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単なる備忘です。ちょこちょこ変わるので。
最高真司心証にちょっと途中
成功だった初頭少々えーちゅ
大乗寺か、ほーか。
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経営・ファイナンス
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詳細
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TPPやるやらない、特に日本の農業を守るかどうかが依然議論になってます。
日本の食料自給率は、平成24年度（概算値）カロリーベースで39%にすぎませんから、TPPにより更に減ることを危惧しているんですね。 また輸入解禁、関税撤廃などによる農家への影響も心配のひとつです。 日本の農業がどの程度の規模なのかデータを示しておきます。意外と知られてないので。
①生産規模（平成24年） 国内総生産 473兆7,771億円
うち農業 4 兆8,351億円
つまり農業のGDPの占める割合は1％強です。 ②農家の実態(平成25年)
農業就業人口 239万人
うち女性 121万人
うち65歳以上 62％
平均年齢 66.2歳
つまり人口で農家の占める割合は、239÷12730=1.9%
（ 総人口は http://www.stat.go.jp/data/jinsui/new.htm より）
ご覧のとおり、日本の農業というのは規模が小さく、人口もきわめて少数派。
また、65歳（生産年齢人口の上限）以上が62％もいらっしゃる。
逆に64歳以下が38％ということですね。
クラクラは農業は素人なので勝手なことを言ってはいけないかもなんですが、食料自給率のことはともかく農家救済という面では
① 65歳以上の方148万人については、年金のような形で生活費をカバーする
② 64歳以下の方91万人は、生産収入の減を政府からの補助金でカバーする
なんてことはできないのでしょうか?
政府の補助金の財源は、輸入される農作物の関税を優先的に回す、ということでどうでしょうか?
関税は一般歳入に入りますから、農家だけのために使われることはありません。
でもそれを農家のために使えるようになれば、関税率を相当低くしても農家にはいきわたるわけで、一般消費者は海外の農作物を安く買える、農家は必要な生活費を確保できる、と思います。
クラクラはやはりTPPは必要と思います。この問題は結局この91万人の方をどうするかということなのかなと思います。見捨てることはできませんが、そのために国家の大計をいけないと思うし。
素人提案ですみませんでした・・。クラクラ
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こんにちは。中小企業診断士の御蔵真之です。
世代別の個人金融資産が高年齢層に偏っているってことは こちら で色々と計算してみました。
あれからもう3年も経ってしまったのでまた計算し直そうかと思っていたら、2014年4月15日朝のTV東京モーニングサテライトにちょうど出ていましたね。
TV東京の経済ニュースのソースは日経ですから、正しい統計とみて良いでしょうね。 以下の通りです。
©TV東京
これを見ると高齢層が金融資産独り占めって感じです。
60歳以上で、63 %
50歳以上で、84 %
を占めているわけですからね。
一方、少子高齢化っていいますから、高齢層の数自体が増えているからってことも考えられます。
年齢層別人口はどうなっているのでしょうか。
まとめると以下の通りです。(最新のH24を使用)
たしかに高齢層の数は多い・・・・。
60歳以上の人口比は32.3％、50歳以上の人口比は44.4%を占めています。
とはいえ、人口が多いことだけが高齢層への資産集中を説明しているわけではないですね。
50歳以上で言えば、総人口のうちの44％の人(高齢層)に84％の富が集まっているということです。
数字を入れてみましょう。
日本の個人金融資産総額は2013年末で、1,645兆円
計算すると、一人当たりの金融資産保有額を世代別にみると、最大値は60歳代で一人が3000万円強の金融資産を持っているということになります。あくまで単純計算です。主婦だった高齢女性とかも含めた平均値です。
グラフにすると
60歳台でピークになること自体は、予想通りと言えば予想通り。
年金制度の崩壊が予想されるんで貯蓄する必要があるってことが要因のひとつでしょう。
ただ、60歳台で一人当たり 「平均で」 3000万円の金融資産があるというのは違和感を感じます。
各世代の中でも格差があるということでしょうね。それは現役時代の収入にもよるし、遺産等の資産の保有状況にも依存するでしょう。私の感覚的にも少数の金持ちと多数の庶民がいて、相当な格差があると思います。
実際にはもっとありそうですね。
なお、有価証券（株式/債券）だけをみると以下の通りです。
©TV東京
有価証券で見ると、さらに高齢層の資産の寡占が進むってことになります。
どちらのグラフにも20歳代は登場しません・・・。ゼロってことなのか??
四捨五入とすると、０.49999・・％以下ってことでしょうね。
それでは・・・。
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Steven P. Robbins著
The Truth about Managing People (マネジメントとは何か)
からの備忘録です。
MBAの教科書になっているスティーブン・ロビンズの名著「組織行動のマネジメント」はこちら
中身の抜粋です。
社員の性格は無視する。行動で判断する。
⇒どうするかを聞かず、どう対処したか？を聞く。
組織活性化のために人を公平に扱う。
従業員にヤル気がないなら、悪いのは組織と幹部だ。
社員には、がんばれ、ではなく具体的な目標を与える。
批判すべきは個人ではなく、その行動
会社が望む行動に報酬を与える。悪い例①チームワークを目標にしているのに、個人業績に対して報酬を与える。②高品質を目標にしているのに、品質を気にして生産量が低下した社員を罰する。
報酬は絶対額より周りとの比較。
認めてあげるとヤル気を出す。（ゼニもかからない） 4.50ドルのキーホルダーでも。
業績＝能力Xヤル気X機会(環境)
以下のリーダーシップ神話はウソ ①リーダーは生まれつきのもの、②共通の特性がある、③男性のほうが有能、④MBAホルダーはリーダーに適する、⑤リーダーシップはいつも重要。
リーダーシップの本質は信頼。
経験がものを言わない時もある。
20年の経験＝1年の経験X20年の繰り返し、の時とか。
期待を言葉にする。
カリスマ性は身につけられる。
リーダーにとって政治的手腕は必要。言葉の使い方一つでも。
（ごますりと忠誠心は紙一重。権限委譲と責任転嫁も）
聞く。（能動的な聞き手になる）
沈黙もひとつのメッセージと捉える。「夜、吠えなかった犬」
デジタル雑音にご用心。ネット依存症になってないか?
2+2≠4だ。社会的手抜き。Social Loafing
多様性あるチームは価値が高い。
個人プレーヤーをチームプレーヤーに変えるには、①選抜、②訓練、③報酬
衝突の原因は①タスク、②人間関係、③プロセス。
生産的な衝突(conflict)もある。
集団思考(浅慮) groupthinkを避ける
部下の仕事と生活の両立を支援する
交渉は双方が勝つ、ことを目指す
部下にはこまめにフィードバックする。年1回の考課の時だけ批判する、というのはダメ。
成功は自分の実力、失敗は周囲のせい、ではない。
組織も個人も変化には抵抗する。組織は安定を生むメカニズム。参加型経営が抵抗を減らす。
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