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今日は、病院で中間管理職の勉強会をしました。サマリーを書きます。 |
原価計算あれこれ
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病院原価計算はモニタリングツールです。すなわち現状がどうなっているのかをつぶさに把握し、そのうえで、問題を発見、課題の明確化、問題解決のための活動といったながれが病院にはありますが、まさに現状把握を的確に行うために病院原価計算があります。
まずは、月次決算及び処理の正確化かつ迅速化、月割り経費の正確な計上、が必要となります。この基礎的な部分が正しく実施されなければ、その後の計算がナンセンスになります。部門別損益が誤った会計を基礎として行われればそれは誤った結果しか提示しないことが秋rかあです。
１．会計フローを設計する
２．経理にあがるまえの処理をルール化する
３．期日前に処理ができる
４．権限の明確化
６．予算編成の確実性
７．稟議制度の円滑な処理
８．合い見積もりの励行
９．適切な物品管理
１０．払い出し管理の徹底
といったことが行われる必要があります。
例えば、１０ですが多くの薬剤部で、どこの病棟にどれだけ払い出したのかを把握していないところが数多くあります。それは入力の手間がかかるということであり後回しになることが原因です。もちろんSPDを入れているところであれば、明確なデータがあります。しかし、そうでなければいちいち管理していない。
これでは直課するコストを部門毎に把握できないのはいうまでもありません。これを月次処理の正確化に含めます。受け払い管理簿がなければ、実地棚卸をしても差異が分析できません。
すべて医業原価に含まれてしまいす。結局棚卸差損がどれだけあったのかを認識できず、クオリティの改善に結びつけることができないで終わります。それでは意味がない。
ということに気が付く必要があります。
まだまだ、いろいろなことがありますが、それは次回以降に。
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病院原価計算には、部門別損益計算と患者別疾病別原価計算があります。前者はどの病院であっても必要なものであり、業態にかかわらず部門で損益をみるということに資するものです。
後者はとりわけＤＰＣ病院において必要とされるものであり、他の業態ではあまり必要とされるものではありません。病院原価計算はモニタリングのために行われます。したがって、原価計算のために原価計算を行うものではありません。多くの病院が病院原価計算を行っているというだけで満足しているのに対し、成果をあげることが基本であると主張しているゆえんです。であれば、例えば部門別損益計算をどのように行い、そして分析するのかといったことがとても重要になります。
もちろん、こうしたものは仮説をたてるためのデータであり、計算を行ったからといって何も変わるものではありません。１．どの部署が赤なのか、２．どの段階から赤なのかといったことに注目することから始まります。貢献利益が赤であれば、意味がありません。ただちに当該部門における患者数を増やすか、単価をあげるための施策をとる必要があります。要素を分析し、何がドライバーになるのかをチェックする必要があります。
コスト削減もありますが、以外と変動費が小さく、現場で行えることは限られていますので、どちらかというと収益に増加に力を入れることが基本となります。とはいっても、これらが簡単にできるものではありません。
当該部門の収益の源泉となる患者構造や医療の内容、そしてコストの現状や課題そして職員自体の課題や他部署との関係、さらにはリーダーの属性やあるべき業務とのギャップといったものが俎上にあがります。医師数や看護師数、設備的な要請もあるでしょう。ただ、病院全体として増患するといった視点よりも、よりフォーカスされているという意味からは、とても有効なアプローチであると考えます。
この部門の損益を改善する、という命題へのアップローチを行うためにも、まずは部門別損益計算を実施し、焦点を絞ることが必要です。
いずれにしても、貢献利益は一次集計をもって把握することになります。
ただ、厳密にいえば受益者負担、すなわちコメディカルマターについては自己のサービスのコストとして、認識するこも必要です。検査・撮影オーダーをしたことに対する利益、投薬による利益等は自部門が得なければならないからです。したがって、本来事務部の間接部門を配賦してから、コメディカルの損益を配賦することになっているものを、逆にしてとらえることで、損益の状態をみることも必要であるかもしれません。
間接部門については、個々の部門に対する紐付けができないものも多く、固定費のトータルとして考えれば、最後に配賦されるべきものであるとの考えもありそうです。純粋な共通費としての固定費として間接部門配賦前の利益がプラスなのか、マイナスなのかについてのチェックを行うとが有効だとの結論です。
なお留意しなければならないことは利益の極大化ではなく、できるだけ多くの利益を出すというところにあります。例えば、赤字の部門だからといってこれを排除するのではなく、どう工夫すれば少しでも利益を増やすことができるのか。
そのための業務改革や必要な教育はどのようなものがあるか、あるいは配置転換か新規雇用か、設備投資かといったことをクリエイトすることが重要です。
その場限りではなく、そのながれが組織全体の仕組み見直しや制度改革につながるときに部門別損益計算の目的を達成することができるようになります。この診療科は利益がでてない、だからだめだ、ということでは先に進めません。多くの部門別損益計算システムを導入している多くの病院においては、その点を見据えた対応をしなければなりません。
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部門別損益計算において、減価償却費を期末に計上する病院があれば、部門別損益計算を正しく行うことはできません。毎月有形固定資産を事業の用に供したうえで、病院を運営しているからです。したがって、減価償却費は月次で発生するとした考え方に沿った会計処理を行う必要があります。 |
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本日コクヨホールで、杏林大学の奥田先生と旭川赤十字の牧野先生とご一緒に、公私病院連盟のセミナーの講師をさせていただきました。公私病院連盟の竹内会長ありがとうございました。タイトルはこの記事のタイトルです。参加された皆様には私の稚拙な話をお聞きいただき、大変感謝しております。 |
