【チームワークの仕事には個人実績は無い】
風太郎は成果主義賃金が労働環境を破壊し、イジメや嫌がらせの本当の原因となり、果てはうつ病や自殺者を沢山生み出す結果になったと思っている。

風太郎は民間企業で定年を迎えた。現役の最後の頃、ホテルの総支配人として成果主義の評価者の立場であった。労働組合が一定の頑張りをして決められた内容だったが、評価項目や評価システムには疑問を感ぜざるを得なかった。

ホテルのフロントの仕事はチームワークの仕事であり、個人の実績など殆ど無い。各人が、無理矢理実績評価のための目標を作った。ホテルのフロントは交代勤務である。一番大事なのは笑顔であったり、気配りであったりする。従業員同士の協調や引継ぎをしっかりやることも重要である。

【無理矢理作った目標】
しかし、これらは目標にはできない。数値にならないからだ。「お客様にアンケートを何人分書いて頂く。」など、数値になる目標が作られた。成果主義では一番重要な事柄が、わきに押しやられてしまう結果になってしまった。

易しい目標を作ると、１００％達成しても８０点しか与えられない。困難な目標を作ると１００％達成で１２０点が与えられることになっている。一見、合理的に見える。しかし、目標の難易度を決めるのは評価者である。恣意的に決めようと思えばいくらでもできる。評価者教育がキチッと行われることや、評価者が善良であることが前提だと感じた。

【地域間・部門間調整の闇】
風太郎は末端の評価者であったに過ぎない。評価は人事部に集められ、部門間や地域間の調整がされる。風太郎が評価を担当した従業員は本体からの出向社員である。４０歳を過ぎると、多くの社員が子会社へ出向する。５０歳になれば、殆どが出向社員である。

一応、大企業であったため様々な子会社があった。ソフトウエア部門は勿論、出版、印刷、損保、事務請負、商事、人材派遣、旅行会社まであった。子会社の数は２００近かった。職種の異なる子会社へ出向している従業員の評価システムを統一的に作ること自体無理がある。

無理して作った評価システムによって評価が行われた。評価結果は人事部に集められた。職種の異なる部門間をどのように調整したのかは闇の中である。

風太郎が評価者として経験した成果主義はその名を「役割成果給」と言った。一部の幹部社員は部長や室長などの重要と言われる役割を担っていた。ベースアップのためには重要な役割に付くか成果をあげるかである。どちらが重要化といえば、役割に付く方が重要であった。

【負け組み社員を崖下に突き落とす】
重要な役割を持たずにホテルに出向した社員は負け組み社員との不文律があった。
評価の結果は、はじめから分かっていた。多くの私の部下の評価結果は、部門間調整の結果中の下以下であった。結果として、ベースダウンとなった。成果主義となる以前はベースダウンなど無かった。成果給はベースダウンを合法化してしまった。

彼らの賃金は毎年１回確実にダウンしていくことになってしまった。成果主義は、一定の年齢になって重要な役割を担っていない従業員をあぶり出す手段だと思えた。同時進行していたリストラを効率化する手段とも思えた。不思議なことに優秀な社員がやる気を無くして転職した。

私は評価結果を伝達する面接をした。「成果をあげれば、昇進できる」との夢を語りたかったが、そんな嘘をつくことはできない。「ここでくさってやる気を無くせば、もっと厳しい状態が待っている」と脅すことになってしまった。

【君たちに未来は無い】
口にはできなかったが、心の中では思っていた。“君たちには未来は無い。いくら頑張っても、昇進など無理な話だ。毎年、給料は下がるだろう。再チャレンジの機会は無い。一度外れた道から戻ることはできない。だから、適当にやった振りをしてくれればそれでいい。会社の本音は君たちに辞めてもらうことだ、まじめに働くことは無い。”と。

そんなことは言わなくても従業員たちは気付いていた。毎日を適当に流す以外に抵抗する方法が無いことが分かっていた。

風太郎の経験した成果給は、賃金の合法的な引き下げによりリストラを進める手段に過ぎないものだった。
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