よい病院、よくない病院の見分け方[石井友二]

地域になくてはならい病院になるために.。そして病院職員が安心して患者さんのために働ける病院となるために

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1.中小企業のこれから
 
景気がなかなか上向きません。少子高齢化が益々顕著になるなか、日本経済が大きく転換期を迎えています。
 私たち中小企業はこれからどのように生き残っていけばよいのでしょうか。
 中小企業というくくりですべての業種を語ることはあまりにも無謀です。
 しかし、何かしらの成功事例をもつ、あるいは成功事例がなくても、いずれかの分野において高い優位性をもつ事業であれば、自社がマーケットリーダーであり、市場のシェアを占有し、これ以上事業を伸ばす余地がないという状況ではないかぎり、自社にとっての国内市場が広がっていることは事実です。
 自社の経営資源をしっかりと掌握し、それらをどのように活かしていくのかを考え、挑戦することがとても大切です。
 
(1)自社の強みは何であるのか、
 
(2)それは普遍性があるのか、すなわちどこでも通用するのか、
 
(3)不足する資源を補充すれば、さらに成果を上げる可能性があるのか
 といったことについて検討しなければなりません。
 なお、自社の市場をどのように捉えるのかで、判断が変わりますので、事業領域を拡大することをも含め、市場の再評価をしてみることもよいと思います。
  
2.アセアン各国は高度成長時代の日本の成長速度を超える
  自社の経営資源や市場を検討することで、現状の事業をより拡大していくことがいまのところ可能であるとしても、マクロ的にみたときの日本そのものに対する将来への判断も同時に行っておく必要があります。
 ここで、マクロとは、国内外の人口動態、経済活動、政治、世界情勢、他国のマーケット等であったりします。
 これらを考慮し、自社の経営資源や市場の検討成果を、マクロデータと重ね合わせ、日本の3年先、5年先の状況を予測することが必要です。
 就業人口が減少し、経済成長率を落とす日本だけではなく、海外にも目を向けることが必要であることが分かります。
 とりわけ、人口6億人を超える東南アジア諸国連合、アセアン各国の動向はとても重要です。アセアンの一人当たりGDPは日本と比較して、とても小さく、まだまだ発展の余地があるからです。
 ここで留意しなければならないのは、所得層の分類です。アセアン各国の国民が押しなべて低い所得のなかで生活しているのではなく、日本の一人当たり所得を凌駕する所得を得ている層から、かなり低い所得しか得ていない層までが幅広く分布しているのであり、平均的な日本人以上の生活レベルの国民も数多くいるという事実を知らなければなりません。
 文化度についても国内外で学び、優れた知見をもった富裕層に該当する国民が一定数いることも事実です。
 多様な市場の中で経済が成立していることは、日本企業が事業展開を図るときにとても重要な要素だと考えています。
 その状況は、まさに日本の高度成長時代と類似していますが、日本が先頭を切って国力を身に付けた時代と比較して、模範とする国々が数多くあり、先進国のナレッジを容易に導入できる現代のほうが、より早い速度をもって国力をつけることが可能です。
  手遅れにならない今のうちから、縮小する日本市場と並行して、日本の歴史をさかのぼることができるアセアン各国への展開を考えることが重要だと思います。
  
3.アセアン市場を日本市場の延長としてとらえる
  日本がたどった成長の道を粛々と、しかし我々よりもより早く進むアセアン各国は、バラつきあるものの、益々そのスピードをあげて発展しつつあります。
 シンガポールやブルネイは日本の一人当たりGDPを抜いていますが、いずれタイやマレーシアも同じ位置に、自国経済を引き上げていくでしょう。
 政治的に安定してきたミャンマーもタイの影響や中国、韓国の支配権のなかで、これから高い成長をしてくることはいうまでもありません。
 文化的に日本人と親和性があるベトナムも9000万人の人口を背景に、大きく成長してくるだろうことは現地にいるとよくわかります。
 ラオスやカンボジアは小国ですが、例えばカンボジアの首都プノンペンの発展ぶりには目を見張るものがあります。
 フィリピンは言語が英語であることから、一定のリスクを排除すれば事業展開が困難な場所ではありません。
 インドネシアは2億人を超える人口を背景に、益々発展していくことでしょう。
 自社の経営資源やターゲットとする市場に合致した国を、これからの事業展開の場として俎上に乗せ、日本市場の延長線上に置きながら計画を練ることが必要です。     
 もちろん、異なる各国の文化や歴史、宗教や国民性を考慮した事業展開を行わなければならないことはいうまでもありません。清濁併せ呑むことも含め、日本国内で事業展開を行うことに比してアセアン各国での展開が容易でないこともたくさんあり、アセアンがバラ色の世界ではないことはいうまでもありません。
 
 しかし、単一民族である日本人が、人口の減少する日本において、このままの状態でいてよいわけがありません。
 いまこそ多様な人種をもつアセアン各国で、日本の優位性を発揮し、彼らに喜ばれる新しい取り組みや、新しい事業をつくりあげることが必要です。
 挑戦せず、益々小さくなる市場にしがみつき、拡大のチャンスがあるにも関わらず、目を閉じて内向きに生きていくのか、海外に出て、新しい日本人の生き方を見つけていくのか。
 日本が国家存亡の危機にあると認識し、国をあげてアセアンの市場で事業を展開することが必要だと思います。
  
4.日本ブランドの暗黙の庇護があるうちに
  日本は戦後の発展を通じて、また多額のODAを通じてアセアン各国の尊敬を得ることができました。
 中国や韓国に比して、地理的な距離があることがかえって日本に対する憧れを増幅したこともあり、規律ある行動がとれる温厚な国民性から生まれた尊敬を壊すことなく、ながく彼らの思いを維持することができていたと考えています。
 しかし、中国や韓国がアセアン各国に展開し、現地で事業拡大することで直接的な影響力をもつとともに、アセアン各国国民が国内外で学習し、多くの経験を経て成果をあげ、力をつけてくると、日本モデルを採用しなくてもうまくいくという自信をもつようになります。
 現地に進出している日本企業が少なく、彼らの身近に中国や韓国、そして自分たちと比較するモデルが少ないことも問題です。結果、日本は徐々に彼らの記憶から遠のくことになります。彼らの成長に併せて、いずれは日本の優位性は徐々にフェイドアウトし、日本に対する思い入れが小さくなってくるのは自明の理です。
 本来であれば、国家や大企業レベルではなく、国民レベルでアセアンをとらえ、彼らの成長のために、アセアンを身近な事業活動の場としていくことが必要であったと思います。
日本にはさまざまな市場を維持するための十分な人口があり、そのなかで大きな経済力をもつことができました。大手企業や関連する企業を除き、日本人がアセアン各国に大挙して出ていく理由を見つけづらかったということが、アセアンを身近な市場として捉えられなかった原因かもしれません。
 
もちろん、いままでは、アセアンは生産基地としての魅力があったとしても、消費基地としてアセアンが一定程度成長していなかった時代であり、アセアン各国に進出したとしても、なかなか成果があがらなかった可能性もあります。
各国の経済活動が活発になってきたのち、アセアン経済共同体が生まれ、国別の障壁がなくなってきた今が、まさにアセアン進出を考える適切な時期なのかもしれません。
 
 
 
何れにしても、まだアセアン各国の一部の人々に、日本が尊敬され親近感をもたれている間、これから数年が大きなチャンスです。日本ブランドが我々を守ってくれているこの時期に、アセアンへの展開を図ることが有利だと考えています。
自社の事業はどのような優位性をもつのかを確認したうえで、アセアンとは何か、どのようなチャンスがあるのかを、アセアン進出支援協会で学び、アセアンへの事業展開を、ともに図っていこうではありませんか。
 
          (アセアン進出支援協会の中小企業へのコメント)
 
(注)写真はミャンマー、ヤンゴンの小児科病院の最上階にあるインターナショナルクリニック。バンコクグループのサムティベート病院の支援があります。ヤンゴンの高級病院は皆、サムティベート病院と連携しており、直接外国の病院が建設できないミャンマーではこのような連携が盛んです。
 
我々は、アセアン各国の病院を周り調査をするとともに、彼らとの連携のなかで新しい医療のかたちをつくりあげようと孤軍奮闘しています。なお、受付の女性に、アセアン進出支援協会のポーズをしてもらっています。
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診療所経営に大切なポイントは、患者さんから評価される先生のパーソナリティと、スタッフの気持ち良さであることは誰もが承知しています。この二つの要素が地域で評価され、患者さんがリピートするかしないかが決定されます。
また、同時に地域で評判が増殖し、患者が増え続ける状況をつくる要因にもなります。
患者さんに媚びたり、阿る(おもねる=気に入られるようにする)ことではなく、患者さんが、先生はこんな先生であって欲しい、スタッフはこんなスタッフであって欲しいというニーズを知り、それを徹底することが必要となります。
 親しみやすい、優しい、説明してくれる、笑顔、信頼できるということが先生への期待であり、スタッフには笑顔、仕事が迅速である、丁寧であるといったことを求められると言われています。
それらは、考え方を変えることで対応できることと、仕事の仕組みを変えなければ達成できないことに分かれます。
例えば、スタッフ本人の意識は高く早く仕事ができるにも関わらず、カルテが回ってこないので医事計算ができないこと。又、院内処方で、調剤が完了しないために会計ができないといったことなどがそれら。本来行われるべき業務が、通常の時間で終わらない、不効率であるといったことに、最終的処理の段階にいるスタッフが割を食うことになります。
仕事の前段階の処理が遅延しているために、最後の患者さんと接点をもつ担当者が批判されたり、悪い印象をもたせることの事例で
但し、受付の担当者の仕事ぶりが患者さんに評価される状況まで引き上げられているのであれば、患者さんは正しい認識により、この人が困るのであれば、文句は言うのはやめよう、とまで考える、といわれる。ここから理解できることは、どの立場や職種であったとしても、自分の仕事が円滑かつ質高く行えるよう訓練を行う必要があります。良い噂をつくるためには、まずは自分が就いている仕事でプロになる、という結論になります。
業務マニュアルを作成する、ルールをつくる、チェックシートをつくる、それらから教育を行うことが有益で。笑顔で、正確かつ迅速、そして丁寧に処理できるスタッフが、診療所繁栄のための「よい噂」をつくることを再度認識しなければなりません。

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姿勢や態度を評価する

  職員の行動が患者や家族にさまざまな影響を与えます。業務が円滑に進められるか高い質の医療を行えるかどうかは職員次第だからです。職員の姿勢や態度、そして能力が組織運営上とても大きな要素であることがわかります。まずは職員の姿勢や態度のレベルを評価し、組織の求めるレベルに到達するu
う職員を教育する必要があります。
評価を行うためには情意考課を行います。情意考課は一定の基準であり、発揮能力を評価する能力考課や、目標管理により行われる業績考課とともに人事考課の一部を構成します。情意考課では、協調性、規律性、責任性、積極性の4つのカテゴリーに属する項目で評価を行います。規律を守り、責任をもって積極的に、かつ協調性をもちながら仕事を行っているかどうかを評価するものです。
評価項目を列挙すると以下のようになります。
・病院理念の実践している
・言葉づかいや所作は相手の立場にたって選んでいる
・社会人として適切な挨拶ができる、期限を守れる
・仕事の仕方や仕事の提案をしている
・他人の意見を尊重している
・職場の規律を守っている
・任された仕事は責任を持って遂行している
・積極的に物事に取り組んでいる
・論理的に整合性のある意見を職場内で出している
・何事も学習し、仕事に役立たせている
・自分としてのキャリアプランを持っている
・指導は的確である、自らの権限を理解している
・病院において必要な制度がどのようなものであるか説明できる
・病院における将来ビジョンにむけた活動をしている
・業務に新しい手法を取り入れている。
それぞれの項目を、本人、上長、そして最終の当該部署の責任者か、一定のメンバーから構成される評価委員会により、3段階で評価することになります。
一般職、管理職、監督職により上記評価項目の比重は異なります。例えば「指導は的確である」という項目は、一般職には適用されませんが、監督職は一部、そして管理職は大きな比重で評価の対象になることがそれです。
なお、評価項目を評価対象として事前に説明することで、どのような人物が求められているのかを示したのち評価するのは言うまでもありません。  
 
                      

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 教育には3つの方法があります。職場内教育、集合教育、自己啓発がそれらです。
 医療現場でもっとも大切な教育は職場内教育です。職場での業務が行えなければ、医療活動が行えないからです。
 したがって入職年次ごとに業務を決めた職務基準や職務基準の個々の業務についてノウハウ書としてのマニュアルを作成し、各職場に所属する個人の教育が行われます。
 職場内教育で理解できないことがあったり、不足するところがあれば集合教育を行い、職場内教育を補います。さらに、判らない事や知りたいことがあれば、自己啓発により、各個人がそれぞれの認識に応じた教育を行うことが一般的です。
 
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 各職場で職場内教育が行われるにあたり、焦点を絞った教育が行われる必要があります。
姿勢や態度、挨拶や礼節も不可欠ですが、まずは病院の標準、すなわち職務基準やマニュアルと照らし合わせ、ある行為ができない、ある手技がうまく行えない、あることがうまくいかないといった課題を教育の対象としなければなりません。
教育する側と本人との間だけで課題を理解するだけではなく、課題を記録して網羅的に把握し、それをひとつひとつ消していく方法を採用します。教育カルテの作成が有効です。 
教育カルテは個人の問題点を整理し、カルテに記載するとともに、一人ひとりの教育のプロセスをカルテに書き、管理をしていくものです。患者さんにカルテがあり治療の経過を記載しますが、職員全員にカルテを作成し、教育の経過を記載するとしています。
教育カルテは、評価の結果や教育の過去、過程、結果をすべて記載し、教育の鑑としていくものです。個人カルテには、
(1)本人の課題
(2)レベル、どこまでできるようにするのか
(3)誰が教育するのか
(4)いつまでに行うのか
(5)結果はどうであったのか
が記載されるために、個人は自分できなかったことができるようになった経過の履歴を知ることができます。1年前はこんなことができなかった、今はこんなことができるようになった、ということを把握できるため、皆が対象者の振り返りを行えるとともに、対象者はできるようになったことを可視化できるために、自信をつけることができます。
「一人ひとりの職員に光を当てた教育」のための教育カルテを活用し、教える側、教育を受ける側が双方で確認しながら教育が行われることや、そのプロセスが第三者にも理解できることに大きな意味があります。教育カルテを縦横無尽に使いこなすことで、職員全員が遣り甲斐をもって成長できるようになります。

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私が歩んだ道は、海外で活動するためにあったと、どきどき考える。しかし、ここに来るまでに20年前から香港や中国でいくつも会社を設立しビジネス創造にトライし、ベトナムを含むアセアン9ヶ国を訪問しリサーチをし、ホーチミンの診療所への投資をしてきたものの、結局は軸足を日本に残したままの、趣味の域を出ない活動であったのだと思う。やり残したことが数多くあり、日本の活動を捨象できないと考えていたからだ。しかし、これからの日本を考えれば考えるほど日本のナレッジを海外に出せるこの数年間が最後のチャレンジする機会なのだと、危機感をもっていることも事実。趣味なら趣味でよいと割りきり、で来るところまでやろうと言う思いがアセアン進出支援協会の活動である。小さな結果が出せればそれでいい。現地に行けば分かるがアセアンにおける中国の外交の熱の入れようは半端ではなく、国の将来をかけた闘いであることが明白。日本はそれなりの外交でアセアンに関与しているが、いかにも片手間。日本から出る国民も少なく現地への浸透も中国や韓国の後塵を拝する。これでいいのかと思う。勢いのない日本。できることでいいので一歩でも前に進もう。これが私の結論だ。もう少しで本格的な活動がスタートする。なお、写真はラオスの病院をリサーチしていたときにミーティングをした医師と看護師さん。みな、日本には期待していました。この病院はODA(政府開発援助)で建設された病院です。

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