よい病院、よくない病院の見分け方[石井友二]

地域になくてはならい病院になるために.。そして病院職員が安心して患者さんのために働ける病院となるために

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 医療機関におけるマネジメントの基本は、業務フローの明確化、標準化と適切な実施につきます。縦割り組織で成り立つ病院であったとしても、見通しのきく診療所であってもそれは同じです。

 そこではいくつもの業務フローが重なりあいながら、目的を達成するために活動していますが、
一つ一つを分解してみると、それぞれの職種によるフローが確立していて、それらが鎖のようにつながりながら、全体の活動が行われていることが判ります。

 そもそも対象者は患者さん一人ひとりであり、そこにすべての活動が収斂することは不変です。

 一人ひとりの患者さんに対し、上記で説明したいくつもの業務フローが、原則として医師の指示のもとで組み立てられ、実施される。そして、その結果が診療報酬として請求されるという帰結をもって医療活動が終了するというかたちをとります。

 他に内部的には職員が働く場所の管理や購買、物品の管理、職員の人事管理が別途行われるというフローはありますが、それらも、前述した患者さん一人ひとりにサービスを提供するために必要な環境であり、それらのフローが確立されなければ、すべてが完結しないという性格をもっています。

 そうしてみるとそれら業務フローそれぞれが、あるべきかたちで標準化され、それを実施する職員において習熟され、適切に実施されることが必要であることは明確です。
 
 なお、とりわけ病院において留意しなければならないのは、個々の業務の連鎖部分です。この部分のマネジメントがうまくいかなければ全体が正しく実施されないことになるからです。

 部署間コンフリクト(衝突)の解消といったコンセプトが生まれた経緯がここにあります。すなわち、多様な組織の業務が、あたかも一つの組織単位により行われているように実施されるよう、仕組みの見直しや、実施者の調整、訓練を行うことが病院マネジメントの重要な部分だということです。

 部署間に発生する課題を解決することにより、多くの不効率が排除され、コストが低減することが理解されています。

 上記一つ一つについて、人がどうすれば能動的に学習し、そして保有する最大限の力を発揮するかというテーマを取り扱うヒューマンリソースマネジメントを基礎として、日々の仕事の組み立てや優先順位づけ、職員の円滑な行動を担保するタイムマネジメント、そして看護プロセス、クリティカルパス、リスクマネジメント、マニュアル、業務改善提案システム等々を扱う業務改革ツール、さらにクリニカルインディケータの管理をも含む、広い概念をもつ管理会計を駆使しながら切り込んでいくことが大切です。


 

毎日が医療介護

 今日は、第三四半期の会計監査業務を行ったのち、東京に戻り、ホテル西洋で明正会近藤理事長と上海から来日したハンさんと、上海の病院の横にあるレジデンスの設計会議を行いました。
 
 400床の上海国際医療センターの横につくられるレジデンスは当初、単なる富裕層のマンションでしたが、医療介護一体化というコンセプトを日本側から出したところ、結局老人向けのシルバーマンションとなり、地下には特浴までつくることになりました。
 
 上海で介護事業といえば、結局有料老人ホーム、デイサービスといったことになっていますが、今回は、どちらかというと訪問介護サービスといったたぐいのものになります。
 
 病院を退院した患者や、病院のヘルスクラブ(年会費300万円でフルスペックの検診から治療までをもカバーした会員制度=東大のモデルを模したもの)の会員(数千人規模での募集)家族のための治療を継続するため、あるいは介護を受けるための施設になりそうです。
 
 しかし、この病院では日本の永遠幸グループによる不妊治療の施設や産婦人科をもつことから、産後のケアを行う利用者または患者のための社会復帰のためのケアを行う場でもあり、高齢者ばかりではないことから完全に老人のためのシルバーマンションというものではありません。
 
 病院付随の富裕層向けのレジデンスであるが、高齢者の介護サービスもメニューに含まれているということができます。訪問介護だけではなく訪問リハも含めて実施しますが、実際には富裕層向けなので、例えばヘアケアビューティー系やアンチエイジング、さらにはフェイシャル等までも含んだサービスを提供することになります。
 従来の日本の介護とリハ、さらに富裕層がまるでサーバントをたくさんもつことができるような環境をつくりあげていくことになっています。
 
 そもそもこの病院は、2014年に国立病院の富裕層向けサービスが禁止されることに伴い、富裕層の自由診療を基礎として行う上海初のプライベート病院であり、いわゆる実験的な要素をもっていることは否めません。ただすでに中国人医師1200人の応募のなかかから300人の医師を採用し、さらに交通大学医学部教授がサポートに入ることから、かたちはできあがっており、1000人の看護師やコメディカルの募集もすでに開始されているという状況ですから、いわゆる中国によくある箱だけつくって倒産するといった病院でないことは明らかです。
 
 建設事務所の設計チームは20人態勢で設計をしており、実際に今回のようなオーダーがどんどんでてきているし、設計し直しの議論のあと、多くの設計があっという間に変わるという状況を目の当たりにすると、病院が0からできるというのはこういうことだということがよく理解できます。コンサルティングに入っているパークウェイうグループは三井物産が30%1000億円弱出資をしている会社ですが、さすがにしっかりとしたスタッフを派遣し、建設までの差配をしている状況です。
 
 彼らの判断はアジアでいくつもの病院を運営している自信からか、的確に行われているようです。ただ、日本センターやリハ、さらには上記であげた不妊治療や産婦人科といった領域については、彼の管理の埒外にあり、こちら側(中国出資者とわれわれ日本サイドの出資者)でイニシアティブををとることができる状況になっています。
 
 いずれにしてもいま上海で医療介護に関与するなか、日本の医療法人や医師や介護施設との連携も数多く行われることになっており、病院や施設がどうのこうのというよりも、日本が中国に進出してうまくいかないことが多いなか、今度こそはという思いのなかで実行される企画であることは間違いがありません。基本的には3年は芽が出ないのではないかと考えています。長いスパンではありますが、スタートしなければ何も始まらないということがるとすれば、いまスタートしなければならないという結論で動いている経緯があります。
 
 今後、医療、介護、リハのみならず、看護について、また病院経営についての日本から中国へのながれをつくるきっかけになることを念じつつ、成果をあげていくことになります。結局は何から何まで中国から5名、日本から3名程度のプロジェクトになります。地道にかつ着実に活動を行っていきたいと思っています。
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

何をする者なのか

何かを行おうとするときに、それを強く思うか、切羽詰まると、それは成し遂げられます。強く思わなかったり、切羽詰まることがなく他の条件、例えば疲労や、そこまでといったネガティブな気持ちがあれば、それは成し遂げられません。強く思うか切羽詰まる状況をつくりつづけることが成功(満足)のためのポイント。取りかかれば必ずできるという確信を持てるよう精進することと、意志をもつこと。自分はどこにいこうとしているのか、何をする者なのか、何をしなければならないのかを考えなければならない、と心から思っています。

新しい年のスタート

 2013年が始まりました。新しい年はいつも気持ちがよいものです。いろいろやりたいことを列挙して1日を終え、2日、3日と用事を済ませて4日を迎えました。年末から年初にかけて行うべきことが、すでにできていないという事実がありますが、まだ修正できます。既に365日ない今年をどのように過ごすのか。
 
 毎日の闘いが始まります。何か大きな目標を達成するためには、いくつものことを犠牲にしなければならないことを、この数日考えています。犠牲にしなければならないものは、趣味であったり、趣向であったり、享楽に係わることだけではなく、優先順位の低いものも対象になるのだとも思います。
 
 もちろん、弛緩する時間であったり、無駄な時間は排除しなければならないのは当然のこと、あれもこれもと考えながら結局何もできないで過ごしてきた過去の後悔を二度と繰り返さないよう、目標に必要のないことは、できるだけ控えなければならないと考えます。
 時間を仕事とプライベートと分けることも、やめて、大半を仕事に振り向ける覚悟も必要なのかもしれません。
 
 医療についていえば、どれだけ与えられた我々の役割を果たすことができるのか、一つ一つの仕組みづくりや院内での活動にどれだけ集中して、時間当たりの生産性を向上させることが可能かに挑戦していきたいと思っています。
 
 今日から来週にかけて当社クライアントのうち、3つの病院で経営方針発表をしていただきますが、まさに目標を明確にしたうえでの組織運営をできるだけ円滑に進めることができるよう、支援することが役割です。3つの病院はそれぞれ業態が異なる病院ではありますが、以下は共通したテーマです。当たり前ですが、以下のながれのなかにしか、改善すべき事項は含まれていません。
 
 経営方針→目標管理→評価制度→教育制度整備といったラインや、パスやリスクマネジメント→マニュアル→教育といったフローについてより力を入れること、医療の質担保のためのクリニカルインディケーターの管理→現場への敷衍化といったことが重点になります。
 そして管理会計整備→課題発見→解決策検討→経営会議→運営会議→委員会活動→業務改善活動→評価制度といったなかでのモニタリング及び修正活動も大切です。
 
 もちろん、上記を含めた増患のためのすべての活動や退院支援に向けた全面的な組織対応が必要となることはいうまでもありません。増患、単価アップ、生産性向上(コスト削減)という3つの改革の柱を軸として、あらゆる活動を組み立てていく必要があります。実際の業務では上記に収まらない数多くの課題や活動があり、ここでは議論できませんが、上記をまず確立したなかで、成果をあげていかなければなりません。
 
 たくさんの行うべき事項をどう院内スタッフが整備し、解決していくのか、大変ななかにも、とても楽しみであることは間違いがありません。新しい年、希望をもって行うべきことを着実に行っていく先に、未来が開けると考えています。私たちホワイトボックスにも解決すべきさまざまな課題があります。日々熟考しあるべきかたちを求めながら、結果を出していければよいと思います。それぞれの課題を解決するために残りの時間、一緒に頑張っていきましょう。
 
  
 
 
 
 

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 明けましておめでとうございます。2013年が始まりました。
 今日は、いつものように雷門に行ってきました。
 当たり前のことですが、初詣に来た、とてもたくさんの人がいます。老若男女が、驚くほど集まり、さまざまな思いのなかで新年の休日を過ごしています。これだけたくさんの人がいれば、きっといろいろなことができると思います。というか、これだけの人が日本を支え動かし、日本をつくりあげているのは事実であり、とても頼もしく感じました。
 
 私はといえば、やるべきことが山積するなか、時間だけがすぎていくという思いがあります。
 成果をあげることは、自分が懸命に何かを積み重ねていくことでしか得られないことだと理解しいていますが、なかなか先に進めないもどかしい現状があります。
 
 そうはいっても、時間は待ってくれません。強い情熱や思いをもって前に進むしかないですね。昨年以上に目標に対する思いをもって、次に進んでいかなければならないと考えています。
 2014年に医療診療報酬の大きな改定があり、医療機関は大きく戦略を変えてきていますが、日本財政がひっ迫しているなか、今後、医療制度はますます厳しい環境を迎えることは疑いの余地がありません。気を引き締めて、できることはすべて行っていく必要があります。
 
 増患、単価アップ、生産性向上の3つの経営改革の柱をどのようにうまくつくりあげていくのかについて、さらに強い議論を重ねていかなければなりません。
 自院の課題を発見し実施すべきことを粛々と行っていく体制をつくりあげることが求められています。仕事はじめから、無駄な時間をつかうことなく、結果を出すため頑張っていきたいと思っています。
 
 
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