よい病院、よくない病院の見分け方［石井友二］

医療機関のブランディング

ブランドとは、ある対象物に対する安心信頼信用を創ること、又はそのプロセスをいいます。

あらゆる組織はブランディングが必要です。ブランドには訴求力があり、対象に対する顧客の執着を得ることができるからです。医機関も例外ではありません。

では、ブランドを創りあげるためには、何をすればよいのでしょうか。医療の質を上げることが第一です。医療の質の評価ポイントは多数ありますが、病院も診療所でもスムースに治療が終わること、と定義することが適当です。

受付→診察→検査→診察→会計→薬受取といったプロセスや結果、同様に入院のそれらが、エビデンス的に適切で、患者さんやご家族に満足してもらえることが求められています。

そして、大切なことは、万民に伝わること。時間をかけて評判を創るだけではなく、考えや思い、そして事実を伝えていかなければ、早期にブランドを構築することはできません。

そこで媒体やセミナーを使うことになります。雑誌に取材をしてもらう、記事を書く、メディアで取り上げてもらう、院内外でのセミナーを実施する、といった活動が必要になります。

▽医療質を上げるために仕事の仕組みの見直しや個人の教育を徹底する
▽医療安全対策や感染対策、パスの運用、マニュアルの整備活用、他の必要な活動の見直し
▽ガバナンス(病院統治)の仕組みや、モニタリングシステムを確立する
▽部門や部署マネジメントを適切に行い、とりわけ部署間コンフリクトを解消する

などが実施されるとともに、言葉は不適切ではありますが、販促活動を行うことになります。
組織を方向付け、 一人ひとりの職員を活かし、 行うべきことを行い、それを知らしめる。これが、ブランディングのためのポイントであると理解する必要があると考えています。

コミュニケーションは活力の源泉

　医師面談をすると、看護師の課題や事務スタッフの課題がみえてきます。医師はその都度、看護部に話をしたり、事務長に課題を説明しますが、それが雲散霧消し、問題解決が行われないことがあります。

 

　医師の説明の仕方が問題、話をした相手の受け止め方の問題があります。そもそも、一つの出来事はその背景にさまざまな遠因をもっています。例えば、外来診察中に病棟看護師から指示を受けるための電話がある。これは看護側にとってみればとても重要で、やむにやまれぬ事情があり電話をかける。しかし、外来の忙しさの真っただ中にある医師は、それが場をわきまえない、対応だということになり言葉をあらげる。医師の不満も看護師の不満も増長してしまうことになります。

 

　しかし、その問題を事後にしっかりと話し合うことができていれば、指示を先に出しておかない問題があったのか、緊急時の対応のラインがあり、Ａ先生不在のときにはＢ先生となっていなかったこと、さらには看護側で本来対処することができたかどうかという問題が浮かび上がってきます。それは個人の問題というよりも、システムの問題であったり、ルールの未整備の問題であったりすることが判明します。

 

　要はそれぞれの医療従事者は常に忙しく、現場で発生した事象に対して全力投球しているために、こうしたコミュニケ―ションの場を設けることができないのか、そもそも信頼を失っているので、話し合う場も持ちたくないのかといった状況もあったりすることがあります。

 

　ある病院では、外来に電話をかける前に、システムやルールを決めることや、緊急の状況の範囲を明確にすること、さらにはＡ医師の代わりにＢ医師というルールを決めたために、両者の間で生まれる問題を随分と軽減できたことがあります。

　問題解決や取決めをするためのコミュニケーションをとる。これができるよう、常に病院は場を設け調整役を立て、そして問題解決をできるだけ早期かつ迅速、そして的確に行っていく必要があります。

 

　いわゆるメディエーター(調停者)については、患者さんと病院側だけではなく、病院内部においてもその役割を果たす、発揮する存在であると考えています。

こうしたスキルをもった者を置いて、現場のコミュニケーションを喚起し、問題解決していくことができれば、病院の業務はよりスムースにかつ有効に進捗していくのだと認識しています。

なお、そのためには、定期的にコミュニケーションの場を設定するということだけではなく、常にどの部署にどのような問題点があるのか、そしてそれは何が原因であるのかについて、事務部がよく調査分析しておく必要があります。

　

　何万通りもない問題点について、ＤＢ(データベース)化し、どこかで類似の問題が発生したときにはそのなかから解決策を提示するということも役割になります。

いずれにしても事務部は、病院のすべての業務フローを理解するとともに、病院マネジメントの在り方について理論から学習する。

そして、実務に合せたかたちで当該病院そのもののマネジメントシステムに落とし込むとともに、問題解決手法を柔軟に活用しながら、現場の支援を行い、現場のスタッフが前向きにそして創造的に仕事を進めていけるようサポートしていくことが求められています。

 

　ヒューマンリソースマネジメントや組織論、管理会計等基本的なものだけではなく、問題解決技法についてもいくつかのパターンを覚えておく、あるいは実際に現場でつかいナレッジを積み上げていくことができれば、組織の下支えを行うことや、戦略を実行するための環境整備を行うことができます。

 

　医療従事者自らコミュニケーション能力を高め、時間をつくり、場をつくりコミュニケーションを図るとともに、組織としても彼らを支援する場をつくる、手法を開発する、調停役の担当者を置く、といった準備を怠ることはできません。

病院統治のための縦串とともに、組織におけるあらゆる問題解決のための横串をたてて対応することが期待されます。

 

　コミュニケーションは個人、そして組織の活力の源泉であることを十分に認識する必要があります。

 

　

まずは受付業務と調剤

　病院の受付は外注に依存しているところと、自院独自で運営を行っているところがあります。前者であれば、彼らを統括する院内の担当者は存在します。

　受付は受付サービスと医事業務が存在します。外来の診療報酬を計算するスタッフが見受けられますが、彼らは場合によれば外部の派遣サービスを受けています。

　医事計算は、オーダリングというシステムや電子カルテが入っていたりすると随分と楽になります。患者さんが受付に来て、それから計算、さらにそこで会計から呼ばれ会計といったことが簡素化されます。

　最終的に最近は現金支払機が機能するようになっており、クレジットカードも普通のように使えるようになっている機器を用意している病院も増えています。

　受付業務は初期の診療科の判断やカルテ作成といったことに限定され、カルテについてもカルテそのものは電子カルテ化され紙カルテから解放されていることが多いため、必要なことはカードをもって各診療科の受付に行くということでの対応ができるところもあります。

　実はこうした情報系のシステムがあるところは、明らかに人でを省き、またミスを少なくするという意味では患者志向であると考えます。

　院外薬局になっていないところであったとしても、オーダリングや電子カルテが入っている病院では、すでに会計以前に調剤データが薬局に送信されていて、調剤が進んでいるところが多くあります。

　薬剤師さんに院内での持参薬管理や注射一本渡しといった業務、さらには服薬指導をしてもらいたいため（これは患者さんへの直接的な関与による質の向上という側面と点数＝収益の観点からの実行と両方の理由があります）、外来は分業し外部に出す病院が多くあります。

　この場合には、薬剤は外で渡すことになります。

　外来の待ち時間が長い理由の重要な部分が調剤であることから、院外処方にすることにより、病院での待ち時間は激減することが多いようです。

　いずれにしても門前での調剤薬局がおもいっきりたくさんある病院がありますが、紐付きではないため、場所の確保が必死で行われます。ケースによっては医薬分業される何年も前から場所を抑えるために家賃を払っている調剤薬局の運営会社もあるくらいです。

　なお、最近では薬剤師会にて調剤薬局を紹介しているところもあります。当番で病院に窓口を設け啓蒙活動を行っている病院もあります。また、紹介状を持参しなければ特定療養費をとられるところもありますし、またしかし窓口を専用でつくっている病院もあります。

　受付してもらえる業務フローが円滑であれば、気持ちよく外来受付にいくことができますので、受付業務の機能はとても大切です。

　質問に適格に応えられる。作業が迅速である。トークがやさしい。案内が適格である…など、さまざまな機能がうまくできるためには、病院全体の文化や風土、さらには目標管理制度などによる患者への対応におけるクレームがないことなどがよい病院の大一番の評価ポイントになります。

　よい病院は、受付からしてしっかりと訓練され、また他の調剤はどちらかというと外来分離していることが多いと思います。

　外来分離をすることで、院内の薬剤師さんの服薬指導や持参薬管理（ＤＰＣ以外の）、注射（薬）一本渡しといったことへの対応が期待されています。なお、薬剤部のなかに注射室をつくり、注射について手術室やＩＣＵへのデリバリー及びマネジメントを別途管理している病院もあります。

「病院の見分け方」の記事投稿が来年からはじまります

　いよいよ、ブログのタイトルを具体的に説明する時期がきました。１０００ブログまでもう少しですが、来年に入る前にこの書庫の説明をしていきたいと考えます。

　外部から病院をみて、それがよい病院なのか、よくない病院なのかを見分けることは実はとても難しいことです。しかし、着眼としてどこを見ればその病院が、患者さんに気を使っているのかが解ります。
そうしたことから絶対的ではないものの、リアリティがある部分をこれから少しずつ実行できればよいと考えています。

　２０１０年は怒涛の年になるでしょう。何が怒涛（荒れ狂う大波）というのかといえば、環境も、経済も、仕事も、関係もそれぞれが怒涛であるということです。とりわけ管理不能である外部環境については、無視というか抗えない。しかし、内部的な事項であれば、対処することができます。内部的な事項で成果をあげ、外部を動かすことは可能です。ホワイトボックス社はそうしたながれのなかで、１００の実施事項を弊社グループスタッフに伝えようと思います。

　１００の実施事項をスケジュール化し、それぞれ個々人の役割を以て対応できるよう計画を建てるのが本日であると思います。今年も残り２４時間を切りました。若干の反芻と反省をあと１時間以内に終了し、来年に向けての戦略構築を行おうと思います。

　来年は当ブログの成果の一つとして、「よい病院、よくない病院の見分け方」そのものについての書庫をそのなかで充実させていきます。ホワイトボックス社のノウハウを微妙に反映しながら、執筆を行っていきたいと考えています。

では、来年もよろしくお願いいたします。