コンサル開業奮闘記

誠に勝手ながら、ブログを止めます･･･。

Sun, 21 May 2006 12:04:08 +0900

突然ですが、ブログは中止します。

お伝えしたい内容が『重厚』なので、ブログでは読みづらいかと。。。

メールマガジンも発行しているし！
（http://www.mag2.com/m/0000192710.html）

そこで！

自分のサイトの中に、
「社長必見！『知っ得』」コーナー立ち上げました！！

こちら⇒http://growrich.jp/

今後は、メールマガジンではポイントを、もっとガッツリ学びたい人のために、「知っ得」コーナーでは詳細を掲載します。

このコーナーでは、どんどん経営知識や技術、考え方など詳述していくつもりです。
経営者や経営幹部だけでなく、コンサルタントまたはコンサルタントを目指す方は必見です！！

従って、このブログは機能しないので。。。終わります。。

わたしの個人的な日記は、ミクシィにて公開中！
ミクシィに参加している人は、マイミク受付中！わたしを見つけてください！
ミクシィに参加したい人は、info@growrich.jpまで連絡ください。
紹介でなければ入れないので。

みなさん、ご愛顧ありがとうございました！

絶対はずさない『交渉』の7つのポイント（続き）

Tue, 16 May 2006 20:59:18 +0900

前回は、■「交渉」をまとめる７つのポイント■として、

ヾ蕎陲鬟灰鵐肇蹇璽襪垢
互いの論点の正しさを確認しあうのではなく、共通の課題をどう解決するかの議論をする
「否定」は禁物、「確認作業」で間違いを認識させ、「数字」で曖昧さを突く
ぜ遡笋蓮YES」「NO」で答えられない内容でする

を簡単に解説しました。前回解説文はこちら↓
http://blogs.yahoo.co.jp/ikuya0520/4591006.html

本日は、残り3項目、

ゾ霰で押し切らず、理論的に相手に選択させる
α択しようとする相手に「助け舟」を出さない
А峙掴世鮴依垢襦廚里肋錣砲海舛蕕ら（イニシアティブの確保と維持）

です。

ゾ霰で押し切らず、理論的に相手に選択させる

　何かを推し進めるときに、「情熱」はとても大切ですが、交渉の段では、それがかえってよい結果に至らないこともあります。交渉は、利害関係者すべてに良い結果をもたらす同意を取り付けることです。「熱く語る」ことは、その内容に対して（語っている本人が）信頼している、あるいは「自分は本気である」ことを示す、良い手段ですが、それが「正しい」かどうかは理論的に考えなければなりません。

　こちらが「熱い」ために、相手が思っていることを言えていない、その言えていないことが実は自分が気付いていない重要なことだった、なんて話はいくらでもあります。

　また、情熱が強ければ強いほど、責任も多く負担する、という傾向もあるようです。最良の結末は、相手が「感情」ではなく「理論的に」自分たちの提案を「選択」するように仕向けることです。

α択しようとする相手に「助け舟」を出さない

　特に営業場面での「クロージング」で若い営業マンが犯しやすいミスです。こちらの提案はすべて伝え、相手の質問の応酬にも何とか対応できた。最終値段の提示も済み、いま相手は「沈黙」している。そんなとき、ついつい若手の営業マンは、「・・・他にも○○なメリットがあります」「ほかに何かご質問がありますか」などと、「沈黙に耐え切れず」助け舟を出してしまいがちです。

　しかし、これはやってはなりません。相手はいま、聞くことはすべて聞き、いよいよ自分が「決断」をしなければならない、決断しない理由もすべて返されてしまった、という状態です。特に費用対効果の計りづらい商品であればあるほど、人は決断を先延ばしにしようとします。

　そのような状態のときに、こちらから「・・・他にも○○なメリットがあります」「ほかに何かご質問がありますか」などと助け舟を出せば、その言葉にだけ反応し、「そのメリットはウチでは当てはまらない」「別の質問だけど・・・」などと、意思決定段階から逆戻りします。

　沈黙の場面は、いよいよ相手が「選択」のときです。どうどうと沈黙を楽しんでください。

А峙掴世鮴依垢襦廚里肋錣砲海舛蕕ら（イニシアティブの確保と維持）

　交渉時間が長くなればなるほど、話はあっちこっちに行って、時折本論から外れます。そんな時、場を制して、「議論の整理」を率先して買って出ることです。「・・・ちょっとここまでの流れを整理すると」と。

　これには、2重の効果があります。一つは、相手もヒートアップしている場合、こちらが冷静さを示すことによって相手も冷静になり、交渉のイニシアティブが握れる、ということ。それともう一つが、「ここまでの論点整理」ですから、相手は否定することなどできるはずがなく、すべてに対して「イエス」で応えるしかない、ということです。

　こちら「ここまでの論点を整理すると・・・一つは××で、次に○○でしたね」

　あいて「そのとおりです」

といった具合に。
交渉において、相手に小さなイエスを繰り返させることは、どの交渉術に関する本にも書いてありますが、なかなかイエスを言わせられない相手でも、イエスを言わざるを得ないテクニックが「論点整理」です。

　とはいえ、こちらに論点整理する能力がなければ、元も子もないですが。。。

絶対はずさない『交渉』の７つのポイント

Thu, 11 May 2006 15:29:06 +0900

今日は、「交渉」について書いてみます。

単に「交渉」といっても、その範囲は実に多岐にわたります。
普段ビジネスで関わるような社外の人たちとの交渉以外にも、じつはわたしたちはさまざまな人たちと「交渉」しながら生きているといえます。

上司に新企画をプレゼンする場面、途中で断念することになったプロジェクトについて、メンバーに告げなければならないリーダー、今日の待ち合わせに遅刻したことを彼女に弁明する若い男、進学を迎えた息子の進路について話しあう家族・・・。

わたしたちは、他人との関わりで生きていく限り、日々「交渉」の連続です。即ち、二人以上が一つの案件について、互いの利益を代表して話に参加するのであれば、それは即ち「交渉」です。

この交渉をうまくまとめることが出来れば、どんなにストレスから開放され、喜びに満ちた生活を送れることか！！

わたしもこれまで数々の職を経験しながら、さまざまな交渉、顧客や取引先との交渉、債権回収交渉、こちらの提案を第三者に行動に移してもらうための交渉、社内での交渉などなど、を踏んできました。その経験から、「交渉」をうまくまとめ、結果的に関係者が利益を得るには、どのようなステップを踏むべきか、まとめてみました。

■「交渉」をまとめる７つのポイント■

ヾ蕎陲鬟灰鵐肇蹇璽襪垢

互いの論点の正しさを確認しあうのではなく、共通の課題をどう解決するかの議論をする

「否定」は禁物、「確認作業」で間違いを認識させ、「数字」で曖昧さを突く

ぜ遡笋蓮YES」「NO」で答えられない内容でする

ゾ霰で押し切らず、理論的に相手に選択させる

α択しようとする相手に「助け舟」を出さない

А峙掴世鮴依垢襦廚里肋錣砲海舛蕕ら（イニシアティブの確保と維持）

ヾ蕎陲鬟灰鵐肇蹇璽襪垢
交渉にあたって、まず取り組まなければならないことは、「感情のコントロール」です。感情的な議論で、相手が屈し、自分の意見が通ったとしても、それが最良の選択とは限りません。
また、相手が感情的に「攻撃」してきたからといって、こちらも感情的に「応戦」すれば、感情と感情のぶつかり合いは、ますますエスカレートし、収拾がつきません。相手が「感情的に」攻めてきても、「受け流す」術を身につけましょう。感情は、ある種のエネルギーです。エネルギーにエネルギーでぶつかると、もっと大きなエネルギーになりますから。

互いの論点の正しさを確認しあうのではなく、共通の課題をどう解決するかの議論をする
特にビジネスの場面では、交渉にあたる二人は、おおむね自社の側の利益代表選手です。そのために互いの利益を最大化しようという心理が働きますが、ほとんどの場合、互いの利益が最大化するのは、互いに共通に働きかけているマーケットが享受する利益が最大化したときです。
つまり、互いが利益代表として集うことになったもともとの「原因、課題」をまずは再認識させ、その解決には自分たちがどのような方法論を持っているか、を話し合うように交渉を誘導しなければなりません。

受注側「こんどの御社からの値引き要請について、あんたはウチを潰す気か？」

発注側「そうとられましたか・・・。実はご存知のように、革新的技術で新商品が出回り、お客がより安　　　　価な値段で同等のサービスを得られることを学習してしまった」
　　　「お客のニーズが急激に動いたことについて、わたしたちは反省と、それに応える道を探す必要が
　　　　あるとおもわないか？決して、値段の上下が問題なのではない」

受注側「ってことは、今までと同じ値段で、今まで以上のサービスっていうのも選択肢？」

発注側「もちろんだとも！」

「否定」は禁物、「確認作業」で間違いを認識させ、「数字」で曖昧さを突く
相手の論点に対して、それはちがう！と「否定」してしまうのは、相手の感情（認知や承認欲求の却下に対する抵抗）に火をつけ、あるいは「認められない相手にはホンネを言わない」となり、議論が先に進まなくなります。そのような場合には、いったんは相手の主張を受け入れ、「ということは・・・という意味ですか」という確認作業をいれ、相手に自ら考えの間違いを認識させるようにすることです。
また、相手が「状態」を示すような会話で詭弁を弄していると思われたら、「数字」で確認させることです。

相手「全社員が言っていることだよ！」

こちら「213人全員が！？」

相手「いや、213人ではなけども･･･。」

こちら「それでは何人くらい？」

相手「ほとんど、だよ。」

こちら「関西方面もか！君は関東支社だが、直接聞いたのか？」

相手「いや、関西方面は支店長が言ってたよ。」

こちら「又聞きってことだね。それではどのくらいが君と同じことを言っているかは、別途調査しよう」

ぜ遡笋蓮YES」「NO」で答えられない内容でする
こちらから質問する場合は、簡単にイエス、ノーで答えられない形にするべきです。「・・・でいいですか」「・・・できますか」には、相手は簡単に「NO」を言って、めんどくさい議論を終わらせることができるし、また交渉の余地があったとしても、先に「NO」と答えてしまっていては、本人の面子もあるので、意見が履がえにくいからです。
相手が何らか自分の言葉を捜して説明しなければならないような切り出し方することです。そのために典型的な聞き方が、５W１Hです。何が？なぜ？どのようにして？どこで？いつ？

「その提案はダメだ！なぜならわれわれの方針に合わないからだ！」という発言を受けて、

※悪い切り出し方・・・「その方針は変えることは出来ないのですか」
　　　　　　　　　　　⇒「出来ない」と答えられて終わり。

※良い切り出し方・・・「どの部分が合わないのですか？それは修正すれば合う、ということがらですか」
　　　　　　　　　　　⇒「それは、手法だ。リスクが高すぎる。われわれはリスクは極力小さくが基本だよ」

簡単に書くつもりが、ついついたくさん書いちゃいました。
以下の3つのポイントは、改めて明日、また書きますのでお楽しみに！

ゾ霰で押し切らず、理論的に相手に選択させる

α択しようとする相手に「助け舟」を出さない

А峙掴世鮴依垢襦廚里肋錣砲海舛蕕ら（イニシアティブの確保と維持）

真の組織のフラット化！？

Wed, 10 May 2006 10:54:59 +0900

以前、この日記で、組織のあり方と家族構成について少々言及しましたが･･･。

過去の日記↓
http://mixi.jp/view_diary.pl?id=124784651&owner_id=3825464

今回はその続編として、「組織のフラット化」について考えてみました。

会社組織には、その機能や目的に応じてさまざまな形態があります。俯瞰すると、官僚的で上意下達の象徴のようなピラミッド組織、組織目的と機能目的を両立させようとするマトリックス型組織（「わたしの上司は支店長と営業統括部長！」というようないわゆる１マン・２ボス）、事業部単位の活動を奨励する事業部制などなど。

そしてだいぶ前から言われるようになった「組織のフラット化」。
その狙いは、
〇紊梁い流れにあわせて柔軟迅速に意思決定が出来るように。
∩反コ層が増えると情報の質･量ともに劣化するため、それを回避する（風通しの良い組織、という言い方もある）。
もともと中間管理職が機能していないから、排除。
などなど、とされています。

しかし、それでも、「経営者（陣）」と「従業員」という2階層はイメージしてしまいます。これでは真のフラット化とはいえません。

今の時代の「真のフラット化」とは、経営者（陣）と従業員の垣根すら超越しなければなりません。つまり大幅な権限委譲がともないます。

なぜなら、元来組織化は、そこに集まる人たちの考え方の集合ですので、彼らがどのような「意識」を育んできているか、に大いに関係があるからです。

つまり、戦後は、どこも大家族で、カリスマ親父と良妻賢母的な母親の騒々しい家庭で育った人が多く、その意味では、上司への仕え方、部下への指導の仕方などの基本は、家庭で身につけていた、といえます。

だから大規模多階層組織で働くことは、非常に合理的だった、といえます。

しかし、今は核家族化が進み、子供が親を尊敬の対象としてみていない、あるいは見ていたとしても「お父さんのような仕事には就きたくない」という状況が多いのではないでしょうか。

兄弟姉妹も少なく、自分の意見が家族内でも簡単に通る世代は、上司に対する尊厳、というよりも、それぞれが互いの得意分野で能力を発揮することを望み、また、自分が出来ないことをできる他人を賞賛する、という特質が顕著であると思います。

つまり、核家族で育った彼ら若い世代にとって、家族それぞれがバラバラに生活しているようでも、実はそれぞれの役割に従って生活し、家族と言う組織が維持されていた、という意識を持っている、と言えます。

従って、彼らは上司や経営者に対して、単に「エライ人」という意識はまったく持っておらず、「経営者という役割を担っている人」くらいの認識でしょう。

フラット化について、話を戻すと、つまり、組織目的や機能強化という観点からフラット化を目指すと、結局「経営者（陣）」と「従業員」という階層を残し、フラット化には至らず、組織はめちゃくちゃになります。

上述したように「真のフラット化」は、組織を構成する社員の社会生活環境変化の影響を色濃く反映したものであるので、いわば時代の必然でしょう。

ー勸猟構蠅鮓つけられる
彼らを信じて仕事を振れる
ＭΦい鬚發辰匿賞必罰が徹底できる
し弍勅圓任蘯勸ら学ぶ姿勢が持てる
ゼ分より優れた人を登用できる

これらにすべてイエスと応えられれば、その組織は自然と「フラット化」していくと思います。

「真」の組織作り

Tue, 09 May 2006 10:35:21 +0900

多くの企業の社長さんが「組織がうまく動かない」と嘆いています。。。

自分で雇った社員なのに？
社員が社長の邪魔をする？

そんなバカな。。。

でもコンサルティングの現場で「組織作り」について感じることは、どの会社も（わたしが勤めたいくつかの会社も含めて）、新入社員を採用する、とりわけ中途を採用することについて、あまりに安易すぎる！ということです。

本来、組織とは、ゞδ面槁犬鬚發繊↓△澆覆そのために貢献意欲を持ち、Ｅ切なコミュニケーションを維持するものと言われます。

さらに、人間は、
｜かの考え方に共鳴し、
誰もが良くなりたいと望み、
８澆い猟構蠅鯒Г畊腓
ハズの動物です。
これさえ揃えば、一見ばらばらな「個」は考え方に引き寄せられて「集団（組織）」をつくり、互いの長所を発揮して、その組織は「自律的」に行動するはずです。

つまり、考え方さえしっかり方向があっていれば、強制しなくとも、その方向に集団として結束して向かうことができるのです。

渡り鳥の集団でも、一羽一羽は非常に個人的な動きをしていますが、「群れ」を全体としてみると、それが一つの生き物のように動き、障害を回避し、外敵から逃げ、それでも「群れ」は維持して、目的地にたどり着きます。

そこには非常にシンプルなたった3つのプログラムが働いているだけです。すなわち、
∥召猟擦箴祿科にくっつき過ぎない
⇔イ譴垢ない
Ｆ韻己鮓海Δ箸垢
一羽一羽がこの3つさえもっていれば、「群れ」は成り立ち、組織目的（渡り鳥の場合は、外敵を避け、越冬地へ渡り、子孫を残す）が達成されてしまうのです。

この様子をコンピュータプログラムのシュミレーションでも見ることが出来ます。
こちら↓
http://www.red3d.com/cwr/boids/

前置きが長くなりましたが、「組織がうまく機能しない」ということは、人間が「群れ」を自然形成する上で、機能していると思われる上記3つのプログラム、｜かの考え方に共鳴する、誰もが良くなりたいと望む、８澆い猟構蠅鯒Г畊腓Α△里匹譴が、機能不全をおこしている、といっていいと思います。

そもそも社長さんは、この商品を世の中に役立てるのがわが社の使命！といっても、社員のほうは、自分のことで精一杯で、「世の中のこと」なんて思い至っていない、

とか

「ウチの社員はまだまだ未熟！」といって（成人を迎えたいい大人を）子ども扱いして、彼らの長所を認めない、

とか、

社員たちに「わが社で出世すること」だけが、「より良くなることだ」と価値観のお仕着せをしている、とか。。。

社員は社員（特に中途社員）で、ろくに人生と仕事観について、深く考えもせず、「喰っていくには『働くしか』ないんだ」という刷り込み意識で職を選択する人が多い。

だから、採用には時間をかけるべき、というのが持論です。
何度も会って、酒でも飲んで、採用しようとする人と自分が、人生観や仕事観、使命感で共鳴できるかどうか、を判断すべきです。

その採用ステップは、長くなるので次の機会にしますが、たった２、３回で安易に判断して、数年後、あるいは十数年後に、辞めさせたくても辞めさせられない苦悩を思えば、もっと各社共に採用にはじっくり時間をかけるべきだと思います。

これを「単なる理想論」として、ゴミ箱に捨てるか、人間すらそのシステムの末端としてしか扱っていない「森羅万象の譜系」として捉えて、個人個人の傲慢さを捨てるか、だと思います。

メルマガ創刊！

Mon, 01 May 2006 21:28:11 +0900

こんにちは。

とうとうメルマガを発行することにしました。

■「スゴイ！」と言われる中小企業経営術
http://www.mag2.com/m/0000192710.html

義理でも冷やかしでもいいから、ぜひぜひ購読してくださいぃぃ！

何人かの方には事前に内容をご覧いただき、いろいろアドバイスをいただきました。

本当に参考になりました。
ありがとうございました。

内容については、おおむね共感を得られたようでした。
一番多かったご意見は「見にくい」と。

スペースを空けたり、文章を短く切ったりといくつか工夫しましたが、慣れないせいか、あまりみなさんのご意見をうまく反映できたかどうか・・・。

あれこれ考えても始まらないので、とにかく発行してしまえ！と。

第２号を明日配信予定で、先ほどアップしたので、よろしくお願いします。

みなさんのお知り合いにもご紹介いただけると幸甚です！
今はろくなお礼は出来ませんが、きっと恩返ししたいです！！

また、今後予定しているテーマは、
〕β爐垢訌阿鳳ο咾剖気┐訖卦譴侶弍沈鑪論
∋廚錣最磴辰討靴泙消費者行動の心理学
どんな議論も決裂させない方法
ぬ戮韻慮氾蟷駘
ァ屬修鵑淵丱な！」～管理しないで組織目的を達成する方法～
などです。

その他、経営のこんなテーマが知りたい、現場で困っている経営課題への回答など、
ご希望のテーマがありましたら、お気軽にお寄せください。

■「スゴイ！」と言われる中小企業経営術
http://www.mag2.com/m/0000192710.html
※メルマガ初心者なので、見づらくてもご勘弁を！

経営の自己組織化

Thu, 27 Apr 2006 19:27:25 +0900

管理すればするほど、ストレスが溜まる！

どうして出来ないのか、出来ないからさらに細かく管理しておかないと。。。

私自身も、コンサルの現場に出て、このことは悩みの種です。
管理を強化すれば、現場社員は仕事増えるだけに、余計に取り組みに対するモチベーションも下がるだろうし、なにより「そんなことやって業績向上につながるのか！？」という疑問も生んでしまいます。

よく考えたら、わたしだって誰かから「あれヤレ」「これヤレ」って言われても、やる気になれないこともたくさんあります。

それより、自分が考えたことを自分で実行することのほうが、はるかに責任持てるし、なにより楽しい！

先日クライアント企業の部長さんから、メールをいただきました。
それには、今導入進行中の成果主義給与制度についての、自部門における褒賞規定でした。

若干乱暴な箇所もあったことはありましたが、実によくまとめられ、すばらしい内容となっていました。

しかも、彼の部下の中から出てきた意見を中心にまとめたもの、ということです。

担当コンサルタントとして、これほどうれしいメールはありません。
彼らが自主的に考え、出来上がった「作品」を見てください、というのです。

この出来事で、いままで「こうあるべきだなぁ」とおもっていたことが、確信に近いものに変わりました。

大概の場合、社員から出てくる意見は、経営に未熟なこともあって、「それではダメだ」「それでは機能しない」「経営の立場にたっていない」など、あまり取り上げられないことも多々あります。

つまり、わたしたちコンサルタントや多くの経営者は、社員を「子ども扱い」することが多いのです。

しかし、自分たちがこうしたい、と言ったことについて、自分たちが責任持つことができれば、そこにどんなリスクがあろうが、チャレンジさせてみるべきだ、と思うのです。もう彼らは、立派な大人なのですから。

経営者やコンサルタントが取りうるべき立場は、彼らから出てきた意見について、リスクを予測し、何に備えなければならないか、を助言し、リスクの回避の仕方をレクチャーできればいいんだと思います。

そうすれば、経営者はもっと楽に経営に当たれますし、何より、結果的に大幅な権限委譲となり、そのことだけでも大きな経営手腕を発揮したことになると思います（なかなかそれが出来ない会社が多いので！）。

そうすれば、（理念や方針がしっかり浸透していることが前提ですが）経営は個人の範囲を超え、理念の従う方向、方針の向かう方向に、『自然に』動き出すことでしょう。

もちろん、社員からいろいろな意見が出てくるような組織にしなければならない、というのが大前提ですが！！

そのような意見が活発に出てくる組織の作り方については、また次回書きます。

初仕事！？

Fri, 21 Apr 2006 00:39:39 +0900

4日も日記書くのあけてしまいました。。。

実は急遽、退社前のクライアントからの要請で、社員の合宿研修をやるから支援して欲しい、とのことで、長岡まで2泊3日で社員研修講師として行っていました。

自動車整備・販売で、約10億円の売上で、1億円近い利益を出す非常に優良な会社です。

社員は若く30才前後が中心。約20人。

これから幹部としての心構えを学ぶ人たちです。
社長は63歳（見た目は55歳ぐらい！）。
あと5年後には引退したい、と。
社員をわが子のようにかわいがり、彼らにも前向きに、生き生きと仕事に取り組んで欲しいということでした。

そこで、研修目的は、
ヽГ幸せに仕事、人生に取り組めること
仲間の存在を認めること
自己修正ノウハウ（主因をウチに求めること）を身につける、あるいは最低限知ること。

3日間で20人それぞれの気付きがありましたが、全部は書ききれないので、そのうちの一人のエピソードを紹介します。とても感動的です。

彼は、入社3年目21歳、男子。
仕事はいたってまじめ。誠実な子で、目立たない子ですが、人の良さが前面に出ている青年です。高校時代は野球部だったが、万年補欠でしたが、野心に燃えるタイプでもなく、平凡な専門学校生活を送ったようです。

しかし、仕事のほうは一生懸命やる一方、いつも仲間や上司に相談無しに行動してしまい、失敗することもしばしば。本人は「自分に自信がないんです。。。」
ならば一層のこと相談すればいいのに、上司や仲間も常に「なんか不安があったら相談してよ」と声をかけているのに、3年間成長せず。

本人もできればそうするほうが言いに決まっているのに、相談できないので、失敗を繰り返し、ついには自信喪失状態で、「自分は何をやってもだめな人間なんです」と自己否定状態でした。

そこで、彼の「ああしたい」「こうしたい」という願望に反して「出来ない」「イヤだ」という行動に駆り立てる、いわゆるメンタルブロックは何なのか、探りました。

想像通り、それは家庭、特に両親との関係にありました。

彼の進学時期、彼は自分の好きな自動車の勉強がしたくて、自動車整備の専門学校を選びました。

しかし、彼の家庭は共働きで、彼と妹の学費を稼ぐのがやっとでした。

彼は、整備士の資格を取るために、一生懸命勉強していましたが、家に帰ると、このころから、大好きなお父さんとお母さんは夫婦喧嘩をするようになったそうです。

その原因は、彼の学費についてでした。

彼は非常に大きなショックを受けました。自分が好きで選んだ学校の学費負担のために、大好きなお父さんとお母さんがケンカしている・・・。

心の優しい彼は、胸の中でつぶやくのです。
お父さん、お母さんごめんなさい、僕のためにケンカしないで！　僕が整備士の資格を取りたいといったために！
それは声にならない、誰も聞き取れない、人思いの優しい彼の胸の奥のほうでした。

以来、彼は自分が望むことを行動に移すことに、精神的なブレーキがかかってしまうようになったのです。
「自分が望むことをすることは、誰かを傷つける・・・。」

そのことを、彼は涙ながらに、途中何度も言葉に詰まりながら、でも一生懸命、仲間の社員に語り始めました。

彼に必要なことは、両親の夫婦喧嘩の原因は彼ではない、ということを理解させることです。

すると、仲間の中から、「そんなのお前のせいではないよ」「でも、こうやって好きな仕事に就いたことで、かえって両親は喜んでいるんじゃないか？」

そこで彼は気付いたのです。
いつの間にか、自分が劣等感を持つことは、かえって（いろいろ苦労してくれた）両親を、さらに不幸に追いやっていることに・・・。

彼からまた、大粒の涙が零れ落ちました。さっきの涙は被害者意識の涙でしたが、今度の涙は、いたらない自分への悔し涙でした。

そして、彼は声に出してつぶやいたのです。「お父さん、お母さん、ごめんなさい。僕は、お父さん、お母さんの苦労を台無しにするところでした。。。」

みんなが彼の肩を抱き、声をかけ、自分の強さを信じることを伝えていました。

とてもいい光景でした。
普段は目立たない、消極的な青年が、勇気を持って心に引っかかっていたことを告白し、それを仲間が同じように涙しながら聞いてあげていました。

何よりも、この目立たない青年が、他の社員を感化し、励まされながらも仲間が一つになる瞬間の「中心」にいたことです。
そのことを彼にも伝えましたが、自分の感化力にきっと彼も自信を取り戻せたことでしょう。

みんなに囲まれながら談笑し、研修を後にする彼を見送りながら、静かに彼の幸せな仕事と人生を確信しました。

おわり。

【独立コンサル開業奮闘記NO.４】

Sun, 16 Apr 2006 18:19:04 +0900

メルマガ書いてみました！
まぐまぐには、一応登録だけ先行してしまいました。

いざ書いてみて、これをわたしの知らない人たちが見るのかぁ、なんて考えると、いろんな「恐れ」が自分にあるのに気がつきます。。。

批判されたらどうしよう、

だれも見向きもしなかったら？

逆に、問い合わせ殺到！なんてことになったら！？
（まずないか・・・）

でも、昨日誓ったはずだ！
自分ひとりでも発信するぞ！と。
きっと共感してくれる人はいるんだ、と人を「信頼」するんだ、と。

ということで、まずはみなさんにご意見伺いたいです！
ぜひ、みなさんのご感想をお聞かせください！

「ぜひ読みたい！」と感じた人は、どんなところが面白かったか、教えてください。

「ぜったい読みたくない！」感じた人は、どんなところが癪にさわったか、教えてください。

あるいは、「こんなこと書いたら？」というアドバイスいただけたら幸甚です。

ぜひ「忌憚なく」お願いします。

また、今後予定しているテーマは、
￣ο咾剖気┐覆韻譴个覆蕕覆た卦譴侶弍沈鑪論
∋廚錣最磴辰討靴泙消費者行動の心理学
どんな議論も決裂させない方法
ぬ戮韻慮氾蟷駘
ァ屬修鵑淵丱な！」～管理しないで組織目的を達成する方法～
など。

以下創刊号としてアップする予定の原稿です。ﾊｧ～;ﾄﾞｷﾄﾞｷ（¨;ヽ

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※転送は自由！友人、知人、同僚、部下、上司、取引先に。
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　　　普通の人が「スゴイ！」と言われる中小企業経営術

　　　　　　　　　　　Vol.　１

　　　　＜本日のテーマ：「上司と部下の心理学」＞
　
著者：GrowRich Consulting Office　田邉郁也
HP　：http://growrich0520.web.fc2.com/
ブログ：http://blogs.yahoo.co.jp/ikuya0520

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こんな人たちにお役に立てるメールマガジンです！

・いまさら勉強と言ってられない社長さん
・ありきたりの「戦略論」や「組織論」に飽きた人
・学校や職場では絶対に教えてくれないことを知りたい幹部
・とにかく経営コンサルタントになりたい！３０代
・会社は継いだけど、何を勉強したらいいのか迷っている後継者

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　　　　　　　　　　　創刊のご挨拶

■
こんにちは。

今まで年間100人以上の社長さんからの経営相談に応じてきました
が、わたしのであった多くの社長さんは、いわゆる「高学歴」では
ありませんでした。

そして、頭の良い高校や大学を出ても、経営に役立たない！とおっ
しゃる社長さんがたくさんいます。

かく言うわたしも大学は出ていますが、毎日部活（アメフト）に明
け暮れて、勉強などぜんぜんしませんでした。フツーの、たぶん日
本に一番生存するタイプの人間です。

けれどもたくさんの経営者の方々に信頼をいただいてきました。

くりかえしますが、
今まで出会った社長さんのほとんどは、もともと普通のひとです！
けれどもどこが違うのか？　と言われれば、フツーの人が成功して
いるウラには、学校や職場教育では決して学ぶことのなかったもの
を体験を通じて、あるいは師匠や知人から、脳みそに注ぎ込まれる
機会に恵まれた、ということではないでしょうか。

オレには学が無いから、とにかく走るしかない！と言って毎日忙し
く走り回り、勉強する時間のない社長さんも安心してください。

学校や職場では学ばないことを学んでいる人たちですから、今学校
や会社勤めをしている人たちにも、大いにチャンスはある、という
ことです。

このマガジンでは、そんな学校や職場では決して教わることのない
中小企業経営の「秘訣」をどんどん公開して、たくさんの人たちが
成功できるヒントになれば幸いです。

　　　　　　　　　グロウリッチ･コンサルティング代表　田邉郁也

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　　本日のテーマ　　　「上司と部下の心理学」（１）

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１．社長、上司に反発する人、しない人

「あいつは仕事は出来るが、何かと言い訳が多い！」
「あいつは部下の教育が出来ない」
「オレの言ったことが理解できているのか・・・」
「指示・命令がいつの間にかどこかいっている・・・」

ほとんどの社長さんや上司の人たちが、部下の統制で頭を悩ませてい
ますが、それは、彼らを「どうコントロールするか」に意識をとられ
ているからです。無理やり部下をコントロールしても思う通りにはい
きません。

みなさんも、誰かにコントロールされたらイヤではないですか？

どうコントロールするか、の前に、「どうして彼らがそのような態度
を取るのか」を知らなければ、こちらの態度はきまりません。

初回の今回から数回に分けて、まず、部下となる人たちがどうしてさ
まざまな態度を取るのか、その背景と対応をタイプ別に見てみます。

／場の人間関係＝過去の人間関係の延長

職場の人間関係、つまり上司と部下の関係は、一見当人同士の関係で
すが、じつはお互いに、過去の人間関係の延長線上に成り立っている
ことが、心理学的にも明確になっています。特に影響の強い過去の人
間関係は、部下の両親、兄弟、先生、知人との人間関係です。

父親に反発して和解できていない人は、上司に対しても常に反発しま
す。また、強いリーダーシップを持った父親に育った女性は、上司と
恋に落ちるケースが多いそうです。

つまり、わたしたちは、まず部下の人間関係の背景、どのような家庭
に育った人間なのかを知ることで、その部下に対する接し方を変えて
いかなければなりません。

⊂錣房卍后⊂綮覆鉾身する人

このようなタイプの人の多くは、父親との確執が今でも続いている人
です。しかし、勘違いしてはならないのは、彼らが父親や社長のこと
を本質的にキライではない、ということです。

むしろ、権威付けの対象である父親や社長に対して、「こうあって欲
しい」という強い要求が、彼を反抗的な態度に駆り立てている場合が
多いようです。

時には感情的に迫ってくることもしばしばです。そして問題をやっか
いな状態にしているのは、この手の部下は実務能力的には優れている
場合が多いことです。

このようなタイプには、
・まず感情的に接しないこと。
・相手の主張の論点を整理して会話を進めること。
・良い諫言には採用したことを告げ、採用できないときにはその理由
　を明確に伝えること。
・そして、できるだけ「泳がせる」こと。　

こちらが感情的にならず、彼の良いところを見て登用すれば、こちら
側の「懐の大きさ」を周囲が感じます。彼が今までの人生で学ぶこと
の出来なかった「懐の大きさ」を演じきらなければなりません。

良い諫言には採用したことを告げるのも、手柄を部下に与えるという
懐の大きさを示す格好の機会となるからです。

決してやってはならないのが、感情的に解雇する行為です。こちらが
感情的になって対応する行為から、経営者としての器の小ささを、他
の社員が潜在的に感じとります。また、その感情が強ければ、他の社
員は、社長に対する脅威を感じ取り、ますます経営者と現場との意識
格差がひろがってしまうことになってしまいます。

次回以降、次のようなタイプ別に、その背景と対応を書いていきます。

いつも指示待ち、向上心が感じられない人
せ纏睛ソ─∩反イ暴晶腓平
ゲ燭鬚笋蕕擦討皀瀬瓠△任眄簑佗召凌
Σ燭と悲観的な人

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本田健セミナー行ってきました！

Sun, 16 Apr 2006 00:16:03 +0900

昨日、一昨日と、本田健主催の「作家・講演家・セミナービジネスで10億円稼ぐセミナー」に行って来ました。

参加者は150人くらい。
非常に集客をクローズドな方法で行っているわりには結構きてました。

セミナー内容は、
●アメリカコンテンツビジネス最新情報！！
　誰が、どのように儲けているのか？　キープレーヤーと最新トレンドは？？
●アメリカ最新インターネットマーケティング情報
　スピリチュアルマーケティングとは？
　出版、講演、セミナーは、どのようにされているのか？
●一発屋で終わらないための５つの戦略
●コミュニティー作り、６つの原則
●キャッシュポイントの探知方法
●ポジショニングを定期的に変える人が成功する
●自分のコンテンツを見つける
●あなたは、どのメディアで勝負するべきか
●セミナー、講演の値段の付け方
●セミナー、講演会のプロモーション方法
●５名、２０名、１００名、１０００名の前で話す時の注意点
●最初の１００万円を稼ぐために知っておく２０の知恵
●年収１０００万プレーヤーになるための具体的ステップとモデルケース

とまあ、てんこ盛りだったわけですが、それより以前セミナーで知り合いになってた人と再会したり、新しい仲間が出来ていろんなこと聞けたり、ととても楽しい二日間でした。

（セミナーで学んだ内容を実践していく模様は、ブログやこの日記の中で【コンサル独立開業奮闘記】編で取り上げていきます）

最近独立したわたしは、元いた会社が顧客満足を忘れて、顧客軽視の受注拡大に走る醜さに辟易したはずなのに、最近どうも生活費確保のために受注先行に物事を考えすぎる。

本田健さんは言っていました。
「僕は信念に基づいて、その考え方に共鳴してくれる人はいると本当に信頼しています。」

「だから、このセミナーは、『（受講生が）集まるか、集まらないか』でやる、やらないは決めていません」

「僕一人でも来る決意でやっているんですよ」
と。

心が震えました。
そうか、わたしの経営観に理解を示してくれるかどうか、契約につながるかどうか、毎日不安になっているのは、つまり、

クライアントを信頼していない、ということなんだ！
あぁ、なんてバカだったのだろう。。。

今までたくさんセミナーもやりましたけど、わたしも、誰も来なくてもセミナーやるくらいの決意をしなければいけないんだ。。。反省。。

なんだか、背中の荷物がスッととれる感じのするセミナーでした。

もっと気楽にやって行こう！

いままでずいぶんと無理してたじゃないか！

決意はとっくの昔にしてたはずなのに！

目の前のお金に惑わされて、本当の自分を押し殺してました。
ワクワク、ドキドキを感じていた自分を！

純真で声の小さい自分にごめんなさい、です(^^;