●北京の足音● 北京に住んで、見たまま感じたまま

商社が経営する小売業は成功しない、という業界の通念は、残念ながら相当に正しい。

本日の日経１面。
「資本・業務提携 イオン・ダイエー最終合意 明日にも発表 ダイエー株15％取得」

なかなか再生の道筋が見えないダイエー。
スーパーという業態の限界も確かにあるが、やはりダイエーというブランド
そのものが痛んでしまっている。

あとは経営陣だ。
商社が経営する小売業は成功しない、という業界の通念は、
残念ながら相当に正しいと言わざるを得ない。

イオンがこの提携をもし成功させたいなら、”ダイエー”というブランドを消し、
完全に中に取り込んだ一体経営に持ち込む。それしかない。

「大きい資本の百貨店」というのが、市場の競争力に何かメリットがあるのだろうか

本日の日経１面。
「大丸・松坂屋統合を検討　売上高、百貨店トップ　規模拡大で競争力」

この２社は「大丸は京阪神を中心に札幌、東京、福岡などに十六店舗を運営。
松坂屋は東海地方を中心に九店舗を営業し、一部地域を除き商圏が直接競合しない」
ということらしい。
だから、合併の目的は、競争激化の中で投資負担が増すことに耐えるための「経営
の効率化」だと書いてある。

百貨店業態は、各店舗の商圏にマッチした商品の供給、マーケティングが成功の鍵で
あり、かつ日本では「比較的富裕層」のターゲットをはずさないことが重要である。
だから、合併のよる経営の効率化は、「商品仕入れや物流などの共同化」に見い出す
しかない。

しかし、百貨店も一種の文化やブランドを売る商売であることを考えると、

・合併によって両社の文化や経営理念の違いを埋められるか？
・出退店や増床などの意思決定判断が遅れないか？

といった経営効率とは違う面での”非効率”さが露呈しないかがとても心配だ。
「大きい資本の百貨店」というのが、市場の競争力に何かメリットがあるのだろうか。
「価格」や「品揃え力」は競争力の源泉にならない。

そう思ったら、記事には以下の記述があった。
「統合には買収防衛の意味合いもあるとみられる」

それなら、ミレニアムＨＤのような異なる業態を抱えたポートフォリオマネジメント
の方がずっと有効だ。

何のために合併するのか、わからなくなってしまった。

コンビニの新業態開発はちょっと危険です

9/2（土）の日経１３面。「女性の視点でコンビに進化」
7/17のブログにも書いたように、コンビニの新戦略について再び。

「ローソン　託児施設」「ファミリーマート　女性の企画班」
今度は、どうやら女性をターゲットとした店舗作りの話らしい。これだけ日常の
生活に溶け込んでいるコンビニの「女性客」がわずか３０％しかいないことは
知らなかった。

私のイメージでは、本来”コンビニ”は時間的にも場所的にも便利で、日常必要な
ものが揃っていて、かつ店も明るく安全なので、女性の利用割合はもっと多いかと
思っていた。
記事によれば、大手コンビニは、「商品企画」「付帯サービス」という切り口で
女性顧客を取り込もうという戦略らしい。

だけど『ちょっと待って！　やっぱりこれは業態開発で戦略としては疑問です』

立地面、機能面から言っておそらくコンビニへの来店者はもう増えないと思う。
彼らの戦略は、「新たな商品、付加サービスを加えてこれまで来にくかった来店者
を増やす」という風に映る。

原点に立ち返って考えると、「もう既に世の中で売れている商品を品揃えし、これ
を効率的なオペレーションやプライベート商品化で利益に結びつける」というのが
コンビニの”勝つ戦略”ですね。
だから(7/17にも書いたように）コンビニは「売れる商品を揃える」ことが重要で
あって、このような新たな来店者を狙った”業態開発”はおそらく失敗します。
なんといってもコンビニ本来のオペレーションの効率化が損なわれます。

電気料金とか宅配便とか、受付の機敏で対処できるものはコンビニの収益化に大きく
貢献したが、託児所とか商品説明の必要な”サービス的商品”は、コンビニの成長に
貢献できるかはちょっと疑問ですね。

「女性の来客者をもっと惹きつける」という戦略は賛成。
だけど「新たな業態を開発する」という戦略は、うまくいかないと思います。

外食チェーンのＫＦＳは、メニューのバラエティと店の魅力です

8/3（木）の日経１１面。
「少し高め　外食けん引　マクドナルド黒字に」
記事によれば、日本マクドナルドＨＤは、既存商品値上げと高単価メニューの投入が
功を奏し、売上げ利益とも伸びて黒字転換した。すかいらーくなどの外食大手も比較
的高価格の商品が好調で客単価が上向いている。外食産業で今後、少し高めの価格帯
の商品を強化する動きが増えそうだ。

『ちょっと待って！　高単価メニュー→業績上昇、とはあまりに短絡的な論評です』

外食産業、特にチェーンオペレーションをしている事業体は、来客数が頭打ち傾向に
あるため、一般に客単価が上昇すれば収益がよくなるというのは確かだ。
だからといって、収益が良くなったのは客単価が上がったから、という分析はあまり
に安易なロジックだ。

マクドナルドが一時、価格破壊を仕掛けて１００円マックなどを投入して、来客数を
伸ばしたのに、客単価が落ちたことも原因で赤字に転落したのは記憶に新しい。
マクドナルドは、戦略を改め、やや高級なメニューに変えて業績を回復した。しかし
業績回復は、高価格戦略が成功したからとはいえない。

外食産業は、明らかに景気、消費動向に左右される業態である。しかし豊かになった
日本では「ボーナスが増えたから、外食でもするか」というような消費行動はもう過
去の話。魅力的なメニュー、あきないメニュー構成、店の雰囲気とサービス、こうし
た要因が客をひきつける。価格はほぼ関係ないと思う。

マクドナルドの場合も、サラダマックなど新鮮なメニューと丁寧な味改善が復活の原
因だと思う。外食産業の勝負は、ずばり「店の魅力」だと思う。最近だと「疑わしい
牛肉は使わない」とか「自然農法の素材」といった安全指向もキーワードだ。
例えば、今マクドナルドが、例えば「自然農法素材マック」とか言って、価格をそれ
こそ１．５倍のメニューを出しても、確実に売れそうだ。

日経新聞の産業分析は、とかく風見鶏だ。価格破壊で安売り店が伸びると、それをも
てはやし、高価格に戻して業績が回復すると、マクドナルドとすかいらーくという、
戦略もターゲットも微妙に違う業態を”一緒に並べて”、”外食産業回復の原因は、
「少し高め」”ですなんて論評してしまう。

記事の結びは、「集客力と客単価のバランスをみて、より柔軟に価格設定を見直す」
ことが外食産業の戦略だと言う。全然間違ってますね、この結論。

コンビニはコンビニエンス。業態開発してどーすんの。

今日の日経新聞「ローソン、既存8300店を刷新・生鮮との複合店など」。
問題は、ココ→「ローソンは既存店を全面刷新し、生鮮品を扱う店や高齢者向けの店など7種類
のモデルを設け、立地や客層に合わせて店ごとの独自性を高める」計画であるとか。

『ちょっと待って！』って感じ。

そもそもコンビニって、欲しいものやサービスがが欲しい場所（つまり住んでいる近くとか、
通勤通学の途中とか）にあって、それがその地域の消費者ニーズに”時間単位”で合わせて提供
されるから便利で大きな発展を遂げた業態です。

だから、基本は「顧客のニーズをきめ細かく捕らえる」ことにあって、”新しい業態の店で消費
者を引き付ける”ことではないはずですね。７種類もの業態を開発すれば、コンビニお得意の商
品管理が複雑になるし、消費者の指向の変化でいちいち業態を変えていくなんてことはもともと
得意ではないはず。

「休憩場所などを設けた高齢者向け店舗」のような既存店舗の工夫はやるべきです。
でもコンビニ本来の強みを見失うような業態開発はちょっと戦略が違うのではないかと思います。
低コスト高品質モデルで大成功したユニクロが、やはり新業態開発で苦労を重ねているのがダブ
りますね。商社出身社長のローソンが迷走しないことを祈っています。