よい病院、よくない病院の見分け方［石井友二］

医療の可視化で成果を挙げる

今日のセミナーの内容です。
我々の訪問した北京ではDRGが導入され、病院管理局が病院改革の指導に入っている。また視察したタイ、ミャンマー、フィリピン、マレーシア、インドネシア、シンガボール、ブルネイのASEAN各国では、民間病院管理会社とファンド、そして国立病院ですら企業と同じ仕組みを以て高い質の医療の場を提供している。1000人当り病床数、在院日数ダントツ世界一の日本にはそうした仕組みがまだ少ない。医療制度改革が進まざるを得ない日本。もはや診療報酬だけをみても最適解は見いだせない。診療報酬を見ながらも、しっかりしたガバナンスのもとで、可視化を行い、増患、単価アップ、生産性向上を行うためのマネジメントが必要だ。とりわけ現状を把握し行動するための人、時間、情報、カネ、モノの可視化は不可欠。日本の現状を認識し危機感を持てるのか、医療の存続に強く執着できるか。可視化を行うためのツールと意思がなければ始まらない。
加えて組織の行うべきことや一人ひとりの役割明確化、強いリーダーシップによる問題解決、適正利益の確保、適切な評価による教育と処遇のための手法とツールはこれだ、と話をしました。

病院再生ということの意味

　病院再生にはさまざまな意味があります。財務的な問題もありますし、いま、財務的な問題はないけれども、マネジメント自体に問題があり、早晩キャッシュが不足するといった病院、現状はなんとか運営しているが戦略が不鮮明でいずれ。環境変化によって大きな問題が発生するというケースなどがそれらです。

 

　財務的な問題を解決したとしても、実はその病院が、上記に記載した他の問題を抱えている場合には、早晩、元の木阿弥になる可能性があります。

 

　すなわち一時的にはなんとか延命したとしても、本質的なところを解決しないかぎり、本当の成果をあげることができない。そうであれば長続きせず、また財務問題が発生するということです。

 

　であれば、やはり、組織や業務フロー、それ以前に戦略立案や組織を一定の方向に振り向けていくためのリーダーの育成が行われなければならず、またトップマネジメントの考え方や行動様式を全面的に変革していくことが病院再生の重要な対策になります。

 

　結局は当該病院が地域において存在意義を見出させるのか、地域住民に大きな価値を提供しているのかを確認し、それが期待通りにできていないのであれば、期待に応えるかたちで対応する、という戦略が採用される必要があります。

　

　なお、医師が病院のマネジメントに関与し、技術論だけではなく、臨床の力により患者を集めるといった側面がある段階から求められます。

 

　いくらプロモーションやプロパガンダがうまくても、来院したら医師はいない、待たされる、期待通りの診察をしてもらえない、治療成果があがらない、アウトカムが悪いといった事態が生まれれば意味がありません。

 

　あの医師がいるから、この先生が治療をしているから、といったところで患者さんが集まるとすれば、それは医師の臨床面でのブランドが成果を呼び寄せているということに気付く必要があります。

 

　したがって、背景に病院存続を思い、一方で患者さんへの愛情をもって診療活動をしていくことが大切になります。いくら患者さんのためといっても方向を誤り、病院の利益を逸失すれば、病院は業績があがらず淘汰されてしまいます。バランスをもって医療を行うことが重要です。

 

　したがって病院再生は、財務問題を解決すればそれで済む、というものではなく、医師がマネジメントに対する意識をもち、組織全員をけん引し、全職員の協力により、たくさんの患者を治療し、適正利益を出し、病院を存続させてこそ成立するものだ、ということを認識しなければなりません。それがなければ医療を提供し続けられない、と理解する必要があります。

　財務問題の解決と、病院幹部や医師のマネジメント能力の構築といったことが病院再生であるという帰結です。

 

 

 

 

 

 

　

R総研の人材は豊富

　私は銀行員であった時代、本部にて京都支店や札幌支店、旭川支店、そして都内複数店とともに大阪支店も担当していました。当時は例えばボーリング場のR社がまだ、大阪で数店舗で営業をはじめた頃で、コンサルティング部に所属していた私はよくボーリング場に通い、フランチャイズ用のオペレーションマニュアルを作成するお手伝いをしていました。

　今は既に上場し、ＴＶでコマーシャルをやり全国展開していますが、当時まだ３０代であった社長が、従来にない経営をしているなかで、他にない創造性をもつ企業の凄さを肌身で感じていました。
　また、東大阪の什器工場の生産性向上や社内体制整備などを行い、町工場に似た工場の原価計算制度の構築をしていた時期もあります。
　また焼き肉のチェーン店で、ホールの生産性や厨房の棚卸や食材管理の仕組みづくりや事業計画立案をしたこともあります。

　銀行で融資を、というよりも企業全体をみて、どう成長してもらうかということに思いをもち、支店担当者と銀行の金融機能を使いクライアントを支援するというやり方でしたので、とても客観的に仕事をすることができた気がします。いわゆる本部の支店業務推進という仕事の一つであり、いまでも多くの銀行の本部が同じ仕事をしていると思います。

　さて、R総研ですが、R総研はR銀行から担当者が異動し、R銀行のクライアントへの経営支援を行う総研です。R総研自体が、私の銀行におけるコンサルティング部的な意味合いをもって活動しており、妙に親近感があります。

　写真右Ｏさんも、優れたコンサルタントとして活躍していますし、また左のＩさんにいたっては、R総研のなかでも指折りのカリスマ的営業を行う方です。彼らは常にクライアントのメリットを考え、そして銀行のメリットも斟酌し、もちろんR総研の利益も確保しようと活動しています。良心をもちながらもアグレッシブに仕事を取りに行くというイメージでしょうか。なお、写真にはいらっしゃいませんが、同社役員のＳさんもお忙しいなか、また体調も優れないなか、大阪でのミーティングに参加していただきました。

　何れにしても、彼らとの仕事は刺激的で創造的です。私たちも既にいくつかの病院で一緒に仕事をしてきましたが、これからも大阪では、彼らとの仕事を行うことが大きな割合を占めることはいうまでもありません。

　まだ、私の銀行時代の仲間や部下もたくさんいる大阪。そして私鉄を乗り継ぎ、いろいろな大阪の街を歩き周り仕事をしてきた懐かしい大阪で、医療に分野を変えはしたものの、また銀行のコンサルティング部に所属してきたときのように、仕事をすることを楽しみにしています。

　

病院再生、介護への投資業務のためのスター勢ぞろい

　先日、弊社で再生チームのミーティングがありました。

　ＡＣＡの小林さん、籾山さん、ＫＰＭＧの伊東さん、あおぞら銀行の桑野さんと清島さんです。さらにシンガポールから来日しているプライベートバンカーの一ノ瀬さん、Ｒ銀行ソリューションの大豆生田さん、弊社取締役飯塚さんと、私が当日のメンバーです。それぞれの現状報告とプレゼンが終わった後は、懇親会に移りましたが、さまざまな話題で大盛り上がりになりました。

　それぞれが、医療や介護業界、あるいは一般企業の業界でＭＡやアライアンスといったことでの、でそれなりの実績を残してきたメンバーです。話す内容には説得力があり、そして重みがあります。それぞれに強みがあり、また補完し合えるところがありということが認識でき、これからできれば毎月インフォメーションを出しつつ、企画をつくっていこうという話になりました。

　一ノ瀬さんも加わり、また弊社の取締役として、アジア展開での役割を担ってもらう北海度ＶＣ社長の松田一敬さんも来週には東京でのミーティングを行うことになっており、海外への展開もより円滑に進んでくると考えています。

　なお、ベンチャーキャピタリストの松田さんは、いまシリコンバレーに行き、投資先とのミーティングをしており、以下のメールを送ってきました。

「アメリカはなんだかんだ言って元気です。コンファレンスも人がたくさん集まっているし、ホテルもサンフランシスコのダウンタウンはほとんどいっぱいみたい。レストランもどこも混んでいます。

　バイオを取り巻く環境、必ずしもいいわけではないけど、こっちの人はチャレンジ精神を忘れない。次から次へと新しい、レベルの高い案件出てきますね。見習わなくては・・・」

　日本は元気がないのに、やっぱりアメリカは元気なんですね。

　来週は東京でミーティングをしたのち、今日来社したメンバーの一部と会い、また国際医療福祉大のＴ先生とのミーティングを通じて、今後の医療再生スキームの進展を図る予定です。

　医療制度改革のなか、大きく変わる医療現場や介護の環境をどのように整備し、支援していくのかがこれからの政策であることは間違いがありません。全国の地銀との連携をベースに協力体制を組み、しっかりとした実績をあげていけるよう努力していくつもりです。



　

事務長の役割

　意外と重視されなければならない事務部の機能として、経営企画があります。戦略立案や戦略の具体化において経営企画室といった専門チームがない病院は、行動が遅くなります。

　よほどスキルの高い事務長や事務次長がいればよいものの、それを望むのはなかなか難しいというのが、多くの病院に入り、私たちの経験から学んだ事実です。

　とりわけ公的病院の事務長にはそうした傾向があります。自治体から出向してきている事務長は、何もなく早く元に戻るということを常に考えているし、議会との対応に忙殺され、時間をとれていない状況になる事務長が多くいます。

　そもそも病院改革は、自分も含めて過去の誤ったマネジメントの帰結であり、なかなか過去や現状の否定をしないことが通常です。

　したがって、院内にたくさんの課題がありながら、目をつぶり日々を過ごすという慣習から抜け出ることはありません。

　それどころか自らの正当性を担保するため、雑事に時間をかけ、採用だ、クレーム対応だ、面接だ、外部との折衝だ、仕入交渉だと飛び回っていますが、肝心の事業計画が立案されず、またその実効の具体的な方策も提案できず、時間だけが経過してしまうという状況にあります。
　
　しかし、そうではく、人事にしても原価計算にしても教育制度についても、病院改革についてもきちっとした着眼をもち、率先して作業を指示する事務長も数多くいます。

　ただ、前述のように経営企画室があると随分と楽になることは事実です。指示をすればよい、チェックをすればよい、修正を指導すればよい、といったルーチンではない管理業務を行うことで組織を廻すことができるようになります。

　経営企画室を組成し、企画検討を行わせ病院全体の戦術を誘導する、これがこれからの事務長の役割ではないかと考えています。大がかりな医療制度改革が行われるまで、残された時間が少ないことを知らなければなりません。