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�機ズ撞�を期する企業と破綻する企業 企業の環境変化が激しく、経営者には混迷と受難の年と悲観的に捉えがちです。 このような変化が激しい環境下では、保守的な経営、 つまり眠った経営・会社ではたちまち失速してしまいます。 再起を期して起き上がっていく企業とは、 企業存亡の危機意識をもった経営者が、率先して変革していく企業です。 そのような企業では、社員一人一人の危機意識が高く、仕事に対する責任と権限も確立されています。 その結果、組織は強固なものとなり、リスクへの挑戦が変革への勇気と冒険への挑戦に繋がります。 一方経営が破綻しかかっている企業は、 トップも社員も全く現実を真剣に直視せず、避けているケースが多いのです。 「何とかなるから・・・」といった楽観的な意識は、 実は本人の甘えと他人への責任転嫁そのものにほかなりません。 はじめに楽観的な考え方・姿勢で臨むと、 最後は悲観的で暗い行動となり、社風は重い空気で淀むことになります。 「何故か？何か？」と事業経営に対する自問自答への危機意識は、 原因自分論であり、自己変革の第一歩となります。 しかしとるべき行動は逆に前向きに明るく、 前進への姿勢に徹することは、社風全体にもピンと張り詰めた緊張感がみなぎり、 社員の行動も積極的に変化してきます。 このような考え方の転換は、抵抗勢力や過去のしがらみを断ち切り、
全社員のベクトルに変化を起こす気概で実行していかなければ、確実な結果は出せません。 |
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�掘シ弍弔隼�業に対する姿勢 孫子の兵法に、上に立つ者は人に対してよりも、まず己に厳しくなければならないとあります。 つまり経営者とは、己の地位と名誉に対する執着心よりも、 皆のため、つまり社員とその家族のために、 ひいては社会のためにという観念に徹しなければならなりません。 老練な経営者が危機感を抱いて再度陣頭指揮を決断し、 朝礼で立派な訓示と言葉巧みに会社の経営危機を訴えたところで、 社員には危機感なんて実感として響いてはいません。 それは目の前の経営者自身、意識と行動が以前と何も変わっていないからです。 社員に難しい概念的なことを訴えるより、 まず経営者自身の姿勢、 つまり私生活から律して、変えていかないとヒトを動かせません。 本気で会社の変革を願うなら、 まず経営者自らが虚飾を廃し、 社員と同じ目線に立ち、 同じ生活感覚に立った時、はじめて問題の核心に気づきます。 真のリーダーシップとは、「心と態度」が第一です。 そのうえで迅速な決断力と行動力が伴わないと経営の改革は実行できません。 「裸の社長、ロバの耳！」 社員からこのように長い間、常に見られていませんでしたか？
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�供ゲ馗垢亮卍紘�帰人事に見る老害化現象 世界同時不況への対応として、昨年の株主総会後の特徴的な人事として、 前社長が解任され会長が社長に復帰する人事や会長が社長を兼務する人事が散見されました。 いずれのケースも年齢的には既に高齢の新社長の登場となり、 このような企業の組織とは、 何事もトップの独裁的な意思決定の仕組みが定着していることが多いのです。 このような組織体では、 独裁的なトップの意思決定を粛々と精度の高い業務を遂行する精密部品型社員が自己増殖し、 同質化を強めていきます。 自ら意思決定することもなく、 リスクを回避し現状に満足した安定志向のタイプです。 このような企業ではその逆の、独創的で生産的なアイデアのタイプは異質と見なされます。 つまり高い問題意識を持った自己変革のイノベーション、 新規開拓の最前線に立てる優秀な人材ほど会社を去っていく傾向が強いのです。 その結果、官僚的体質の生産的な仕事が出来ない組織が出来上がってしまうこととなります。 社長室にこもり、部下を遠ざけ、
ごく少数の側近や「ゴマすり」で周囲を固めた「裸の王様」の社長と、 指示待ち型の組織人達では、大きな改革も実行できず、 「ロバの耳」になりかねないのです。 |
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�機ゼ�己変革と改革拒んだツケ 自己変革を怠った100年の歴史を持った巨大老舗企業ＧＭの経営危機は、 日本の企業にとって傍観していられるような人ごとでないことは言うまでもありません。 ＧＭは20世紀型企業経営のお手本とされた経営モデルであったからです。 どんな優良企業であっても自己変革を怠れば、没落と解体の道を歩むことになります。 カネボウにおいても同様でした。 もはや従来の企業文化、それぞれの企業体固有の特性を否定し、 打破することが実際問題として実行出来るかどうかが重要なカギとなります。 さてこの「従来の企業文化、それぞれの企業体固有の特性」とは、 既存の組織の中で育ってきた人達にとって、 自分達の既得権益を守るシステムであったのです。 つまり今までの事業モデル、経営体制を変えたくない経営陣と、 リスクの顕在化を避けたい金融機関とが問題の先送りを繰り返し、 最後には粉飾決算の隠蔽工作へと発展します。 企業が資金繰りに窮して経営危機に陥るパターンとは、急に襲ってくることはありません。 そのほとんどは、すでに数年前から兆候が現れているのです。 その一番の兆候は販売不振、 つまり最前線の現場に立つ営業社員の退社であったケースが多く見受けられます。 なぜ会社にとって優秀な社員が退社してしまったのか？
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−はじめに− 20世紀の豊かなアメリカ繁栄のシンボルであったＧＭが、 昨年101年の歴史から自力再建を断念し、連邦破産法11条を申請して破綻しました。 「規模の経済」を追求してきたＧＭの破綻は、 20世紀製造業を牽引してきたアメリカ型モデルの終焉と、 「右肩上がりの成長戦略」を前提とした売上重視の結末でした。 ＧＭは1970年代二度のオイルショック、 1980年代から始まった日米貿易摩擦では自動車産業界による政治介入の圧力により、 高コスト体質の是正と小型車の技術開発を軽視してきました。 さらに地道な小型車や環境に対する新エネルギーの技術開発を怠り、
利幅の大きい大型車の投入・派手なＭ＆Ａによる企業買収戦略や 金融事業の優先が主因であったと思われます。 |
