を付け加えるなら、投資体力のための事業規模拡大、という論理があるだろう。 小さな事業規模の企業が多いと、個々の企業の投資体力がなく、必要な大規模投資ができなくなる。 それでますます競争力がなくなっていく。 その弊害を正すためには、事業規模を統合によって大きくするのが有力な手段なのである。 P238 そうしたいくつかの病の背後にある本質的原因は何だろうか。 (中略)ここでは、三つの本質的原因と私が思うものを短く指摘するにとどめよう。 それは、経営者の器量、組織の防衛本能、人々のエネルギー水準、である。いずれも根が深い問題ではある。 経営者の器量が歴史的に小さくなってきてはいないか、と私が危惧の念を日本の経営者層に対して抱き始め、「トップマネジメントの危機」とまで発言し始めたのはすでに20年も前のことだった。 (中略)基本的に器量低下のトレンドは続いているようだ。 ある企業の役員が私に言ったことがある。「経営者の後継者指名は、劣性遺伝の法則にしたがっている」。自分の思うようなことをやってくれる、自分を超えない後継者を人間はついつい指名しがちだ、というのである。 P239 器量の小さな経営者は、危機の際にも平時からの頭の切り替えができそうにない。つい、問題を矮小化して考えそうである。 (中略) ましてや、産業組織の再編成のような大技は考えられない。 経営者の器量の小ささは、内なる病の大きな原因なのである。 P240 問題は、そうした失敗やクレームの対応として考えられる対策がルール化され、それが地層のように累積していくことである。 古い地層のルールが廃止されずに、次々と重なっていく。 それをすべて守るように現場が動けば、そう意識しなくとも過剰防衛反応になってしまう。 (中略) こうした過剰な組織防衛本能が、危機の状況でも平時の対応をいわば強制する。 その対応から外れると、後で責任を問われるリスクを現場が感じるからである。 (中略) もとより、既存の組織の基盤が大きく変わる産業再編成など、防衛本能が許さない。 第三の本質と私が考える人々のエネルギー水準の低下は、やはり失われた四半世紀の低迷が影響を与えている。 この四半世紀の間、大きな成功を経験した人の数はかなり少なくなってしまった。 それでは、挑戦のエネルギーは下がってしまうであろう。 P241 こんな内なる病があって、日本の産業構造は変われるのか。 まるでドツボに、はまった状態であるかのようである。 (中略) こうした状況から抜け出すための論理は、不均衡をあえて作ることだ、とアルバート・ハーシュマンという経済学者が喝破している。 たとえばあえて巨額の借金をしても、最初の種銭を作るのである。 P242 そのカネを使った投資は当然、周囲とさまざまな摩擦を起こす。 たとえば、最新鋭工場を作っても、それへの原料輸送の交通インフラが整っていない、などである。 つまり、不均衡が生まれる。 しかし、その不均衡を放置すると困るので、それを解消しようとする苦し紛れの動きが始まる。 そこからさらに波及効果で動きが波動のように広がり、その結果、低迷状態の罠から脱出できるエネルギーが生まれてくる。 それがハーシュマンの不均衡成長の理論である。 きれいにバランスのとれた経済発展を目指すよりも、不均衡を出発点にする方が現場のエネルギーが出る、と彼はいうのである。 今の日本にも当てはまる論理だと、私は思う。 四の五の言わずに、どこかで突破口を政府が、企業が、まず作る。 それは当然、周囲の状況とは摩擦を起こすような突破口であろうが、その突破口を広げる努力、摩擦を小さくするように周囲をも変えていく努力がさまざまな波及効果をもたらし、それがドツボの状態からの脱出を助ける。 P243 2012年末に誕生した安倍内閣のアベノミクスやTTP交渉参加の決断、あるいは黒田日銀総裁の異次元の金融緩和策である。 日本の産業構造を変える努力は、もちろん政府が中心になるわけではない。 個々の企業が主役である。 したがって、多くの主役がいる。 彼らが日本のあちこちで蛮勇を振るって思い切って動き出す。 それで突破口を作る。 それが、今もっとも必要とされることなのである。 (中略) むしろ、内なる病を克服する道として、産業構造の変化への挑戦を位置づけるべきである。 (中略) 挑戦をするから病が治り始める可能性が出てくるのである。 病が治り始めれば、プラスのフィードバックが効き始めるだろう。 P244 病が少し治ると、産業構造の変化への企業努力がますます出てくる、しやすくなる。 その変化の効果が、さらに病を治していく。 たとえば、経営者の器量が小さいのなら、若い世代に経営を任せればいい。 (中略) 「それは危険だ」という意見があるかもしれないが、器量の小さな人に経営を任せたままに放置する方がよほど危険である。 (中略)器量の小さい人から別の器量の小さい人に経営をゆだねるだけなのだから、ネットでマイナスにはならないのである。 その上、若い世代には育つ伸び代がある。それはプラスである。 過剰防衛本能が問題ならば、その本能では守れないような不均衡を現場に持ち込めばいい。 そうすれば、現場が過剰防衛を切らざるを得なくなるだろう。 過剰防衛本能の具体的内容をトップや中央は知らないだろう。 現場だけが過剰の切り方を本当は知っている。彼らに鎧を脱がせるのが、経営の仕事なのである。 P245 鍵は、プラスの回転へのきっかけを生み出すことである。 それではずみがつく。 そのきっかけへ挑戦せよ、挑戦せざるを得ないではないか、と第三の敗戦は日本企業の背中を突き飛ばしている。 それをむしろ、幸運と受け止めたい。 P246 したがって、「日本企業は何で食っていくのか」というこの本の問いに対する私の答えは、以下の六つになる。 ・日本企業は電力生産性で食っていく ・日本企業はピザ型グローバリゼーションで食っていく ・日本企業は複雑性産業で食っていく ・日本企業はインフラで食っていく ・日本企業は中国とともに食っていく ・日本企業は化学で食っていく P247 したがって、これらのキーワードを単独で狙ってもいいし、複数のキーワードが重なるような分野・事業・仕事の仕方であれば、それを目指す事業努力がプラスの回転へのきっかけになる可能性はますます高くなるだろう。 たとえば、電力生産性を高めるような国際分業を志向したグローバリゼーション。 生産工程の中で電力消費の大きい工程を海外立地させ、その工程から出てくる半製品を国内に持ち帰って最終処理や最終組み立てを行うのが、その例である。 P248 最後の例として、日本の複雑性産業を東アジア企業の開発インフラとして使うような事業。 ロボット開発や中国のシニア市場向け製品の開発を助ける一種のコンサルティングや開発支援サービス業が、この例であろう。 P249 この本でとりあげたキーワードは、「食える」ポテンシャルが大きそうな分野を考えるためのものであって、網羅的では決してないことは、いうまでもない。 P251 しかし、ポテンシャルはポテンシャルに過ぎず、それが実体として具現化するためには、おそらく歴史の加速ともいうべきものを目指す努力が必要だろう。歴史的時計の回り方を速めるような、加速の努力である。 その一つが、それぞれのキーワードに関連した分野での、日本国内でのイノベーションであろう。 電力生産性を高めるための技術開発というイノベーション。 ピザ型グローバリゼーションをきちんと管理するための経営システムや人の育て方のイノベーション。 複雑性をさらに究めるための技術と事業のイノベーション。 社会インフラを海外で運用するための運用システムのイノベーション。 P252 中国での事業活動を日本型スタイルをベースにして円滑に行うためのビジネスモデルのイノベーション。 化学の科学的進歩を事業につなげるための製品イノベーション。 これらは例示に過ぎない。 (中略) しかし、それらはすべて、歴史の蓄積の上に立って、歴史を加速させるための努力であることを認識すべきであろう。 決して、歴史をジャンプしようとしてはならない。 P253 日本の産業構造全体から見れば、それだけでは産業が変わるほどの大きなインパクトにはならないだろう。 一つの突破口ができても、それは地図の上に一つの点を描けただけなのである。 (中略) そのきっかけから「産業構造が変わる」というような全体変化へと時間がかかってもつながっていくためには、二つのことが最低限必要となるだろう。 第一に、たった一つの突破口だけでなく、数多くの突破口があちこちの産業で同時多発的に生まれる必要がある。 地図全体に変化をもたらすためには、突破口という点が多く描かれなければならない。 第二に、一つの突破口からさまざまな波及効果が周辺産業に及んで他の産業にも突破口のインパクトが及ばなければならない。 そうした波及効果のことを「波動連鎖」と呼ぶことにしよう。 (中略) もし、同時多発的に突破口があちこちで生まれ、それらの突破口の一つひとつから波動連鎖が生まれれば、それは日本の産業構造全体という大きな地図の上でもかなりはっきりとしたインパクトをもつ大きな変化ということになり得るだろう。 つまり、突破口と波動連鎖が組み合わさって起きたときにはじめて、産業構造全体がある方向に染められるという大きな変化になるのである。 |
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少し前になりますが、自民党安倍政権の誕生後、民主党菅政権時代に官房長官だった仙谷由人さんが、あるテレビ番組に出演した時に、この本を紹介していたので、読んでみました。 なかなか気合の入った内容なので、その内容をご案内することにしました。 ちょっと長いので、何回かに分けてお伝えします。 まずは第一回 ここ45年の世界経済の大きな動き 1971年ニクソンショック ドルと金の兌換停止 ブレトン・ウッズ体制の終結宣言 変動相場制への移行 A.1973年 第一オイルショック B.1979年 第二オイルショック C.1985年 プラザ合意後の円高 1.アメリカ経済の危機を救う為、欧州と日本の財務大臣と中央銀行総裁をニューヨークのプラザホテルに招き、プラザ合意と呼ばれる通貨介入でドル安への流れを作った。 当時1ドル=230円台だったのが1年後には1ドル=150円まで上昇 2.日本の輸出産業は大打撃を受け円高不況が始まった。 3.この円高不況と国際不均衡是正の為、日本の金融は大緩和され、又アメリカからの要請もあり、内需拡大が経済政策の根幹となった。 4.当然公共投資が増え、政府支出が増え、経済は過熱。それがバブル発生の原因。 D.1991年 日本バブル崩壊&ソ連崩壊 E.1997年 アジア通貨危機 日本の大手金融機関が倒産し、国有化される。 F.2001年 アメリカITバブル崩壊&同時多発テロ 1.ITバブルの崩壊と世界経済の低迷のダブルパンチを食った日本のエレクトロニクス産業は総崩れとなった。 2.アメリカの金融の大緩和と国防費増額がアメリカ経済を過熱させ、結局それがバリバショック(2007年)というサブプライムローン証券の決済不能という出来事につながる。 G.2008年9月15日米、名門投資銀行リーマンブラザーズ破綻 1.2007年8月仏パリバ銀行のサブプライムローン関係の支払停止(パリバショック)が前兆 2.1973年のオイルショックに比較し得る日本経済への大打撃 3.1991年のバブル崩壊(日本)よりもインパクトは、かなり大きかった 4.2011年8月5日米国債の格付けが歴史上初めて最上級の「AAA」から「AAプラス」に一段階引き下げられた(欧州金融危機進行➡同年10月1ドル73円32銭の戦後最高値) H.2011年3月11日東日本大震災 1.オイルショックやリーマンショックの時にもなかった貿易赤字が2011年に1963年以来48年ぶりに起こってしまった。 2.貿易収支もマイナス、そしてもちろん財政収支もマイナスでしかも巨額。 これらに震災の傷痕と電力危機を加えれば、第三の敗戦(第二の敗戦は1990年代)という表現が誇張ではない。 『筆者の意見』 震災の爪痕として日本全体にとってもっとも深刻なのは、電力危機であろう。 P72 だからこそ、電力効率の高い産業構造への転換が、日本全体の長期的将来考えれば、不可避なのである。 (中略)電力効率の高い産業構造を考えようとするときにキーワードとなると私が思うのは、電力生産性である。 P73 ある産業の電力生産性とは、その産業が生み出す付加価値総額をその産業が使用する電力量で割った数字である。 つまり、電力使用量1kwh(キロワットアワー)当たりの付加価値額のことで、1kwhの電力を使って何円の付加価値が生み出せたか、を示す指標である。 (中略)原発事故のために長期的に電力供給の制約(量的制約とコスト的制約の両方)に悩まされることになってしまった日本にとって、個々の産業の電力生産性を上げること、そして産業構造として電力生産性の高い産業へと重心を移動していって国全体の電力生産性を上げること、この二つの意味での電力生産性の向上が必要なのである。 P82 第一章で私は、1973年のオイルショックの後に日本はエネルギー消費量を大きく減少させながら経済成長を続けるという、世界の誰もが予想しなかった離れ業をやってのけた、と紹介した。 その理由の一つは、個々の産業での省エネであるが、産業構造もまた石油消費型の産業から石油消費の少ない産業へとシフトしていたのである。 具体的には、鉄鋼業と石油化学という素材系の大型装置産業の成長が一気に鈍化し、逆に電機と自動車という機械産業の中でも付加価値の高い産業分野へと国全体の資源投入がシフトしていったのである。 P84 こうしたエネルギー多消費型産業の停滞の中、日本の産業がシフトしていった先は電機産業がまず最初、そして次に自動車産業であった。ともに機械産業の雄である。 (中略)その背景には、半導体の進歩があった。しかもその進歩は、オイルショックによって加速されたという側面があった。 オイルショックは日本の省エネを強制したが、省エネのためには計測と制御の機器が必要となる。 その機器の中核部分を半導体が担ったのである。 P85 つまり、日本産業のエレクトロニクス化とでもいうべき現象が大規模に起きていったのである。 とくに1979年の第二次オイルショック以降、そうした現象の広がりが大きかったようだ。 P86 こうして、機械産業へのシフトという大きな産業構造の変化が、二回にわたるオイルショックへの日本産業の反応として、もたらされた。 石油というエネルギーの制約を乗り越えようとする努力が、日本の産業構造を変化させたのである。 その変化は、第三の敗戦に遭遇している現在の日本の産業が学ぶベキ姿だ、と私は思う。 第三の敗戦の大きな要因は、電力というエネルギーの供給制約が厳しくなったことである。 (中略)オイルショック後の日本が成し遂げた離れ業は、その(産業構造を変える)チャンスの存在をわれわれに教えている。 P87 省電力をすべての産業で実行しようとすれば、そのための新しい機器・材料や生産体制の変化がさまざまな形で必要となり、それはそうした機器・材料やサービスへの新しい需要を日本国内で生むであろう。 それは、オイルショック後に起きた日本産業のエレクトロニクス化と類似の現象で、その第三の敗戦バージョンである。 あるいは、電力効率を高める機器・材料やサービスを日本の産業が作り出せば さらには蓄電池や新しい発電技術の産業化を日本が率先して行えれば、そのための機器・材料・システムや知恵が日本企業の海外での市場獲得に貢献する可能性もある。 それは、(燃費に優れた日本のクルマへの世界的な需要増加による)自動車産業のオイルショック後の世界進出と類似の現象である。 電力供給制約は、近く将来に新興国が経験するはずの制約なのである。 そうした産業構造の変化の背景にあるキーワードが、電力生産性なのである。 超円高、地球温暖化対策、少子高齢化などの日本という国の基礎環境変化の要請、つまり時代の要請は電力生産性の分子である付加価値額の大きな産業(つまりは海外への価格転嫁能力の高い産業)を日本国内でより大きくしていくことを要請している。 P90 しかし企業は、国内での付加価値生産と国内での電力使用だけを考えるわけではない。 P91 つまり、一つの企業の長いサプライチェーンの中で、電力生産性の高い生産工程・開発工程を日本国内に残し、電力生産性の低い部分は海外立地にする、という選択を考える必要性が生まれている。 それは、国際分業によって日本国内の電力供給制約に対処しようとする経営の姿勢である。 (中略)各企業によるそうした選択の総計として、日本に残る国内産業構造が決まる。 (中略)だから、機械産業へのシフト、あるいはこれまで国内の有望産業として考えられることの少なかった食品産業へのシフト(そして日本の加工食品の輸出)の可能性が想定できるのである。 P92 その(食品)産業の電力生産性が機械産業とならぶほど高いという事実は、この産業の将来が案外と面白いことを思わせるのである。 P95 電力制約にこだわるから、新しい電力発生のメカニズムにこだわり、電力のピークシフトのための蓄電技術にこだわることになる。 それが新技術を生み、新しい事業分野を育て、さらには日本の新しい国際貢献にもなり得る。 電力生産性にこだわるから、省電力の生産技術や節電技術が日本でさらに発展する。 そこから生まれる新しいデバイスや機器が海外市場でも需要を作り出していく。 P109 ピザ型(中央が空洞なドーナツ型ではなく、中央が一番美味しい)グローバリゼーション志向維持の三つのポイント 1.海外需要を獲得できる(魅力的な)商品の国際競争力 2.仕事の国内還流の仕組みづくり 3.ピザのトッピングになり得る国内ベースの準備 P110 要は、海外での拡大する需要の獲得がグローバリゼーションの最大の目的であることをきちんと認識し、その目的の達成のために「本質的な国際競争力」を作り上げることが必要なのである。 その競争力をピザ全体で作り出す。 工程間国際分業で作り出す。 それが、この第一のポイントの意味である。 P111 ヒトは企業にとって最大の財産である。そのヒトを新たな方向で活かす戦略こそが必要なのに、「目先のコストダウン」のためにヒトを切ることを優先してしまった企業も多い。 そこから戦略を大きく転換し、競争力の根源である技術力やデザイン力、マーケティング力などを強化しなければ、国際競争力を長期的に回復し、維持することはできないだろう。 P112 しかし、結果として輸出価格への為替の影響が最終的な国際競争力にもっとも強烈に響いた。 たしかに仕方のない面もあるが、プラザ合意後の円高の直後には、日本企業は驚異的な非価格競争力で円高を乗り越えたのである。 同じことをこの二十年ほどはできなかった。 日本企業の非価格競争力の弱体化が本質的な問題だった。 P113 戦略の再構築が目指すべき方向は、開発への注力(それも海外市場にマッチした開発)、デザイン志向、現地進出した後でも競争力を維持できる工夫、など日本らしい競争力の源泉を作り出すことであり、さらには事業分野としても日本の得意技が活きる分野へ集中することであろう。 単に既存産業の価格競争力を復活させるだけでは、いずれ日本のピザは崩壊するだろう。 ピザ型維持のための第二のポイントは、海外へ進出した事業活動が拡大すると日本国内の仕事の量が増えていく仕組みを作ることである。 P114 それがなければ、中心は空になり、ドーナツになってしまう。 そのもっとも分かりやすい例は、日本国内から基幹部品・基幹素材を海外生産基地に向けて出荷する工程間国際分業の仕組みであろう。海外生産が増えれば、日本国内の基幹部品・基幹素材の仕事量が増える。 (中略)その上、海外進出した企業が国内還流を考える最初のものは、カネになることが多い。 (中略)もちろん、カネの国内還流が次の投資への原資となり、新事業や新製品の開発を助けることによって成長の源泉になるのは、あってしかるべきことである。 P115 しかし、カネだけでなく仕事も国内還流しないと、国内の雇用は守れないし、技術の根も維持できないであろう。 カネはあっても仕事がない、では長期的なビジョンは描きにくい。 仕事があるからこそ、技術も発展するのである。 海外事業からの仕事の国内還流には、次の三つのパターンがありそうだ。 1.海外の工程の後の工程を国内に作る 2.海外の工程の前の工程を国内に作る 3.海外の市場へ供給する工程を国内に作る 第一のパターンの分かりやすい例は、国内市場向けの製品の最終組み立て工程、最終加工工程を国内に置くことである。 P117 第二のパターンのバリエーションはじつに多様で、ピザ型グローバリゼーションの企業内国際分業としてもっとも基本的で、主力となるものであろう。 ( 中略) たとえばファスナーのYKKは世界最大のファスナー企業で世界各地に工場を持っているが、それらの工場で稼働している生産設備のほとんどすべてが富山県黒部にある本社工機部門で開発・生産されたものである。 その生産設備の優秀さが、YKKのファスナーの競争力の源泉になっている。 (中略) しかし、国内立地の工程が企業の競争力の源泉であるという共通点はある。 そして、競争力の源泉ではない工程を市場に近いあるいは生産コストの安い国に立地しようとする国際分業なのである。 P117〜118 仕事の国内還流の第三のパターンは、もっとも古典的なパターンといっていい。 海外市場に供給する工程を国内に置くとは、つまりは国内から海外市場への輸出のことである。 (中略) 国内からの輸出を仕事の国内還流の第三のパターンとしてあえて位置づけるのは、日本企業のグローバリゼーションにとっての輸出というものの重要性を強調したいからである。 (中略) もちろん、ピザ型グローバリゼーションの維持・発展の最大のポイントは、そもそもピザ型への志向を持つこと、ドーナツ型を避けるという経営の意思を強くもつことであるが、その意思をもった上で、次の二点にとくに留意しないとピザ型ネットワーク分業システムは機能できないだろう。 P119 ・仕事の国内還流のマネジメント ・ピザを拡大・代謝させる原動力としてのイノベーション (中略)さまざまなパターンでの仕事の国内還流が必要となるのだが、仕事の国内還流に目を配る国際分業のマネジメントは、単純な国際分業よりも仕事の流れが複雑になり、そのために複雑さという負荷がかかることが多い。 たとえば、仕事の国内還流を目指すために意図的に工程を小分けにして、国内での仕事を確保できる部分を作れば、小分けにされたより複雑な分業と仕事の流れが国境を超えて起きることになる。 基本的には国内還流がきちんとしたメリットをもつように、投資や分業の設計をする必要がある。 P120 その設計は本社が分業システム全体をにらんで行う必要があるだろうが、いったんできた分業の仕組みの中での複雑さの負荷のかかったオペレーションの調整は、現場(国内と海外の両方)が中心になって行うべきであろう。 (中略) そのスピーディーな調整のための鍵は、意外に「ヒトとヒトとのコミュニケーション」にありそうである。 (中略) もちろん、ITシステムを駆使したマネジメントが必要だろうが、最後のところは人間が判断せざるを得なくなる。 その判断の適切性を確保するために、日本国内の事情に精通した上での国境を越えたコミュニケーションが大切になるのである。 (中略) そうしたコミュニケーションの確保のためには、日本と海外事業基地との間の、そして海外基地相互の間の、ヒトの物理的行き来を活発に保つ工夫がしばしば必要である。 (中略) それを象徴的にいえば、「飛行機代をたくさん使う経営」である。 その飛行機代を使って、多くのヒトがピザの上を動き回るのである。 P121 固定費削減などといって、ヒトを減らすばかりが能ではない。 むしろ、グローバリゼーション関連のヒトを増やし、彼らに海外の拠点を動き回らせる(あるいは飛び回らせる)マネジメントが必要になるだろう。 「ピザを拡大・代謝させる原動力としてのイノベーション」 いったん作ったピザは、いずれは古くなる。周辺部が硬くなって食べられなくなる。 だから、ピザをつねに代謝させる努力が必要となる。 (中略) そのためには、新たな製品や工程を海外へと移していくことも必要となるだろう。 (中略) その新展開は、国内で行っていた事業の海外新展開ということになることが多いだろう。 P122 つまり、ピザのイメージを続ければ、ピザの代謝と拡大を続ける必要が、ピザ型グローバリゼーションの展開を維持するためには必要なのである。 その代謝も拡大も、国内で始まった事業や革新を海外へと押し出していくことになるのが大半であろう。 (中略) その押し出していく原動力は、ピザの中央でのイノベーションであろう。 新しい製品技術、新しい生産技術、新しいビジネスシステム、そうしたイノベーションがピザの中央で起きて、それに押し出されて既存製品の新たな海外生産や新製品の海外生産、販売がより大きなものになっていく。 (中略) もちろん、「中央」でのイノベーションは、しばしば「国内」での大型投資がもたらすものである。 P123 こうした集中投資の対象となる工場(ピザの中央＝国内が中心だろうが、国内だけとは限らない)は、しばしば世界各地の類似オペレーションを行う生産基地のためのマザー工場の役割を果たすことも多い。 マザーの役割は、将来のための技術蓄積を現場で行うことと海外のオペレーションの管理や指導がきちんとできるようにすることである。 つまりは、海外へのイノベーション成果の供給基地として、国内生産基地と国内開発基地が機能するのである。 そうしたイノベーションの発信基地をきちんとした規模の投資の裏付けとともにもつことが、ピザの代謝と拡大の原動力として、必要となるのである。 3.ピザのトッピングになり得る国内ベースの準備 P124 その中でもとくに大切なのは、これまでの日本の産業の得意技である。 それが、ピザの中央のトッピングにあたる部分、日本国内でこれから中心的になっていくであろう産業分野を決めていくことになるだろう。 日本産業の得意技とは、まず第一に日本に蓄積が多くある仕事ということである。 (中略)その蓄積とは、日本全体の産業集積であり、そうした産業集積が全体として作り出してきた日本列島上の技術蓄積である。 P125 それは、日本の得意技の基礎部分といえそうだ。基礎がなければ力の発揮の原点もない。 しかし基礎があるだけでもダメで、それが活かせる技がなければならない。 それが日本の得意技の第二の部分で、チームプレーを重んじ、それを活かして組織内の細かな調整とすり合わせをしていく仕事のスタイルである。 それが多くの日本企業に共通した得意な仕事のスタイルである。 このスタイルがあるおかげで、日本企業の得意技が現実に機能する。 P126 歴史が跳ばない(何が起きようとも日本の産業の行く末は過去の歴史の上にしかあり得ない)ことと、変曲点を曲がる必要性を両睨みして、われわれは新しい日本の産業構造の中心となるべき「ピザのトッピング」にあたる産業分野は何かを考える必要がある。 電力生産性、ピザ型グローバリゼーションという二つの視点と日本の得意技という視点を考えると、ピザのトッピングになり得るのは、次の四つの条件のすべてあるいは大半を満たす産業分野であろう。 P127 1.日本全体の産業蓄積、技術蓄積を活かせる 2.日本の組織の得意技に合っている 3.電力生産性が高い 4.ピザ型ネットワーク分業の原点になり得る この四つの条件が示唆する産業分野のキーワードは、「複雑性」だと私は思う。 これから日本列島に残ってピザのトッピングになり得る産業分野の基本的特性は、複雑な機械、複雑な素材、複雑なインフラ、複雑なサービスだということである。 (中略)したがって、それらにあえて一括した表現を与えれば、「複雑性産業」である。 それは、製品の機能としてもまたその生産工程としても複雑性が高い産業という意味で、多くの人がかなり込み入った仕事をそれぞれにきちんとしないと最後はうまくいかない、という意味での複雑性である。 p128 たとえば、自動車というのは機械産業の中でもとくに複雑性の大きい製品であり、(中略)その上、電子技術などさまざまな新しく技術革新を取り入れて、自動車はますます複雑な機械になってきた。 自動車という機械そのもののからくりとしても生産工程としても、複雑性が高いのである。 (中略)つまり、自動車産業全体が魅力の大きい複雑性産業という色彩をもっている。 したがって、自動車産業全体が複雑性産業の一つとして将来も国内産業のトッピングの位置を占める可能性が高い。 P129 ハイブリッド車の生産、とくに基幹の動力機構部品の生産工程は、複雑性工程として国内に残り続けるセグメントになる可能性が高い。 P130 むしろ、最近おもてなしの心を大切にすることが製品でもサービスでも強調されるが、それを実現するための複雑性が、ここでいう複雑性のイメージによりフィットする。 それは、おもてなしを実際に実現するためには多くの人の細かな作業の集積が必要なのだが、その「作業集積」を実現するためには、じつに多くの人がある程度込み入った仕事を相互に協調し合ってきちんとやらなければならないからである。 その一つの例が、宅配便ビジネスであろう。 個人のお宅から別の個人のお宅へと、年間に三十一億個もの荷物が翌日にはほとんど間違いなく配達される。 その配達プロセスは、集荷から仕分け、配送に至るまでさまざまなハイテクが使われ、実に複雑なシステムによって実現されている。 また、セールスドライバーによる対面でのサービスもいいとよくいわれる。 日本が誇る複雑性産業の代表例である。 P132 あるいは、前章でも例にひいたコマツがなぜ基幹部品の国内開発・国内生産にこだわるかといえば、高品質な基幹部品を効率的に生産するために必要となるさまざまな技術(金属材料、精密加工、制御機器などなど)や供給能力がワンセットで揃っているのは日本だからだ、という。 つまり、トヨタの例でもコマツの例でも、日本の産業集積の多様さと技術蓄積の深さが、複雑性産業分野が日本に存在し続けることを助けている。 ピザのトッピングの第三の条件である電力生産性の観点からいえば、複雑性産業は電力生産性の高い産業である可能性が大きい。 P133 まず、複雑性ということ自体が、しばしば高付加価値ということにつながりやすい。 (中略)また他の国の企業が真似をしようとしても複雑さの壁を乗り越える必要があるためにそれほど簡単なことではない。 だから、競争の圧力も複雑性のレベルの低い産業と比べれば、低くなるだろう。 だから価格競争にはなりにくく、高い製品付加価値をとりやすい。 P134 むしろ、複雑性産業の製品は多品種少量生産型が多いだろうと想定される。 そして、多品種少量型でかつ複雑な工程の製品は、そのトータル生産効率のためには労働集約的部分がかなり増えると思われる。 つまり、人手でモノを動かしたり工作したりする。 それが、電力生産性の分母になる電力消費量を小さなものにする要因になるのである。 (中略) さて、トッピングの第四の条件である、ピザ型国際分業の原点として国内生産部分が機能できるかについても、複雑性ゆえの分業の工夫の余地の大きさがプラスに働くだろう。 複雑に工程が重なり合うから、それを細分化して分業体制を考える余地も大きくなるのである。 だから、国内に残す工程を選択する余地も大きくなる。 たとえば、複雑性産業の製品を海外市場向けと想定した場合、最終生産工程は現地市場に置く必要が高いことも想定できる。 P135 その現地市場が要求する微妙な複雑性の実現のための最終調整が必要なことも多いからである。 それは自然に現地市場での最終生産となり、そこへの部材の供給は日本からということになりやすいのである。 その基幹部材供給部分が、ピザのトッピングとして日本国内に残る。 P137 つまり、複雑性セグメント(断片、部分、切れ目、分割（されたもの）など)は、大半の産業に存在するから、そのセグメントをピザのトッピングにして日本の産業は食っていく。 この章でいいたいことの基本メッセージはこれに尽きる。 P138 時代はすでに、複雑性を日本の産業の優位性とする方向に動いてきているのである。 私は、すでに始まっている歴史的動きに名前をつけているに過ぎないのであろう。 P140 こうした複雑性製品の多くで、その生産を支えるのは、しばしばコモディティ(汎用品)型製品の大量生産を経験することによって培われた生産技術や生産設備である。 大量生産をきちんと低コストでやりとげるには、生産工程上のさまざまな工夫や厳格な管理が必要である。 そこで生まれる生産技術の蓄積や設備の工夫あるいは生産システムの工夫が、複雑性製品を経済的に採算のとれる範囲内で生産することを可能にしている。 P141 この二つの企業(トヨタと東レ)の例だけでなく、複雑性製品のイノベーションに成功している多くの企業に共通に見られる現象は、彼らが生産技術の深い蓄積をもっていることである。 そしてその技術蓄積は、量産品の低コスト生産に努力するプロセスで培われたものなのである。 (中略) こうして、量産技術の国内ベースの存在が複雑性産業の発展には必要だということになると、これは日本企業に有利な条件でもある。 そのベースが海外ヘ完全移転をまだせずに国内にある程度存在する段階で複雑性製品に注力できる国は、それほど多くないからである。 それが、日本に複雑性製品での競争優位をもたらしてくれるだろう。 P145 考えてみれば、この四つの言葉(多品種・少量・便利・割高)で集約される製品の開発・生産は、日本企業の得意技である。 その理由は、こうした需要の特徴がこれまで議論してきた複雑性の概念の一つのよい例になっているからである。 多品種少量で高質な製品を生産し供給するには、かなり複雑なシステムが必要となる。 またかなり複雑な機能を製品にもたせるためには、開発や生産が複雑となるだろう。 さらに品揃えにも工夫が必要な上に、シニアは時間にうるさい。 (中略)そうしたうるさいニーズを実際に満たすには、ビジネスシステムもきちんと作らなければならない。 そうした特徴をもったシニア産業という複雑性産業の需要が国内ですでに大きく、(中略)その産業での技術や商品の経済を日本企業が世界に先駆けて今蓄積している。 しかも、アジア諸国の高齢化が急速に進むことが今後予想されるから、そこへの進出の基盤を国内のシニア産業が供給することになり得るのである。 P148 つまり、複雑性製品のイノベーションのためには、複雑性をこなせる科学と技術の力(アップルにも東レにもあった)だけでなく、その複雑性が人間にとってどんな意義をもつのか、どうなれば複雑性が人間にアピールするか、を判断する感性的能力が必要なのである。 P149 技術的には高度で複雑で、しかし人間の感性に訴えない製品であれば、それはガラパゴスになるだろう。 P154 それを考えると、おそらく火力を中心とする電力インフラ(送配電を含む)、鉄道、そして水関連インフラの三分野が、当面は日本発として有望でかつ大きな世界的需要が期待できるものであろう。 この三つの分野の日本の社会インフラのレベルが高いのは、(中略)電力では、日本の停電率はきわめて低い。 2007年前後の国際比較可能なデータを見ると、東京が年間5分、ニューヨーク12分、カリフォルニア162分、ドイツ57分と、圧倒的に日本が低い。 日本の鉄道の運行の正確さは、世界的には驚異的なレベルであろう。 ヨーロッパではドイツですら、鉄道の遅れは常態化している。 水も、漏水率でも水の清浄度でも、日本の水道はきわめて高い水準にある。 おそらく「コストを除けば」、日本の社会インフラは世界一のレベルといっていいだろう。 そのインフラを作り上げる努力が、日本国内にインフラのハード機器の供給産業とインフラシステムの保守とオペレーションの産業とを育ててきた。 P155 しかも、社会インフラへの世界的需要はきわめて大きい。 (中略)世界的な社会インフラの需要の大きさの背景には、新興国の発展と先進国での社会インフラの老朽化と、二つの背景がある。 まず、新興国は発展の時代に入り、これらの国々の国家建設のためにさまざまな社会インフラが必要になっている。 (中略)このうち電力部門が4.1兆ドルと半分を占め、道路や鉄道などの運輸部門が2.5兆ドルという。 国別では、中国が53%、インドが26%で、この二国で八割は占めることになる。 (中略) アメリカの場合、1930年代のニューディール政策で大量に作られた道路・橋梁・トンネルなどがすでに老朽化してきており、トラブルも多発して巨大なインフラ更新需要となっている。 あるいは100年以上前に作られたロンドンの上水道も漏水が激しく(漏水率は25%を超える、東京は4%以下)、大規模改修が必至という。 P156 こうした社会インフラの世界的需要を日本の産業が取り込むためには、単にハードの機器の受注に努力するだけでなく、むしろ一つのインフラシステム全体の設計・施工に乗り出し、さらには出来上がったシステムのオペレーションそのものを請け負うことにも乗り出す必要があることが多いだろう。 (中略) そのシステムのオペレーションは、かなり複雑なものとなる。 (中略) じつは歴史を振り返っても、鉄道業や電力産業は、そのインフラを機能させようとした国の社会に「組織的経営とはどのようなものか」を学習させる契機になった。 P157 これだけ複雑なシステムを動かすための人材蓄積と組織経営のノウハウの絶好の苗床に、社会インフラ産業はなってきたのである。 それは今の新興国でも同じであろう。 (中略) このダブル(機器とシステム運用)の複雑性は、二つのことを意味している。 第一の意味は、こうして複雑性がダブルにキーワードになっているからこそ、日本の社会インフラ産業の世界的ポテンシャルは高いということ。 さらに第二の意味は、複雑なシステム運用もセットにして海外展開しなければならないということ。 P158 しかし、日本の社会インフラ産業には、海外展開への課題も多い。 その中の大きなものをあげれば、コスト競争力と国内の「縛り」である。 国内の縛りとは、国内の事情に適応しすぎて海外の事情に合った柔軟な展開をしにくくする制約条件や体質があることである。 P159 しかし、日本製品の高コストは、それだけ(人件費の高い国で作っている)が理由ではない。 設計の際のオーバースペックが大きな原因なのである。 とくに、海外市場で要求される品質・機能をかなり超えるスペックの製品を多くの日本企業がついつい作る。インフラもまた、例外ではないだろう。 オーバースペックになってしまう理由は、たしかに日本国内の顧客の要求が厳しいからということがあるのだろうが、もっと組織内部のしがらみや心理に根ざした部分もあるようだ。 たとえば、仮に新興国向けの製品だからと新興国の顧客が要求するスペックの設計をすると、社内の品質保証のルールに引っかかる。 (中略) だから、化け物のようなルールになっていることもある。 それに全部対応しないと社内でOKが出ないのだから、どうしてもオーバースペックになりがちとなる。 あるいは、技術者の心理的問題もありそうだ。 スペックを落として品質を多少犠牲にして、しかし顧客の要求価値には合うような製品開発をすることが、技術者としては「二流の仕事」という心理的受け止めも現場であるようなのである。 P160 それはそれで結構なのだが、その技術者としてのプライドがついつい、オーバースペックの製品開発となってしまう。 したがって、本格的な海外進出をにらんで、こうした微妙な問題に思い切ってメスを入れたオーバースペック対策をとらなければならない、高コストという課題は解決できないだろう。 ただし(中略)品質や機能の低下は最小限に抑えて、ムダなオーバースペックをなくすというスタンスが必要である。 社会インフラ産業の海外展開の第二の課題は、国内の「縛り」からの脱出あるいは跳躍である。 P161 第一の縛りは、日本の社会秩序や民度の高さである。 それを前提に、当然日本のインフラは作られている。だから、複雑にもなるし、あるいは操作が難しいものになる傾向もある。 (中略)したがって、日本社会の目に見えない常識という縛りから意識して脱出しなければ、海外ヘ出て行こうと思わない危険がある。 第二の縛りは、日本のインフラ会社(たとえば、電力会社、通信会社、鉄道会社)からの縛りである。 社会インフラの設備機器を作る企業は、国内で圧倒的な存在であるインフラ会社の指示と教育のおかげで育ってきた面がある。 自分で完全に自立した機器供給メーカーでは必ずしもなかったのである。 その上、こうしたインフラ会社はその存在の大きさから、自分たちへの国内供給を優先するのが当然と思っている。 機器供給メーカーが少し海外展開を考えると、「うちへの供給に手を抜くな」と影に陽に圧力がかかりがちである。 したがって機器メーカーとしては海外展開への資源配分がつい少なくなる。 それが、インフラ会社としては意図的ではないかもしれないが、国内の縛りとして機能してしまうのである。 P162 この第二の縛りから抜け出す大きな手段は、インフラ会社を海外展開に巻き込むことである。 インフラ会社も、機器供給メーカーやシステム設計・施工業者の海外展開を、積極的に後押しした方がよい。 国内のインフラ市場は人口減もあって、いずれ成熟から縮小に向かうであろう。 インフラ会社にとっても、社会インフラ関連企業の海外展開の一翼を担う方が、自分たちの長期的メリットは大きいはずである。 P166 前項では、東アジア(韓国、中国、台湾)企業を中心に彼らのためのさまざまなインフラ的役割を日本列島の産業が果たす事例を紹介したが、そうしたインフラ的役割の中でもっとも大切なのは、「技術供給インフラ」という役割であろう。 P167 技術流出の危険ばかりが強調される否定的反応である。 しかし、技術供給から生まれる日本の産業へのメリットも実に多様にあり得る。 (中略) 一つのメリット確保の道は、技術を形にして、その形となったモノを売るというものである。 設備機器に搭載された技術、部品に込められた技術、といった形である。 その物を売る対価が、日本の産業のメリットである。 しかしこの場合しばしば、その技術を解明されて再利用や転用をされないようにブラックボックス化が必要になるだろう。 P168 あるいは、そうした無断利用を防ぐための知財保護の網をかける必要もあるだろう。 (スノー注:民度が低く、中華思想に凝り固まった、何でも有り、の中国は、そんな網は簡単に蹴破ってしまうので、無理でしょうねえ。) 第二のメリット確保の道は、技術そのものから対価を得る、知的財産権収入を確保する道である。 (スノー注:これも同じ理由で無理。この本の著者が全く現実、現場を知らず、甘い。) 第三のメリット確保の道は、もっと間接的な道で、技術供給からのさまざまな派生需要を日本の産業のメリットとする道である。 (中略) 日本の供給先の海外企業がその技術を使う際に必要となる(素材や部品等の)中間財や(機械設備等の)資本財の需要ばかりでなく、供給された技術を長期間使っていく間に生まれるメンテナンスやサービスという派生需要もまたあり得る。 (中略) 日本の技術だから、メンテナンスやサービスを日本に頼む、という発想である。 P170 社会インフラ産業と他国のインフラとしての国内産業、という二つの意味でのインフラで食っていくのは、日本だけでの話しではなく、多くの先進国に共通の歴史的進化のプロセスのようである。 (中略) 日本も明治維新後の発展段階では、鉄道や電力などの社会インフラのほとんどを欧米から導入して基礎を作った。 (中略)戦後の日本産業の発展のインフラ的役割を果たしたのは、アメリカの産業であった。 (中略) そしてどの国も、自国が先進国になっていくと、この章であげた二つの意味でのインフラで自国の経済の下支えをしていると思われる。 現在の世界でいえば、社会インフラ産業の世界の雄は、当然のことながら欧米と日本である。 電力でいえばアメリカのGE、ドイツのシーメンス、フランスのアルストム、日本の東芝、日立、三菱重工など。 鉄道でいえば、カナダのボンヴァルディア、ドイツのシーメンス、日本の日立や川崎重工などである。 水関連インフラでは、フランスのヴェオリアなどが強い。 P171 社会インフラばかりでなく、金融インフラを世界に供給しているのが、アメリカのウォール街の金融企業とイギリスのシティの金融企業である。 (中略) たとえば、アメリカのシリコンバレーは世界のハイテク産業のさまざまな意味でのインフラ的役割を果たしている、とも解釈できる。 ここを発信基地に、さまざまな技術が世界の企業に供給されている。 (中略) シリコンバレーが「インフラ」としてさらに面白いのは、単に技術供給インフラとして機能したばかりでなく、ベンチャー金融とベンチャーへの人材供給のための世界へのインフラとして機能してきた点である。 (中略)それらは、シリコンバレーの歴史的発展の初期にはアメリカ企業のベンチャー活動のためのインフラだったが、今や世界に開かれた、どこの国の起業家にも開かれた市場であり、彼らが活躍できる装置になっている。まさにインフラである。 P172 最近のシリコンバレーのことを、「アメリカがカネを出し、中国やインド人の起業家がベンチャー活躍をする場」と表現する人もいる。 (中略) 今、(日本について)見え始めている芽でいえば、家電関連産業のインフラであったり、複雑性ものづくり産業のインフラであったりするのであろう。 あるいは、宅配便のような日本で発達したサービスインフラ事業の分野で、日本が他国のインフラ的役割をすることもあるだろう。 P173 日本の場合、ものづくり産業がこれまで強かったこともあって、社会インフラ産業にせよ他国の産業へのインフラ的機能にせよ、ものづくり産業を基盤としたインフラが中心であろう。 それに、日本国内で独自の発展を遂げたいくつかのサービス産業が加わるという形で、日本からのインフラ供給の中核が決まるのであろう。 その具体的な内容は他の先進国とは少し異なるにせよ、先進国はインフラで食っていく、という部分が日本の産業構造の基礎の一つになることは、間違いないだろう。 P174 この本の主題は、日本の産業構造がどの方向へと動いていくか、その結果として日本がどのような産業で雇用と所得を確保していくのか、という点にある。 その産業構造を決めるきわめて基礎的な要因として私が以前から注目しているポイントが二つある。 一つは、日本をめぐる地球規模の地政学的状況、世界の中の日本経済という視点から見たとき、(中略)その「重心」とでも呼ぶべき中心的存在はどこか、ということである。 (中略) もう一つの基礎要因は、産業全体の科学的基盤として、多くの産業を成立させる共通の基礎科学分野が何であるか、言い換えれば産業の基礎科学の重心は何か、ということである。 その重心を中心科学と呼ぶことにすれば、産業の中心科学の発展と浸透のあり方によって日本の産業構造の技術的基盤が決まる部分は大きい。 P175 本章では地政学的重心の問題を扱い、その重心のアメリカから中国へのシフトについて考えたい。 次章では産業科学の重心を扱い、物理学から化学へのシフトを考える。 P181 日本企業の海外活躍の歴史を振り返ってみると、日本にとって、生産基地(輸出基地)という面でも市場という面でも世界最大規模の意義をもつ国が登場したのは、中国がはじめてである。 P189 とくに、日本の産業がこれから目指すはずのピザ型グローバリゼーションの重要なパートナーとして、中国という存在は大きい。 しかも、日本の産業構造の中核部分になると思われる複雑性産業とインフラ産業については、その産業の国際分業の相手としてあるいは市場として、中国の占める位置はこれからも大きい。 その基本的理由は、中国の13億人の最終製品需要の大きさばかりではない。 中国が世界の工場になっているという事実も、日本の複雑性産業には大きな意味をもつ。それらの工場への産業財供給という需要が中国で生まれるからである。 たとえば、世界中の太陽光発電パネル生産の八割が中国になるだろうといわれている。 そのパネルに使うさまざまな高機能化学素材やフィルムの生産のために、多くの日本企業が中国に専用の工場や開発センターを作ろうとしている。 P190 あるいは、リチウムイオン電池の生産とそれへの材料供給の国際分業も、リチウムイオン電池という複雑性製品での中国との国際分業のいい例である。 この分野で世界首位のパナソニックは、電池の生産工場の新設を中国で大規模に行う計画をもっている。(中略) 上海から青島にかけての中国沿岸部がリチウムイオン電池生産の一大集積地になりつつあるのである。 (中略) 2014年には世界のロボット需要の二割が中国で生まれるという。 P191 世界最大の市場である。 あるいは、工作機械の数値制御装置という複雑性部品も事情は似ている。 日本ではすでに工作機械の九割に数値制御装置がついているが、中国ではまだその比率は三割程度。 しかし、スマートフォン向けの加工など高度な工作には数値制御装置が必須となる。 それが中国政府の国策でもある。 (中略)とくに産業財では、世界中の企業の在中現地法人が日本の複雑性産業の製品の需要者となるだろう。 P192 さらに中国での開発基地という分業は、優秀な中国の人材確保というプラスの面ももつ。 (中略)少子化でますます技術人材の供給が先細りする日本国内の人材供給事情を考えると、10倍の人口をもつ中国での人材供給にしっかりした目を向ける必要がこれからの多くの日本企業にはある。 P200 そして、それぞれの産業や企業の技術の背景には、その技術を支える科学がある。 P201 こうして産業を支える科学のことを、ここでは産業科学と呼ぶことにしよう。 単に学術研究の対象としての科学というだけでなく、産業のベースになる科学という意味である。 (中略) この章は、日本の産業科学の重心はどんな科学なのか、を問うことを主題とする。 P202 20世紀後半、とくに1970年代から90年代にかけての日本の産業発展を支えた産業科学の重心は、物理学とくにエレクトロニクス現象に関わる物理学であった、といっていいように思われる。 (中略) そのエレクトロニクス産業は、1970年代後半から2000年代前半まで、日本産業の盟主といってもいい存在であった。 P203 エレクトロニクスでの日本の国際優位は、(中略)他の産業がさまざまな形でエレクトロニクス機器の恩恵を自分の産業の競争優位のために使い始めたのである。 それは、日本産業のエレクトロニクス化と呼んでもいいような現象であった。 産業のエレクトロニクス化とは、「さまざまな産業の生産プロセスと製品の根幹部分にエレクトロニクス技術やエレクトロニクス製品が必須の部分として使われること」と定義できるだろう。 P204 そのエレクトロニクス化が起きた基本的な理由は、デジタル革命とマイクロエレクトロニクス革命であった。 そしてこの二つの革命を可能にしたのが、半導体の進歩であった。 それらが、エレクトロニクス製品への需要を世界的に急速に大きくしたのである。 その世界的な需要の急拡大を先頭に立って受け止めたのが、日本だったのである。 そして、日本が国際優位をもってその世界的需要を獲得できた大きな原因の一つは、日本の人材育成にあった。 質もさることながら、量的に日本の電子系技術者の数はきわめて大きかったのである。 その人材供給の源泉は大学であった。 日本の大学の工学部が社会に送り出した電子技術者(学士レベル)の数は、1970年には、年間1万3000人規模となり、アメリカの大学の供給量を追い越した。 (中略) 国民一人当たりに換算すると日本はアメリカの3倍強の電子技術者を生み出し(中略)1980年代の日本のエレクトロニクス産業の飛躍は、こうした人材基盤の上に可能となったものであった。 P206 物理学は一神教の世界、化学は多神教の世界、というのである。 物理学は基本原理を理解すれば、あとは論理で解決できることが多い。 つまり、基本原理という一神教で、その原理を学び、原理を実行する装置を買えば、事業を行える。 それがじつは、エレクトロニクス産業で新興国が急速なキャッチアップをしやすい本質的な理由なのではないか。 基本原理を学べばそれでいいのだから、学習のスピードが速いのである。 P207 それに比べれば、化学は多神教で、単一の原理を学習すればあとは論理で解決できるという世界ではない。 たとえば、触媒一つで化学反応はがらっと変わってしまう。 だから、化学では多面的なノウハウ(つまり多神教)の蓄積が大切で、その時間がかなりかかる。 だからこそ、東アジアの企業もなかなか追いつけない。 P208 物理学と化学という二つの重心の時代が日本の産業科学に来ているのである。 そうした重心変化が科学の分野であるからこそ、産業の現場での付加価値シェアのトップ交代が、物理学の申し子としてのエレクトロニクス産業から化学の申し子としての化学産業へと起きているのであろう。 P208 物理学から化学への重心シフトが起こりつつあることを象徴する出来事はいくつもある。 ここでは、電力発生メカニズムの変化と日本のノーベル賞受賞者数をあげてみよう。 電力を発生させるメカニズムとして、電磁気に関わる電磁誘導の法則という物理学の原理が現在の発電機の原理であることはすでに述べた。 しかし今、この電力発生メカニズムに大きな変化が起きようとしている。 太陽電池や燃料電池のようなさまざまな電池が新しい電力発生装置として今注目され、開発が行われているのである。 いずれも化学反応をベースにして電子の流れを生み出そうとしているものである。つまり、化学の原理を用いている。 たとえば、太陽光発電は、光電反応をもたらすような化学物質を使って、電流を太陽光から作り出そうとするものである。 P209 あるいは燃料電池は、(中略)水に電流を流すと電気分解で水素と酸素が発生する実験は中学校でもよく行われているが、その逆を効率的に行うことによって発電しようとするものである。 ともに、物理学の申し子であるエレクトロニクス産業の根幹の部分で、物理学の原理から化学の原理へのシフト、あるいは物理学の原理への浸食が起きている例である。 もう一つの物理学から化学へのシフトの象徴は、日本ノーベル賞受賞者の変遷である。 日本人として最初にノーベル賞を受賞したのは、1949年ノーベル物理学賞の湯川秀樹であった。 (中略)一方、化学賞は最初の受賞が81年の福井謙一で、その後は90年代にも化学賞は出なかった。 つまり、物理学優位で1990年代まで推移したのである。 しかし、2000年の白川英樹の化学賞受賞の頃から、様子が変わってくる。 P210 つまり、2000年以降は物理学賞が三人、化学賞が六人とかなり化学優位に変わったのである。 (中略) ノーベル賞の受賞が基礎科学の水準を示すものだとすると、それから10年から20年で産業の面でのプラスが表面化する、とも言われている。 (中略) 化学技術の本質は、化学反応によって反応に投入された物質が大きな転換を遂げて新しい物質に変わることである。 その反応そのものの発見、反応の条件整備、とくに反応を加速する触媒の探索などが化学技術の技術的貢献である。 そして、その転換後の新物質かあるいは転換プロセスから生まれる現象そのものが大きな価値をもつことが、化学技術の生み出す価値である。 たとえば、化学産業の一つの歴史的基礎を築いた肥料の化学的生産では、空気中の窒素を反応性の高い窒素化合物(たとえばアンモニア)に変換する化学反応が用いられている。空中窒素固定法という。 P211 窒素固定は自然界でも生物学的に起きているが、この化学的な空中窒素固定法による窒素固定量は巨大で、人工肥料は地球の生態系の最大の窒素固定源になっている。 (中略) 多様な産業で化学技術が使われるようになっていくであろう。 だからこそ、産業科学の重心に化学がなっていくと思われるのである。 そうした化学技術の役割の代表的な例が、次世代産業として多くの予測に共通に登場する、環境産業、エネルギー産業、健康産業という三つの産業の技術的基礎の重要な部分を担うことである。 P212 環境産業であれば、たとえば温室効果ガスの削減や自動車の排気ガス中の公害成分の削減に化学反応が使われ、触媒などが利用される。 (中略) エネルギー産業であれば、太陽光発電や燃料電池での化学技術の利用が、その典型例である。 (中略) こうした新しい電力発生装置への化学技術の貢献ばかりでなく、蓄電装置がとくに重要となるだろう。 化学は発電のイノベーションにも、蓄電のイノベーションにも、基礎的貢献が大きいのである。 P213 以上のように、電力危機の日本としては、とくに蓄電での化学技術のイノベーションが大きく期待されるのである。 そしてもちろん、大型で軽量の蓄電池ができれば、自動車産業でのハイブリッド車、あるいは電気自動車にも用途は広がるであろう。 健康産業の分野では、医薬品の開発・生産に化学技術が欠かせないのは説明の必要もないだろう。 P214 たとえば、飛行機用の構造材としての炭素繊維複合材料は、化学素材が既存の航空機産業を変えるというよい例である。 (中略) 飛行機の先には自動車が、こうした軽量で剛性の高い材料の開発を首を長くして待っている。 この炭素繊維複合材料の分野では、日本の東レや三菱ケミカルホールディングスといった化学企業が世界的なプレゼンスを誇っている。 |
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6月1日に養老孟司氏の講演会に行ったと2日に記事を書きました。
そして講演会の内容が、11年前のこの本の内容とほぼ同じだったということも…。 じゃあ、どんな内容なのか、本の中身をご紹介しましょう！ 養老孟司「バカの壁」より P20〜21 キリスト教、ユダヤ教、イスラム教といった一神教は、現実というものは、極めてあやふやである、という前提の下で成立したものだと私は思っています。 つまり、本来、人間にはわからない現実のディテールを完全に把握している存在が、世界中でひとりだけいる。それが「神」である。 この前提があるからこそ、正しい答えも存在しているという前提が出来る。 それゆえに、彼らは科学にしても他の分野にしても、正しい答えというものを徹底的に追求出来るのです。 唯一絶対的な存在があってこそ「正解」は存在する、ということなのです。 ところが、私たち日本人の住むのは本来、八百万の神の世界です。 ここには、本質的に真実は何か、と追求する癖が無い。 それは当然のことで、「絶対的真実」が存在していないのですから。 これは一神教の世界と自然宗教の世界、すなわち世界の大多数である欧米やイスラム社会と日本との、大きな違いです。 私自身は、「客観的事実が存在する」というのはやはり最終的には信仰の領域だと思っています。 なぜなら、突き詰めていけば、そんなことは誰にも確かめられないのですから。 P30 知りたくないことに耳をかさない人間に話が通じないということは、日常でよく目にすることです。 これをそのまま広げていった先に、戦争、テロ、民族間・宗教間の紛争があります。 例えばイスラム原理主義者とアメリカの対立というのも、規模こそ大きいものの、まったく同じ延長線上にあると考えていい。 P41 「個性をのばせ」という欺瞞 P44〜45 個性が大事と言いながら、実際には、よその人の顔色を窺ってばかり、というのが今の日本人のやっていることでしょう。 だとすれば、そういう現状をまず認めるところからはじめるべきでしょう。個性も独創性もクソもない。 P45〜46 今の若い人を見ていて、つくづく可哀想だなと思うのは、がんじがらめの「共通了解」(世間の誰もがわかるための共通の手段)を求められつつも、意味不明の「個性」を求められるという矛盾した境遇にあるところです。 (中略)要するに「求められる個性」を発揮しろという矛盾した要求が出されているのです。 組織が期待するパターンの「個性」しか必要無いというのは随分おかしな話です。 P48〜49 人間の脳の特に意識的な部分というのは、個人間の差異を無視して、同じにしよう、同じにしようとする性質を持っている。 だから、言語から抽出された論理は、圧倒的な説得性を持つ。論理(共通了解の言語のなかから、さらにもっとも共通な了解事項を抜き出してくると「論理」になる)に反するということはできない。 P54 流転しないものを情報と呼び、昔の人はそれを錯覚して真理と呼んだ。 真理は動かない、不変だ、と思っていた。 実はそうではなく、不変なのは情報。 人間は流転する、ということを意識しなければいけない。 P55〜56 昔の書物を読むと、人間が常に変わることと、個性ということが一致しない、という思想が繰り返し出てくる。 『平家物語』の書き出しはまさにそうです。 「祇園精舎の鐘の声、諸行無常の響きあり」(中略) 鐘の音は物理学的に考えれば、いつも同じように響く。 しかし、それが何故、その時々で違って聞こえてくるのか。 それは、人間がひたすら変わっているからです。 聞くほうの気分が違えば、鐘の音が違って聞こえる。 『平家物語』の冒頭は、実はそれを言っているのです。 『方丈記』の冒頭もまったく同じ。 「ゆく河の流れは絶えずして、しかももとの水にあらず」 川がある、それは情報だから同じだけど、川を構成している水は見るたびに変わっているじゃないか。 「世の中にある、人と栖(すみか)と、またかくのごとし」 人間の世界もまったく同じで、万物流転である。 中世の代表的な名作の両方ともが冒頭からこういう世界観を書き出している。ということは、中世が発見した基本的な概念がそういうことだった、と考えられる。 P57〜58 「男子三日会わざれば刮目(かつもく)して待つべし」という言葉が、『三国志』の中にあります。 三日も会わなければ、人間どのくらい変わっているかわからない。 だから、三日会わなかったらしっかり目を見開いて見てみろということでしょう。 P61 要するに、ガンの告知で桜が違って見えるということは、自分が違う人になってしまった、ということです。 去年まで自分が桜を見てどう思っていたか。それが思い出せない。 つまり、死んで生まれ変わっている。 (中略)絶えず過去の自分というのは消されて、新しいものが生まれてきている。 P68 ここが現代社会が見落としている、つまり「壁」を作ってしまった大きな問題点だと思っています。 人間は変わらないという誤った大前提が置かれているという点、そしてそれにあまりに無自覚だという点。 P69 しかし、人と情報、両者の本質的な特性を比較して考えれば、大きく見て変わらないのがどちらであるかは明らかでしょう。 だから、若い人には個性的であれなんていうふうに言わないで、人の気持ちが分かるようになれというべきだというのです。 P70 他人のことがわからなくて、生きられるわけがない。 社会というのは共通性の上に成り立っている。 人がいろんなことをして、自分だけが違うことをして、通るわけがない。当たり前の話です。 P79〜80 本能という単純な入出力がメインである動物や虫とは反対に、入力と出力の中間のところにできてくるバイパスだけが非常に大きくなったのが人間の脳です。 (中略)チンパンジーの目玉と人間の目玉は、本質的には何も変わらない。そうすると視覚入力は変わらないわけです。 問題は、人間の処理装置が巨大になっているというところです。 人間の脳はチンパンジーの脳の約3倍になっている。 だから、大きなコンピュータ=大脳が付いた。すると(中略)外部からの入力のかわりに、脳の中で入出力を回すことができるようになってきた。 入力を自給自足して、脳内でグルグル回しをする。 良く言えば思索と言えるけれども、このグルグル回しばかりやっている人というのは、(中略)何も生み出さない人間ということになる。「下手の考え休むに似たり」とは、まさにこういう状態です。 P80 人間の身体は、動かさないと退化するシステムなのです。 (中略)そうすると、これだけ巨大になった脳を維持するためには、無駄に動かすことが必要なのです。 (中略)そこで刺激を自給自足するようになった。 これを我々は「考える」と言っている。 役にも立たないけれども、とにかく入出力を繰り返し、グルグル回す。回さないと脳が退化する。 P84 最初の類人猿、アウストラロピテクスは450ccの脳でした。北京原人の段階で1000ccで、現代人は1350cc。 P87 私たちをとりまく壁、いつの間にか作ってしまった壁については、既にいくつか述べました。 (中略)「意識と無意識」は脳の中の問題、「身体と脳」は個体の問題、そして「共同体」は、社会の問題です。 現代の日本では、それぞれにおいてよく似た現象が起きています。 その現象を意識しない、または忘れてしまっていること自体が、日本人の抱えている問題ではないか、と考えられるのです。 P93 身体を動かすことと学習とは密接な関係があります。 脳の中では入力と出力がセットになっていて、入力した情報から出力することが次の出力の変化につながっています。 身近な例でいえば、歩けない赤ん坊が何度も転ぶうちに歩き方を憶える。 出力の結果、つまりここでは転ぶという経験を経て、次の出力が変化する、ということを繰り返す。 そのうちに転ばずに歩けるようになってくる。 P94 ここで言えるのは、基本的に人間は学習するロボットだ、ということ。 それも外部出力を伴う学習である、ということです。 (中略)それは必ずしも身体そのものを動かさなくて、脳の中で入出力を繰り返してもよい。 (中略)江戸時代は、脳中心の都市社会という点で非常に現在に似ています。 江戸時代には、朱子学の後、陽明学が主流となった。 陽明学というのは何かといえば、「知行合一」。すなわち、知ることと行うことが一致すべきだ、という考え方です。 P95 しかしこれは、「知ったことが出力されないと意味が無い」という意味だと思います。 これが「文武両道」の本当の意味ではないか。 (中略)両方がグルグル回らなくては意味が無い、学んだことと行動とが互いに影響しあわくてはいけない、ということだと思います。 (中略)脳の中でのみの抽象的思考の代表が数学や哲学です。 P96 仕事が専門化していくということは、入出力が限定化されていくということ。限定化するということは、コンピュータならば一つのプログラムだけを繰り返しているようなものです。 P119 しかし人間、三分の一は寝ている。だから、己の最低限三分の一は無意識なのです。 その人生の三分の一を占めているパートについては、きちんと考慮してやらなきゃいけない。 P120 完全に意識の連続の世界しか考慮に入れていないから、寝る前の自分と行う、目が覚めた後の自分が連続している同一の人間だ、と何も疑わずに安易に思ってしまう。 むろん、無意識を意識しろ、といっても矛盾しているというか無理な話です。 ただし、あくまでも自分には無意識の部分もあるのだから、という姿勢で意識に留保を付けることが大切なのです。 P121 自分の中にも別の自分=無意識がいるし、それは往々にして意識とは逆の立場を取っている。 だから人間は悩むのが当たり前で、生きている限り悩むものなのです。 (中略)無理やり悩みを無くそうとした挙句、絶対に確かなものが欲しくなるから科学なり宗教なりを絶対視しようとする。 P125 賢い人と賢くない人の脳は違うのか。外見はまったく変わりません。 P128 社会的に頭がいいというのは、結局、バランスが取れていて、社会的適応が色々な局面で出来る、ということ。 逆に何か一つのことに秀でている天才が社会的には迷惑な人である、というのは珍しい話ではありません。 P129 脳は人によってそんなに違うものではない。 脳を構成しているのは、神経細胞とグリアと血管、それだけ。 (中略)脳というものは複雑かというとそんなことはなくて、組織としては極めて単純なものなのです。 P137 要は、脳の形状とか機能で特に個人差があるわけではない、ということです。 P160 サラリーマンというのは、給料の出どころに忠実な人であって、仕事に忠実なのではない。 職人というのは、仕事に忠実じゃないと食えない。 P164 学問というものは、生きているもの、万物流転すものをいかに情報という変わらないものに換えるかという作業です。 P172 同じ人、家族に継続してアンケートを取る、という手法でしたが、ここで見られたのは、大きくなって非行に走った子供は三歳までに母親が、「この子は育てにくい子だ」と書いていた率が高い、ということでした。 すると、こうした子には親子の人間関係にその頃から問題があった、ということがわかるわけです。 P176 これまで「バカ」について、また思考停止を招いている状況、あべこべの状況について述べてきました。 現代人がいかに考えないままに、己の周囲に壁を作っているか。 そもそもいつの間にか大事なことを考えなくなってしまっていることを指摘してきました。 P177 合理化、合理化という方向で進んできて、今もその動きは継続している。 が、それだけ仕事を合理化すれば、当然、人間が余ってくるようになる。 この余ってきたやつは働かないでいいのか。 仮に、その分は働かなくていいという答えを出すのなら、今度は働かない人は何をするかということの答えを用意しなければいけない。 P179 しかし我々は、何をどう(ワーク)シェアすべきかを真面目に考えるべきです。 これは所得の再配分というふうに言いかえてもいいのですが、それだけでなくて仕事の配分をしなくてはいけない。 P186 金は、都市同様、脳が生み出したものの代表であり、また脳の働きそのものに非常に似ている。 P187 これは、目でみようが耳で聞こうが同じ言葉になるのと同じで、どのようにして金を稼ごうが同じ金なのです。 金の世界というのは、まさに脳の世界です。 ある意味で、金ぐらい脳に入る情報の性質を外に出して具現化したものはない。 金のフローとは、脳内で神経細胞の刺激が流れているのと同じことです。 それを「経済」と呼称しているに過ぎない。 (中略)虚の経済とは何かというと、金を使う権利だけが移動しているということです。 P190 仮に(金が)兌換券(だかんけん)という考え方が正しいとすれば、最終的な兌換券の根拠となるのは何か。 それはエネルギーになるのではないか。 例えば、一定量の石油に対して一ドルというふうにドルを設定すると、それが恐らくは最も合理的な兌換券なのです。 (中略)要するに都市生活、つまり経済というのは、エネルギーがない限り成り立たない。 これは大前提です。 すると、一エネルギー単位が実は一基本貨幣単位だというのは、実体経済のモデルとして考えられるのではないか。 P193 その通りで、私の考え方は、簡単に言えば二元論に集約されます。 (中略)現代世界の三分の二が一元論者だということは、絶対に注意しなくてはいけない点です。 イスラム教、ユダヤ教、キリスト教は、結局、一元論の宗教です。 (中略)だから、21世紀こそは、一元論の世界にはならないでほしいのです。男もいれば女もいる、でいいわけです。 原理主義というのは典型的な一元論です。 P194 バカの壁というのは、ある種、一元論に起因するという面があるわけです。 バカにとっては、壁の内側だけが世界で、向こう側が見えない。 向こう側が存在しているということすらわかっていなかったりする。 (中略)なぜなら、自分自身が違う人になっちゃうかもしれないと思ったら、絶対的な原理主義は主張できるはずがない。 P195 もともと日本は八百万(やおよろず)の神の国でした。(中略)我が国には、単純な一元論は無かった。 一元論と二元論は、宗教でいえば、一神教と多神教の違いになります。 一神教は都市宗教で、多神教は自然宗教でもある。 都市宗教は必ず一元論化していく。 それはなぜかというと、都市の人間は実に弱く、頼るものを求める。 百姓には、土地がついているからものすごく強い。 P196 この強さは、人間にとっては食うことが前提で、それを握っているのは百姓だということに起因しています。 |
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集英社新書「樋口陽一」著 2000年11月発行 昨今、何処ぞやの漢字の読めない阿呆副総理が、ヒトラーがドイツのワイマール憲法を無力化したよう方法で日本国憲法の9条を実質上無力化すればいい、などと馬鹿な発言をしたようですが…。 ドイツは、それに懲りて憲法の根幹、「自由な民主的基本秩序」という基本理念には絶対に手を触れさせない、ということを堅持している。 この本は、2000年、おバカな副総理の発言の13年前に、憲法改悪の歯止めについて指摘している。 先の大戦に対する自身での総括が出来ておらず、どうしたら二度と同じ過ちを繰り返さないか、の対策が出来ていない日本に対し、ドイツは、二度とナチスがワイマール憲法を葬り去ったようなことが起きないように種々の対策を講じている。 逆説的に言えば、あのオバカな副総理の発言は、無策な日本ならナチスのようにやれば、憲法改正という手続きを経ずに、実質的に憲法改悪が出来てしまうということなんですね。 まあドイツで、あの発言をしたら、即刻クビでしょうねえ。 |
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「失敗の本質」という本より。
戦略について 日本企業の戦略は、論理的・演繹的な米国企業の戦略策定に対して、帰納的戦略策定を得意とするオペレーション志向である。 この長所は、継続的な変化への適応能力をもつことである。 変化に対して、帰納的かつインクリメンタル(積み上げ式)に適応する戦略は、環境変化が突発的な大変動ではなく継続的に発生している状況では強みを発揮する。 戦後の日本の経済成長過程では、量的な拡大と対応して、多様な変化が混合しながら継続的に発生していた。 このような変化がもたらす機会や脅威に対応するためには、適応のタイミングを失わないように、変化に対して微調整的な対応をおこなわなければならない。 以上のような強みは、大きなブレークスルーを生み出すことよりも、一つのアイデアの洗練に適している。 製品ライフサイクルの成長後期以後で日本企業が強みを発揮するのは、このためである。 家電製品、自動車、半導体などの分野における日本企業の強さはこれに由来する。 組織の戦略とは、外部環境の生みだす機会や脅威に適合するように、組織がその資源を蓄積・展開することである。 そのためには、まず組織はその戦略的使命を定義しなければならない。 つまり、軍事組織として環境要因のなかにいかなる機会・脅威が潜在的に存在するかを主体的に洞察し、敵と味方の強みや弱みを相対的に分析し、いかなる方向と領域で我が資源を最も効果的に展開するかについての基本的なデザインを描かなければならない。 第二には、組織は、そのようなデザインに基づいて必要な資源を蓄積し、それを運用するヒトを錬磨しなければならない。 そして第三に、組織はそのようにして蓄積した資源を敵の弱みを突き我が優位に立てるような形で展開することが要請されるのである。 一般に戦略のレベルを下ろした、より短期的・実践的な側面が戦術といわれる。 資源には、常識的には、人的資源と物的資源で構成されるが、ここではさらに技術と組織文化を加えておきたい。 技術には、ハードウェアのみならず、組織が蓄積した知識・技能などのソフトウェアの体系がある。 軍事組織でいえば、組織が蓄積してきた戦闘に関するノウハウといってもよいだろう。 組織の文化とは、組織の成員が共有する行動様式の体系のことである。 戦略の実行は、組織構造、管理システム、組織行動の相互作用を通じて遂行される。 最も組織構造らしい組織構造は、官僚制組織である。 とりわけ、既存の知識や行動様式を捨てることを、学習に対して、学習棄却という。このようなプロセスが組織学習なのである。 組織の環境適応理論では、組織がうまく環境に適応するには、組織は直面する環境の機会や脅威に組織の戦略、資源、組織特性(構造・システム・行動)を一貫性を持ってフィットさせなければならない、と指摘されている。 また一つの組織が、環境に継続的に適応していくためには、組織は環境の変化に合わせて自らの戦略や組織を主体的に変革することができなければならない。 こうした能力を持つ組織を、「自己革新組織」という。 本来戦術の失敗は戦闘で補うことはできず、戦略の失敗は戦術で補うことはできない。 とすれば、状況に合致した最適戦略を戦略オプションのなかから選択することが最も重要な課題になるはずである。 とりまく状況の変化に応じて戦略は進化すべきものである。 進化のためには、さまざまな変異(バリエーション)が意識的に発生され、そのなかから有効な変異のみが生き残る形で淘汰が行なわれて、それが保持されるという進化のサイクルが機能していなければならない。 |
