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−はじめに− 20世紀の豊かなアメリカ繁栄のシンボルであったＧＭが、 昨年101年の歴史から自力再建を断念し、連邦破産法11条を申請して破綻しました。 「規模の経済」を追求してきたＧＭの破綻は、 20世紀製造業を牽引してきたアメリカ型モデルの終焉と、 「右肩上がりの成長戦略」を前提とした売上重視の結末でした。 ＧＭは1970年代二度のオイルショック、 1980年代から始まった日米貿易摩擦では自動車産業界による政治介入の圧力により、 高コスト体質の是正と小型車の技術開発を軽視してきました。 さらに地道な小型車や環境に対する新エネルギーの技術開発を怠り、
利幅の大きい大型車の投入・派手なＭ＆Ａによる企業買収戦略や 金融事業の優先が主因であったと思われます。 |
難局の修羅場に、克つ！
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�掘ジ彊�自分論 トップが経営不振の理由を、不景気や地域的なハンディー、 さらに有能な社員がいないと口を揃えて、 その原因を外部要因であると訴えるケースに遭遇する事があります。 こうした例は、プライドと利己心に固執した自分自身を エリートと勘違いした高飛車な企業経営者に多く見受けられます。 さらに内部要因として、 業種が今の時代に適合していないとか、 長い社歴からなかなか業態転換が出来なく、 ズルズル今日に至ってきた結果であると客観的な分析をしている経営者も見かけます。 確かに、これらの要因はどの企業でも抱えている問題です。 では、この難局の修羅場の状況を、 一般社員すべてに周知し、企業全体に浸透できる明確な経営ビジョンと、 具体的な経営計画が経営者自身情熱を持って語ることが出来るのでしょうか？ 経営者自身に明確な経営の目的が確立されず、 「理念よりも結果が大切」であるという 自らの主体的な価値観を放棄し、 ただ成功者の客観的な価値観を模倣しながら、 右往左往した迷走の経営こそが、 実は経営危機に陥っている最大の要因である事に気付いていないのです。 経営トップは常に原因自分論に徹して、 どう環境に適応しバランスさせるかに注意を向けましょう。 伸びるチーム・企業は必ず危機意識が強く、 ソロバン勘定が鋭いものです。 さらに伸びる組織の社風とは、伸びる人の集団なのです。 ピンチをチャンスに変革する時とは、今をおいて他にありません！ その応えとは経営トップが最前線の現場に立つこと、 つまり現地現場主義に徹することではないでしょうか。 「見えざる壁」とは己自身、
原因は自分自身と自戒することから打ち破る新たな挑戦と成長が始まります。 |
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�供ゼ�己変革に必要なクールな頭脳とホットなハート ヒルマン監督は、アメリカ流「ベースボール」から、 日本の「ヤキュウ」に戦略転換を実行しました。 バンドをうまく使い、 「１点を確実に取る」犠打を多用した日本の野球が結果に結びつきました。 このような柔軟な発想の根源は、 現役時代にメジャー経験をすることがなく、 マイナーリーグでわずか3年間だけの苦節の体験から、 「前向きな人生への転換」を真剣に取り組んだ過去の体験からでしょう。 とかく人は、他人には厳しく批判をしがちです。 プロフェッショナルな人とは、常に結果を求められる世界に生きています。 経営者自身が自分を第三者のごとく、常に冷静に自己分析と自己診断が出来るかどうか？ 自己変革できる人格形成には、 「クールな頭脳と、ホットなハート」が最も大切な鍵なのです。 しかしこの逆の「ホットな頭脳と、クールなハート」つまり、 すぐにカッとなる瞬間湯沸し器型で、冷めた心の持ち主が実は多い。 本当に頭が良い人とは、この自己変革が出来る人、
頭の中でクールに「分かっていること」と、 実際に行動を起こして「変える」ことは、ホットな情熱と意志力の違いの差が大きいのです。 |
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�機シ弍勅圓箸靴討凌寝舛�問われる時 ちょうど一年前の昨年３月。 二度の劇的な連覇を果たしたWBCワールド･ベースボール･クラシック。 侍ジャパン優勝シーンの場面で、一人の監督を思い出しました。 2006年の日本シリーズで、 44年ぶり日本一の歴史的快挙を成し遂げた日本ハムファイターズヒルマン元監督です。 2003年の監督就任当初、ヒルマン監督はアメリカ大リーグ流の打者に積極的に打たせる采配でした。 ところがチームは5位、3位、5位と低迷を余儀なくされました。 1989年から2001年までヤンキースのマイナー組織で11年間務め上げた監督にとって、 日本に来てからの結果はまさに苦悩と地獄のどん底でした。 ヒルマン監督はチーム低迷から、従来の強硬な采配では通用しないことを悟りました。 選手とのコミュニケーションを図るため、 食堂では選手と一緒にカレーライスを食べながら、日本語での会話を心がけました。 「トップが変わる！」ことは、監督本人の交代だけではありません。 トップの中身、つまり「頭の中身・発想」が変わることこそ最も重要なのです。 プロの世界、しかも勝負の世界は結果が全てです。 結果を冷静に受け止め、果敢に這い上がり挑戦するためには、 「自らが変わること」なのです。 人間とは、絶頂期よりも苦境の時にこそ、その真価が問われます。 どん底に落ちた時、逃げるか、 それとも見えざる壁を打ち破るかで、真の成長がなされるのです。 一時の恥や失敗をバネに行動を起こし、 体で汗をかくことから、人は初めて必死となり真剣に取り組んでこそ、新しい挑戦が生まれます。 しかしこれが一番難しい。新しい職場、環境に自分をどのように柔軟に変えられることが出来るか？
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�掘ニ榲�の『知恵』が生まれる時 『知恵』とは自らが厳しい条件下に追い込まれた時にしか、 本当には生まれてこないものです。 経営者にとって苦境に陥った時、 目的完遂の為には時として汚いという感覚をも捨て、 死ぬ思いをするような努力を重ねなければならないものなのです。 つまり遊びも楽しみも捨て去り、 仕事に専念しなければ、 成果は上がるはずもないのです。 安易な結論を早急に求めたり、 楽しいこと、 楽なことばかりに浸っていると、 正常な感覚が麻痺してしまい、 大きな判断を誤ることとなる。 それは経営者として、 職務としてやらなければならない責任があるからこそ、 耐え抜ける試練ではないかと思います。 このような苦難の体験を重ねることにより、 実は新しい観点、広い視野で、 ものごとを観る習慣が自然と出来上がり、 鋭いカンが養われてくるのです。 苦境の時こそ、優秀な経営者と幹部をつくり上げる絶好の機会。 「死地に陥らざれば、良将たるをあたわず」 − 吉田松陰
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