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�検ナ儚廚悗慮尭偉� さて変革への原動力は、現場の最前線で失敗や恥を沢山かきながら、 地べたを這いつくばり必死にお客様に頭を下げてモノを売る若い社員にあります。 新しい市場や時代を切り拓くことが出来る人財の基本は、 地べたを這いつくばりながら歯を食い縛ってきた社員から生まれてきます。 変革の原動力とは、より厳しく叩き上げて鍛錬され、 激しい競争から自己研鑽に奮闘して結果を出し、 そして誰が見てもフェアなインセンティブが与えられる組織で育ってきた人財の集団にあります。 動かない幹部と動かしたい若手、最前線の現場を知り尽くしているのは、若い人達です。 若いパワーを活かした企業こそ、大いに活性化し発展するチャンスです。 次の時代の勝者、覇者とはフロンティアを担い奮起してきた人達、 その人財はどの企業にも必ず存在します。 トップとしてその人財を見出し、活かせるかがこの難局の修羅場への経営の活力であろうと結論して、
今回の「難局の修羅場に、克つ！」シリーズの最終稿とします。 |
難局の修羅場に、克つ！
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�掘ネソ┐淵汽薀蝓璽泪鹵�の組織力学 会議で幹部個々に問題提起を出させる時に、さらに注意しなければならないポイントがあります。 それは「第三者のごとく、評論家的批判で望む幹部」とか「出来ない理由だけを延々と語る幹部」。 さらに「問題を指摘しているだけで、具体的な解決策の提示がない幹部」達です。 特に厄介なタイプは、「破滅的な意見」を提起してくる幹部です。 優秀なサラリーマンにとって最も避けたいことは、 失敗をして恥をかくことであり、責任を自分一人がかぶることにあります。 個人としては優秀であっても、 いつの間にか官僚的体質の妥協的な意見しか述べなくなる傾向があります。 つまり優秀なサラリーマンほど組織力学のマネジメントに知恵とエネルギーを使うこととなります。 このような幹部は、間違いなく「組織の破壊者」です。 あたかも「憂国の士」のごとく、 会社を憂えた仮面を被った「呉越同舟」の幹部で、真の結束した幹部とは言えません！ 会社が断崖絶壁に立たされたとき、 『懐疑』的な『怪議』に終始する幹部達であれば、トップは決断しなければなりません。 それは「組織の破壊者」としての「憂国の士」気取りの幹部は、 どんな地位にあろうとも「人災」として、断固として切らなくてはなりません。 これは歴史的な政権交代劇となった今回の選挙の国民の判断は、全てに通じる内容です。
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�供ゴ盈重�体質の中での意思決定と抵抗勢力 この数年間の業績低迷から、社内では不満続出とモチベーションの低下を招き、 ますますアリ地獄の状態が加速化していきました。 ついには、社内で責任転嫁の擦り合いから、 結束しなければならない幹部がガタガタと言い出す始末です。 評論家的な批判や、「議論、議論」だけに終始し、 問題先送りの結論の出ない「怪議」に多大の時間と社内の内部調整に頭を使う、 いわば内戦にエネルギーを消耗する結果を招きました。 ダラダラと抜本的な対策が打てないうちに、キャッシュフローはますます悪化していきます。 再建に最も重要なことはスピード、迅速で的確な意思決定です。 マンネリ化した企業では問題の核心について、 建前の議論のみで本音についてはなかなか語ろうとはしません。 そこで外部から再建・再生の経営コンサルタントとして着手すると、 必ず新たな問題が大きく存在しています。 それが｢抵抗勢力｣という問題です。 幹部社員を集めて会議を行うとき、面と向かって抵抗してくる人が必ずいます。 問題先送りの結論の出ない｢怪議｣や、評論家の張本人とは、多くが営業部長のケースなのです。 では何故再建・再生のために思い切った改革を行なわなければならないのに、 抵抗勢力として強固な態度で臨んでくるのか？ それは第一に改革によって自分の地位が脅かされることにあります。 これが悲しきかな、経営者の意識とは全く違ったサラリーマン感覚の切ない問題ともいえます。
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�機イ�つての優良企業の「まさか！」 3年ほど前までは優良法人として申告所得も出し、 立派な業績をあげてきた企業から経営相談を受けました。 ご相談の内容は安定思考と危機感のない、ぬるま湯的体質の企業へと変わり果てたものでした。 かつての優良企業は、債務超過に近い状態にまで悪化し、 急激な業績の悪化から事業継続の苦境にまで追い込まれるとは夢にも思っていなかったのでしょう。 それが「まさか！」の始まりでした。 業績がうなぎ登りの絶好調から一転して転落の一途へ、 当初は経営者本人も幹部も業績の落ち込みが一時的なことで、 何とかなるとタカをくくりながら強気一辺倒でした。 ところがその後さらに2期連続の赤字決算へと追い込まれました。 こうした事態を迎えるとさすがにメーンバンクをはじめ、 各金融機関の対応が徐々に怪しくなり出します。 2期連続で赤字決算ということは、少なくとも3年前から業績悪化の兆候があったわけです。 しかし、いつの間にか緊張感の抜けたぬるま湯的な体質からは、
危機感など生まれてこなかったのでしょう。 |
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�掘ゼ勸�のモチベーション さらに社員を「利益」追求の手段・道具として扱うのではなく、 同じ目標を達成するためのパートナーとして活かす考え方です。 つまり社員個々の尊重であり、企業の発展と社員の向上とが一致する理念を確立しなければなりません。 企業とは、 「人」が最大の資本となって成り立っていることを再認識しなければ、 社員に対して新たな価値観のモチベーションを植え付けることは不可能です。 社員は物質的な喜びとともに、実は精神的な喜びを望んでいます。 個人の価値観と企業の価値観の融合こそが、経営者にとって課せられた課題です。 すべての社員を「人財」に変えるためには、 社員の人格を尊重したうえで、 多方面の能力を発揮することが企業にとっては最も根源的な創造活動となるからです。 このような自問自答から、
自社の経営理念を自らの人生観・事業観を起点に再考し、 確立させながら会社組織に浸透させることが、 眠った経営からの脱却であり、再起に向かっての指針なのです。 |
