よい病院、よくない病院の見分け方[石井友二]

地域になくてはならい病院になるために.。そして病院職員が安心して患者さんのために働ける病院となるために

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  人は誰でもうまくやりたいと思って行動しています。やりたいことややらなければならないことがあるからです。どのようにすれば、うまくやれるのか、満足できるのか、そして達成感を得ることができるのかを考えることが大切です。

  まずは、何をしたいのか、しなければならないのかについて、思いをもつことが必要です。ただ、思っただけでは何も解決しません。思いを信念に変えることが必要です。これは俺にしかできない、私がやるんだという意志がなければ行動につながらないからです。これをやらなければと思い続けても行動につながらなければ物事は達成しません。

  なので、思いの次に信念が必要であると覚えておかなければなりません。次に何かをするときには技術が必要です。技術を身に付ける必要があります。技術にはどのようなものがあるのかについては様々です。何をしなければならないのかにより当然変わりますよね。それを列挙してチェックしなければなりません。そして重要なのは、人間力です。

  人は一人で生きているのではありません。多くの人に支えられて、またあるときにはこちらが助けながら何化を行い、生きています。ですから、どれだけ相手のことや社会貢献することを考えて行動するかにより大きく成果は異なります。何かを成し遂げるときの人間性がとても大切になるのです。

 もちろん、技術や人間力を身に付けるときには第三者とコミュニケーションをとらなければなりません。さらに何かを伝えるときにもコミュニケーションが求められます。コミュニケーションがうまくできなければ、ことは成就しません。成功のためには、思いと信念、技術と人間力、そしてそれらをコントロールするコミュニケーションが必要だという結論です。結果達成感を得る。思い、信念、技術、人間力、コミュニケーション達成感を6つの成功の要件としています。

 しかし、これらを日常的に活用するためには、自分の行動に容易に反映させる方法を考えなければなりません。そのために、サイコロを道具として使います。サイコロは1から6までの数字が振ってある正六面体ですが、あるとき、サイコロの目を一つひとつたどると、上記の6つの成功要件を表すことができることを発見しました。そもそもサイコロは遊具ではなく、我々を成功に導くための道具であったという仮説です。

 これをサクセスキューブと名付けました。何かをしたいとき、しなければならないとき、サクセスキューブを頭に思い浮かべます。一つひとつ振られた目にそって、1思い→2信念→3技術→4人間力→5コミュニケーションとサクセスキューブをつくりあげていくと、そのでき具合により満足が溜まりキューブが完成したときの、6達成感がつくられキューブが完成します。

 人の器もキューブであり、もってうまれた箱に、日常のキューブ(サクセスキューブ)を埋めながら生きています。自分の器を大きくすることも、せっかく持って生まれた自分の器にサクセスキューブを埋めきれず、器を使い切らずに最期を迎える人もいます。自分の器をイメージし、日頃からたくさんの思いをもちながら行動し成果をあげ続けていく必要があると考えています。

 もちろん、うまくいかないことも凹むときもありますが、サクセスキューブ、そしてキューブの6要素を常に思いうかべて行動することが人生を充実して生きるポイントです。

 実は、人もキューブのかたちをしていて、思いは足に意識し、信念は背中に現れます。そして左腕は技術、右腕は人間力(君は私の右腕だというときにはたいていその人の人間力を買っています)、顔や胸、腹など正面はコミュニケーションを図る面であり、達成感は頭で感じるものだという仮説です。

 基本的に人間はキューブを表しているという結論です。鏡を見ながら、また意識をしながら自分がキューブであり、いくつかある思い事にどこまでキューブができているのかを考え、不足するところを見つけて行動につなげるように自分を鼓舞していくことが有効です。

 思いを達成するためにはキューブの概念を覚える、そして自分自身がキューブを化体(けたい)していると、受容れることが重要です。

 なお、会社もキューブです。社員が一つ一つ仕事の成果をあげて、やらなければならないこと、やりたいことのキューブを完成させ、社長の器で設立された会社のキューブに入れる活動が日々行われています。キューブを完成し、会社のキューブに入れて積み上げていくことで、会社も当初の器を大きくして会社を成長させることができます。

 もちろん、せっかくの会社の器がありながら、器をつかいきれずに終わってしまう会社もあることでしょう。(もちろん、この文脈での会社は病院やクリニックに置き換えて考えなければなりません)。キューブづくりをしっかりと理解して、行動する社員(職員)が多ければ多いほど、会社が大きくなることがよく理解できます。ということを詳しく書いた本を出版しました。電子ブックもあります。
                                                                                
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30年の改定により、うまく成果を挙げている病院とそうではない病院があります。前者は、国が求める政策を取り入れ、人員を集め、行なうべきことを行っている病院です。後者は、ルール通りにしようとしてもできていない病院です。その差はどこにあるのかはとても明確です。
日常的に組織づくりを行っているところと、そうではないところの差が明確に出ているのです。
組織づくりとは、目標を決め、決めたことを実行する体制のことを言っています。組織目標が決まると、各部署が行うべきことと行うことができるよう、各部署の幹部が動きます。病院方針を各部署方針に落とし込み、落とし込んだ方針が自然に各部署に落とし込まれながら、構成員がなんとか方針を達成しようと能動的に行動し始めるのです。毎月の成果は確認され、検証されて、できていないことが明らかになり、何とかそれをできるようにしていこうと各人が協力して行動します。目標管理制度や評価制度、教育制度が整備されるとともに、委員会活動はいうに及ばず、業務改善や日々のコミュニケーションの円滑化など、さまざまな活動を積極的に行われます。

また。その組織は、何かあったときに、トップのリーダーシップが発揮され、どのようなことにも柔軟に対応できる組織です。このような組織は、どのようなことがあっても成果を上げ続けることができます。人も集まるし、定着率も高いので業務は滞ることはでありません。
経営企画や医事が制度をしっかり咀嚼し、具体的な行動にまで昇華したうえで、実務が行われます。個々での肝はリーダーシップです。適切なリーダーシップが発揮される環境がなければ、このような状況をつくり出すことはできません。
リーダーに信念があり、マネジメント能力に優れている。知識や経験がなくても、うまく人を使い、できる人、あるいは、例え常にできる人を傍に置けなくても、そのつど、あることができる人を探し出し、業務ごとにミッションを与え、成果を挙げるよう誘導することができるリーダーが求められています。
思いがあり、信念により思いを意志に変え、経営に必要な技術を身に付けるとともに、豊かな人間性をもって他人とコミュニケーションがとれる人です。
こうしたリーダーがいれば、職員は力を発揮し、皆が一つの方向を向きながら成果を挙げるために頑張ることができます。

これからの日本の医療はとても厳しい環境に置かれます。マネジメントの巧拙により、病院の盛衰はきまります。新しい時代をつくるためにも、原点に戻り、自院のマネジメントの仕組みがあるべきものになっているのかどうかをしっかりと確認してみることが必要です。
なお、うまくいかない病院の事例を一つだけ紹介しましょう。医療療養病床1の1病棟と医療療養病床2の1病棟をもった病院がありました。今回の改定で病院として医療療養病床1、すなわち医療区分23の患者を80%とらなければならないことになりました。日常的にガバナンスがなく、変化にうまく対応できなかったために、23区分の紹介を増やすこと、看護師の看護レベルを上げること、職員の定着率をあげることがうまくできず、目標を達成することができません。
リーダーは、「うまくいかないのは人材がいないためなので、仕方がない」というスタンスです。結果、医療療養病床1をとるために、、医療区分1の患者を減らすことになり、単価はあげることができても、稼働率を落とさざるをえず、結局は以前より収益を落とすことになります。こうして、診療報酬の改定があるごとに、達成できないことが増えていき、結果として業績を落とし病院が淘汰されていくのだと思います。
リーダーの覚醒と適切なマネジメントが行われなければ、病院は継続していけないと、理解をしています。

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 病院がこれからを生き抜くためには2つのことを実践しなければなりません。
 一つは組織の軸を確立するということです。病院理念を明らかにして、ヴィジョンを設定し、マーケティングやSWOT分析を行い、戦略を立案したうえで事業計画を立てることが必要です。どこに進んでいくのかを常に考え、その方向に向けて組織の舵をとることがリーダーには求められています。組織の方向が明確であり、日々の業務を行う意味を皆が理解していることが必要です。皆が理解するというためには、方向が具体的な仕事のなかに降りていることが必要です。
 例えば、方向は知っているけれども自分の仕事はいつもと変わらない、では仕事のなかに、方向性が降りているとはいえません。実践のなかで具体的に落とし込まれていて、初めて意味があります。
 以前と行うことが変わった、という変化が目に見えなければなりません。新たに初めたこの業務は、〇〇を達成するためのものだとか、これをするために新しいプロジェクトが始まり、それに参加している、とかの変化がなければ具体的な意識変革を行うことができません。
 何よりも、新たな方向が打ち出され、自分の仕事が変化した。そのなかで新しい方向について考え、仕事のやりかを見直してみるといったながれができることが求められているのです。ヴィジョンや戦略は実践につながり、初めて具体性を帯びます。各職員に役割を与えられるかどうかが、マネジメントの基本であるとすれば、まさに
方向の実践はそのことを意味しています。
 
 また、もう一つは現場の仕事の仕組みをしっかりとつくり、その運用を適切に実施することです。
 仕事のやり方やルールを明確にするとともに、それをしっかりと守る。そのための評価教育を行い、適切な人材配置を行うことが重要です。すべてが順風満帆に進むわけではないので決めたことを守るためには、職員の理解や受容が必要ですし、その都度障害が発生するので、それをクリヤーするための調整が必要です。
 なぜ、これができないのか、ということを何度も言うことが実勢にはあるとしても、それを言い続けることが必要です。言い続けることにより、必ずどこかで言い続けたことが定着し、成果を挙げることができるようになると考えます。
 なお、記録を付ける、分析する、結果データを理解する、問題点を発見する、行動計画を立てる、実行する、そして成果を挙げることに執着する必要があります。常に現状をモニタリングし、次にどのように行動するのかを決めたうえで、計画的に行動するという癖をつけることが求められています。

 ここにすなわち、いまやるべきことの徹底と、モニタリングを行った結果を業務に反映するということを説明しています。
 方向を明確にする⇒実践に織り込む⇒従来の業務の徹底をも行う⇒モニタリングを行い先に結果を業務に反映させること、を怠ることなく実行することで、病院は厳しい時代を生き抜くことができると考えています。これらはもちろんPDCAサイクルのなかに組み込まれています。常に考え方向を見出し、その実現のために問題解決行動を行うことが必要です。




 

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 病院がこれからを生き抜くためには2つのことを実践しなければなりません。
 一つは組織の軸を確立するということです。病院理念を明らかにして、ヴィジョンを設定し、マーケティングやSWOT分析を行い、戦略を立案したうえで事業計画を立てることが必要です。どこに進んでいくのかを常に考え、その方向に向けて組織の舵をとることがリーダーには求められています。組織の方向が明確であり、日々の業務を行う意味を皆が理解していることが必要です。皆が理解するというためには、方向が具体的な仕事のなかに降りていることが必要です。
 例えば、方向は知っているけれども自分の仕事はいつもと変わらない、では仕事のなかに、方向性が降りているとはいえません。実践のなかで具体的に落とし込まれていて、初めて意味があります。
 以前と行うことが変わった、という変化が目に見えなければなりません。新たに初めたこの業務は、〇〇を達成するためのものだとか、これをするために新しいプロジェクトが始まり、それに参加している、とかの変化がなければ具体的な意識変革を行うことができません。
 何よりも、新たな方向が打ち出され、自分の仕事が変化した。そのなかで新しい方向について考え、仕事のやりかを見直してみるといったながれができることが求められているのです。ヴィジョンや戦略は実践につながり、初めて具体性を帯びます。各職員に役割を与えられるかどうかが、マネジメントの基本であるとすれば、まさに
方向の実践はそのことを意味しています。
 
 また、もう一つは現場の仕事の仕組みをしっかりとつくり、その運用を適切に実施することです。
 仕事のやり方やルールを明確にするとともに、それをしっかりと守る。そのための評価教育を行い、適切な人材配置を行うことが重要です。すべてが順風満帆に進むわけではないので決めたことを守るためには、職員の理解や受容が必要ですし、その都度障害が発生するので、それをクリヤーするための調整が必要です。
 なぜ、これができないのか、ということを何度も言うことが実勢にはあるとしても、それを言い続けることが必要です。言い続けることにより、必ずどこかで言い続けたことが定着し、成果を挙げることができるようになると考えます。
 なお、記録を付ける、分析する、結果データを理解する、問題点を発見する、行動計画を立てる、実行する、そして成果を挙げることに執着する必要があります。常に現状をモニタリングし、次にどのように行動するのかを決めたうえで、計画的に行動するという癖をつけることが求められています。

 ここにすなわち、いまやるべきことの徹底と、モニタリングを行った結果を業務に反映するということを説明しています。
 方向を明確にする⇒実践に織り込む⇒従来の業務の徹底をも行う⇒モニタリングを行い先に結果を業務に反映させること、を怠ることなく実行することで、病院は厳しい時代を生き抜くことができると考えています。




 

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30年度の一般会計の歳入予算のうち税収が58兆円、残りは公債の発行で98兆円としています。歳出は、社会保障費や地方交付金、そして文教、公共工事、防衛その他の予算そして公債の償還等でもちろん98兆円です。

税収58兆円のうち、社会保障費33兆円と地方交付金16兆円を控除するというまでもなく、残りは9兆円で、国の重要な予算を賄えない状況です。結局、毎年公債発行が積み重なり、公債等残高は1300兆円を優に超えています。誰でも理解できることですが、元官僚から、絶対に返済はできない金額であり、何等かの対応が必要だと聞きました。そんななかで診療報酬改定がありました。医療0.55%のプラス改定です。税金が600億円、そして企業と個人の負担増1600億円といわれています。

 医療側はよかったと思います。人が足りず現場が大変ななか、心配していたことにはならなかったからです。ある病院で、理事長と院長が交代し、皆が頑張って稼働率をあげたという病院がありました。診療報酬が影響するのは単価であり、増患がなければ収益を維持できないのですから、めでたしめでたしです。病院運営においては患者が来院すれば成果があがります。入院すれば業績は向上します。しかし、地域によっては人口が減り、働き手が少なくなり、家計の可処分所得が30年前を下回った今、この状況が長く続くことはないと考えることが適当です。

 患者が少なくなる、職員が集まらない、患者が来院できないといった状況が増加するからです。今の医療を懸命に行うだけではなく、生産性を向上させるための仕事の見直しや教育を怠らず、強みをつくり、地域に広く貢献するだけではなく、病院から外に出て、新しい機能提供を行うことや、医療に連関する事業を取り込み、また新規事業を開始するなど、懸命な活動をしていく必要です。

 現状に満足せず、日本の将来を見通したうえで、今行える改革を行うことができる病院だけが地域にながく残れると考えています。不断の努力が求められる所以です。将来戦略を明確にしたうで、目標を定量化し、業務改善や合理的な仕組みづくり、一人ひとりに光を当てた教育制度づくりを果敢に進めていく必要があります。


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