よい病院、よくない病院の見分け方［石井友二］

診療所地域ネットワークづくり

診療所が地域に浸透するためには医療機関以外の地域ネットワークが必要です。地域ネットワークがあることで自院が地域で認知され、何かあれば院長に相談という体制ができあがります。

 

標榜にもよりますが、自治会、老人会、商店会、学校、幼稚園、ＰＴＡ、警察、自治体、会社、スポーツクラブ、介護事業者、介護施設等ありとあらゆる組織が、地域ネットワークの対象です。どこをターゲットとしてネットワークをつくるのかを計画し、地道かつ着実にそれらへのアプローチを行うことが必要です。

 

開業時であれば、挨拶をする機会をもてます。パンフレットや連絡先が書いてあるシールをつくり、何かあったときには相談にのります、と告知できます。シールを電話の傍に貼っておいてくださいと一言そえることが有効です。

 

いつ競合が同じエリアに進出してくるかもしれません。盛業中であったとしてもネットワークづくりをしておかなければならない理由です。開業して時間が経過している診療所であれば、まず現状分析を行い、自院がどのようなネットワークをもっているのか確認することからはじめます。

 

ネットワークに含めたい組織や団体のリストをつくり、関係者がすでに既知となっているか、また患者として来院しているのか、していないのかを調査します。掌握していない先にチェックを行い、どのようにネットワーク化するのかを検討します。

 

 

　　　　　（出典：アルフレッサ病院・診療所マネジメント羅針盤　ｂｙホワイトボックスVol.7）

敢えて挨拶に行かなければならない先や、誰かに紹介してもらう先といったように区分して計画を立てて出向きます。自院に出入りしている業者のリストをつくり、彼らから紹介してもらうことができる先をチェックすることも一法です。

 

場合によっては医師会を通じて、また友人を通じてという先もあるかもしれません。基本的なことですが営業活動は自院を知ってもらうための重要な告知活動ですし、地域貢献の第一歩でもあります。積極的な活動が求められます。

 

新患増患のための活動強化

病院であっても、診療所であっても患者が来院しなければ、継続して地域医療を行なうことはできません。

外来の新患を増患することが病院の重要な戦略です。どのようにすれば新患が増加するのか。常に医療機関は考え続けなければなりません。

患者はどのように病院や診療所を選択するのでしょうか。

 

病院でも診療所でも、何よりも医療の質が高い、評判の医師がいることが基礎となりますが、医師だけではなく職員全員が患者に対して適切に行動する、クレームがない、医療機関全体のシステムがしっかりとしていて治療の目的を容易に達成できるというのも選択される条件です。

 

医師が働き易い環境をつくりあげること、病院であれば一定程度のリニューアルや最新の医療機器を少しずつ整備していくこと、連携を行うこと、院内外でセミナーを頻回に開催すること、プロモーションをすること、シャトルバスを用意し送迎を行うことで利便性を確保することも重要ですし、付随的には近隣にあることや、交通の便がよいこと、設備が整っていること、アメニティや診療環境が綺麗であることなど、さまざまな選択の基準もあります。

 

但し、評判の病院であるからといって外来で長い時間待たされるのも考えものです。例えば会計の時間を短くする工夫を行うことでの待ち時間の短縮や、待ち時間をながく感じさせない工夫が望まれます。

上記を総合的に実施しなければなりません。

なお、病院で待合室に患者が多く残っているときに、診察室を臨時に開けて病棟から医師が応援にきてくれるという自治体病院もあり、高評判を得ています。

 

診療所であれば早朝や夜間診察時間延長といったことも視野に入れる必要があるでしょう。

さらに、診療所では院長が地域の活動に参画したり、自治会や老人会、学校、企業の担当者と懇意にするといった地元密着型営業戦略もあります。病院も含めてボランティア活動を行うこと、盆踊りなどのお祭りに参加する、寄付をするといった日々の地道な活動も有効です。

 

少し変わり種でいえば、料理教室をつくり健康レシピを提供すること、レストランと提携してローカロリーメニューを提供する、さらには食事をしながら医師の健康相談のセミナーを行うという診療所もあります。

 

こうして列挙すると増患のための方法はさまざまあります。できることから一つ一つ着手することが地域医療を護るために必要です。地道に行動していくことが求められています。

 

　　　　（出典：アルフレッサ病院・診療所マネジメント羅針盤　ｂｙホワイトボックスVol.108）　

診療所の開業と繁栄の基本

　最近、診療所の開業ブームがきています。外来診療所であれば、あらゆる組織に対し、挨拶や連携の申し込みができます。銀行、生命保険会社、商店会、老人会、自治会、レストラン、警察、施設、ケアマネ、訪看、病院等々枚挙にいとまがありません。

 

　在宅診療所の開業時であれば、営業活動を行う機会をもてます。パンフレットや連絡先が書いてあるシールをつくり、往診時に何かあったときには相談にのります、と告知できます。シールを電話の傍に貼っておいてくださいと一言そえることが有効です。なお、いつ競合が同じエリアに進出してくるかもしれません。盛業中であったとして将来のためにネットワークづくりをしておかなければならない理由です。

 

　外来診療所で開業して時間が経過している診療所であれば、まず現状分析を行い、自院がどのようなネットワークをもっているのか確認することからはじめます。

 

　ネットワークに含めたい組織や団体のリストをつくり、関係者がすでに既知となっているか、また患者として来院しているのか、していないのかを調査します。掌握していない先にチェックを行い、どのようにネットワーク化するのかを検討することが有効です。

 

　ネットワーク作りが繁栄のためのポイントです。

診療所の戦略ツール

　診療所セミナーのタイトルの一部。考えてみればいろいろなことを説明してきたものだ。
　

中期シミュレーション
中期事業計画立案
患者ＤＢづくり
競合DBづくり
銀行、会計士、生保、ＭＲ（ＭＳ）、メディア等外部スタッフ選別
資産形成プログラムの実施
地域浸透
時間帯及び曜日検討
治療内容の拡大
診療科見直し
診診連携
ユニット化の検討
ユニット化の運用
地域医療活動への展開
介護事業への進出
高齢者専用賃貸住宅の保有
地域ケアマネとの連携
病診連携
健康倶楽部組成及び運用
「絶対的に目立つ非凡さ」の確保
販促ツールの見直し
プロモーション
アメニティの見直し
訪問看護ステーションとの連携
訪問看護ステーションの運営
目標管理制度運用
業務棚卸チェックリスト化
マニュアル作成及び運用
本来の接遇
仕事の進め方の研修実施
業務改革推進


　患者としてみれば、診療所は地域の守り神的存在。薬局（ＯＴＣ）と診療所があることで、どれだけ助かった気持ちになったことか。自分が行きたい診療所づくりのために、お役に立てれば嬉しい。

医療継続のために

　医療や介護だけではなく、すべての仕事のいきつくところは、価値創造とその継続提供である。素晴らしい、だれにも負けない価値を創出することと、それを維持し続けることが大切だ。必然的に後者の目的のために前者が影響を受ける。

　高いコストで低い収益を得ながら価値を創造し続けることはできない。明らかなように経済原理を基礎として仕事を行わなければ後者を満たすことはできないのである。

　となれば、もっとも合理的で高い質を目指すことになる。

　合理的で高い質を得るのは難しい。コストに制約をもち、しかし一方質をあげていかなければならない。コストは経営資源の活用全般にわたるから、時間や情報、人、モノ、カネといったものにおいて制約をもち、そのうえで高い質を得続けていくためには、相当の工夫や創造的活動が求められる。

　仕事の仕組みを見直し、そして人のスキルを常に高めておく必要がある。業務改革やマネジメントの巧拙が大きく影響する所以だ。
　医療や介護、とりわけ医療の現場はかなりこの部分を追及してきている。病院において、患者の治療や受け入れ、退院にかかわるあらゆる活動は端からみていて、標準化され、整備され、医療従事者一人ひとりのスキルに裏付けられてはいるものの、ながれのなかで各職種が連携をとりつつ、成果をあげるようにできている。

　現状の仕組みをどのように変え、どのようにより高い質を目指していくのかについての取り組みも一様に行われている。

　ただ、明らかに個人と仕組みを考えると、個人の属性に頼る病院も多くある。仕組みづくりが行われていないため、その都度試行錯誤し、立ち止まり、考えて何かが進むこともある。継続的に同じ成果が得られないこともある。できる人がいるから成果があがっているということもあり、その人が退職したり、気力が失せたときには、一気に質が落ちる職場である。

　現場のリーダーが常に何かを言い続け、指導をしつつ組織が動く。リーダーシップの良しあしもあるが、職員の精神性も大きく影響する。自覚がない、覚悟がない、仕事に対する気持ちがかたまっていないという人々だ。
　価値観は人により大きく異なるため、どのような考えをもってもよいが、しかし目的をもった組織のなかで、目的を達成するための活動にネガティブであれば、組織運営阻害要因としかならない。

　彼らを変えていくことも現場リーダーの役割ではあるが、組織自体が変革しよう、仕組みを変え、個人を教育していこうという意識をもっていないとき、現場のリーダーにその役割を委ねても成果はあがらない。

　病院トップが組織を維持発展させるために、医療を通じた価値創造とその存続を継続させようと考えるのであれば、組織をどう変えていくのかについてもっと真剣にならなければならない。もちろん、真剣であったとしても方法論を知らない病院トップも多い。無理からぬことだ。マネジメントを専門としているわけではないことが通常である。

　代替する幹部誰かが気づき、内外資源を活用し、組織全体のマネジメント、業態固有のマネジメント、部門の運営、部署の運営（追加的にいえば部署間の衝突＝conflict解消のための対応）といったものを認識し、一つ一つあるべきかたちでのマネジメントを実施していかなければならない。

　未曾有の経済環境は医療へ大きな影響を及ぼす蓋然性が高い。あと数年である。増税や所得減少、失業、海外でのリセッションは恐ろしく重大なインパクトを医療にもたらすことだろう。

　震災のときに集まった医療人がリーダーなしに彼らの良心と患者を救いたいという思いだけで、大きな成果をあげた。医療は志をもった医師や看護師、コメディカルや事務がいれば成り立つものだ。
　しかし、それがより生産的で、合理性をもって高い価値を提供し続けるためには、組織が必要であり、かたちをもった優良なマネジメントが必要なことに気付く必要がある。

　ベクトルを合わせすべての職員が組織一体となる。そして彼らが力を発揮できる病院運営が行われなければ、良心をもって日々懸命に活動している職員や、そして何よりも患者の期待に応えることができない時が必ず到来することになる。