よい病院、よくない病院の見分け方[石井友二]

地域になくてはならい病院になるために.。そして病院職員が安心して患者さんのために働ける病院となるために

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 マレーシアのJCI取得済み病院と、これから取得する病院に訪問しました。

 前者はシンガポールのパークウェイグループの傘下にあるグレイイーグル病院、後者はサンウェイメディカルセンターです。日本のシステムではなく、外部に医師がいて、専門医を紹介してのち、病院に入院するというシステム、すなわち欧米のGP(一般開業医)とspecialist(専門医)というシステムを採用しています。

 まずは予約制(へたをすると2〜4週間待たされるそうです)のGPに診てもらい、specialistを紹介され、それから病院に行って治療をして退院するといった感じです。したがって通常GPのオフィースは検査もしない、看護師もいないといったところが一般的であり、基本的には相談を受け、問題があれば、検査機関 (Radiology) へ予約を取り、検査を受けに行き、その結果をまたGPで診てもらいます。めんどくさいですね。

 そののち、specialistに紹介状を書いてもらい、次のステップに進みます。なお、救急の場合には、田立に病院の救急外来 (Emergency) に行く指示がでます。ただ、救急車のなかで診断をしたあと、日本と違うのはそれを病院に伝えないということでした。トリアージが行われます。救急車は、遏∪屐黄色、緑のゲートにいくと、そこに看護師がまっていて、患者を受け入れるというわけです。ただ、緑にいくと何時間でも待たされるということでした。意味がない感じがあります。

 これは断りを防止するためのものだそうです。プライベートな病院においても同様に断ることは一切ないということでした。ただ、救急車が5000円から20000円程度するので、ふつうは救急車で搬送されることはとてもお金のかかること、だからめったに使わないということでの対応を行うようになるということでした。

 問題は医師が育たないこと、あるいは連携においても返事がないことだそうです。
つまり通常の病院であれば、病院の中での先輩や後輩が一緒にカンファレンスをしたり、他職種での議論を通じて経験をつめるという医師がいるわけですが、こちらでは、バラバラでかつ皆コンペティターなので、なかなか技術を教える機会もないし、教えたくもないということでした。

 実際にインド系のマレー人医師でシンガポールに住んでいる方とお話しましたが「俺の仕事は手術をするだけだし、時間もないから、いちいち返書はかかないよ」ということでした…。ゲゲゲ、日本では絶対にうまくいかないと思います。

 いずれにしても制度が異なり、3.1日の在院日数であれば患者がいなければ数百のベッドは不必要であると思います。いかに患者が多いのかが判ります。グレイイーグル病院では全麻患者さんが一日30人とおっしゃっていましたので、8000件以上の手術を行っているのは凄いと思います。

 サンウェイも、100人の医師が所属しており、同様の対応をしているとのこと。また、performanceが悪い医師ははずされて病院にこれなくなるという、厳しい話もありました。

 設備は目茶目茶日本よりもよいですが、医師がどうかという質問には、海外で医師免許をとり、さらに国内でもとりといった優秀な医師はたくさんいて、日本人が思うよりも医師の技術レベルはあがっているという話がありました。

 なお、医療費ですが医師により異なります。したがって、治療の内容も時間のチャージも、どの医師を選択するのかにより大きく変化することがるということでした。手術室のはさみ代や病室のティッシュまで請求書に入っている病院には行きたくありませんが、それがこの国、あるいはこのシステムをとっている国々の常識であり、大きく異なる部分です。
 いろいろな相違はありますが、医療の提供の仕方により、成果がことならないように工夫や創造が行われていればよいなと考えています。

 また、JCIですが、医師が外にいるのでガバナンスがきかず、面倒くさがるのでやりずらいと話すCEOがいました。他の職員にも言えることですが、どのようにJCIのメリットを理解してもらうのかが大きなポイントであると理解しています。

 JCI病院が日本でも増えて、より安全な医療が行われるよう、支援できればよいと考えています。
 



 









 
 

医療の原点とは何か

 いろいろな病院に毎日おじゃましていると、いろいろなことに気が付きます。
 また、昔から病院フェチだった私が患者としていろいろな病院に行くようになってからも同様に患者目線でものを見ることができます。なまじ病院で行われている業務フローを知っているために、患者目線でみるとすばらしい病院もたくさん目に付きます。

 患者さんを中心として明らかに新しいシステムや仕組みを導入し、早期に患者さんを診察する合理的で質の高いフローをもっている病院もあるし、旧態以前として懸命に人海戦術で頑張っている病院もあります。

 待ち人数も常に明確であり、座っているところにきてバイタルをとり問診を行う病院も病院もあれば、患者さんが混んでくるとまるでスーパーのレジのように、病棟から先生が降りてきて診察室を一つオープンし、知らない間に診察が始まる病院もあります。

 採血も流れ作業が本当にうまくできている、しかし一人ひとり、一つ一つの採血そのものの行為においてもリスクマネジメントがしっかり行われている病院も、大丈夫かなと思う病院もあります。
  
 会計もさまざまで、日本でも有数の外来患者がありながら、待ち時間10分とか15分と掲示しながら本当にあっという間に会計が完了する病院もあれば、会計のところで何十分も待たされげんなりする病院もあります。
 
 受付のベストプラクティスはこれ、診療科別の受付はこれ、中待合室の是非や診察室までのプロセス、撮影、検査での最良のやり方はこれというものがあるとしても、これらをすべて満点を取っている病院はあるかどうか、またそれがどこであるかはわかりません。

 しかし、どの病院も、懸命に改革をしようと思えばその病院の特徴を出しつつ、制約を乗り越えて、その病院としてできる限界まで成果をあげることはできると思います。

 医療の原点は、よい医療をしたい、多くの患者さんを護りたいという一人ひとりのプロフェッションとしての医療人の思いにあると思います。それが組織全体に拡散したとき、改善・工夫や協力が行われ、患者さんにとってよい環境を提供することができてくるといつも考えています。

 私の周りには、ここまで真剣に働くかと思う、尊敬してもしたりない素晴らしい医師や看護師も、コメディカルも事務スタッフも多数いらっしゃいます。
 こうした人達にお会いしていると、必ずやその病院では多くの患者さんが、良い環境で医療を受けることができているのだと確信できることが何回もあります。
 私たちホワイトボックスのできることはとても限られていますが、そのなかで、このようなスタッフの端においていただき、少しでも成果をあげることができたらと願っています。
  

そろそろ復活します

 ながいあいだブログを離れていました。当社も次の戦略をほぼ明確にすることができるようになりましたので、ブログをupしていきたいと思います。

 私たちホワイトボックスは、日々病院経営支援や介護事業の一部に携わりながら、日本の医療に対して役に立てるのかということについて、悩みをもって行動してきました。
 
 日本経済の先行きがこんどこそ大変な状況になっている現状において、消費税の5%の増税は決まったものの抜本的な対応ができる対策でもなく、あいかわら国債だよりの財政が行われています。増加する医療費をできる財政ではないということについて医療人はよく認識する必要があります。

 海外から自由診療の患者を呼ぶことや、日本の医療制度改革への対応支援をどのように行うのかについて多くの仲間とともに行動し、一定の取り組みをしてきましたが、その結果、さまざまなことがみえるようになってきました。

1.アジア各国は明確なヴィジョンをもって国を運営している
2.アジアはまだまだ医療システムが整備されていない
3.日本のアッパーの医療の質には到達していない
4.着実に日進月歩をもって進化してきている
という経験をすることができました。

そして、今後は、

1.国内の各医療機関が利益を出せる体制をつくりあげる
2.海外との連携を強化し、相互にメリットを追求できる取組を行う

ということに焦点を当てることが適当であることが理解できました。

 当たり前のことではありますが、あと数年といわれている景気悪化に対抗するためには、病院は、実患者数と単価アップを図るための院内改革を進めることが肝になりますし、それに対してはファンドや金融ストラクチャーを使うということが有効であること、そして、日本の国民への医療機会を担保しつつ、海外との相互連携を持続的に進めていくことが必要です。

 病院経営改革は自明の理ではありますが、出遅れた海外との連携についても、必ず日本の医療や介護を守ることになると確信しています。診療報酬や介護報酬が引き下げられたとしても、患者さんや利用者さんは必ず質の高いところに集まります。ここで質とは、思いに裏付けられた技術技能をもち、それらを表現できる個人のスキルと、合理的で正確、かつ迅速に対応できる優れた仕事の仕組みを指します。

 個人の仕事の質が高くなければ患者さんや利用者さんから求められていることを提供できませんし、使いやすく成果を上げやすい仕組みがなければ、個人の行動をサポートすることができません。そのための病院改革を行う必要があるのです。従来行ってきた、明確やヴィジョンや戦略を前提とした、ガバナンスや組織運営の深みを増す活動です。マニュアルやパス、リスク、教育の4本柱を基礎として、業務改善や評価制度を駆使したモチベーション向上を常に図れる体制、そして何よりも指標管理や病院原価計算を駆使したモニタリングシステム整備が必要です。
 海外にしても、いままで地道に海外への貢献を数多くしてきた日本の医療ではありますが、まだまだ言語の相違やメンタリティの未整備から外国人が来日しづらい環境があります。アジア各国はいわば英語圏であるところが多く、また一体としての連携をしている国も多く患者さんの移動がうまくいっているところも多くありますが、日本は遅々として日本のよさをアピールしきれずに終わっているところがあると考えています。さらなる具体的な活動が求められています。

 今後、ホワイトボックスでは、病院改革については、事務長や看護部長等の病院の勉強会や院長のためのマネジメント講座を行う準備を進めていますし、海外については海外視察やケースでのご紹介を行うための蓄積をしています。ブログでも随時紹介しますので、チェックをしてください。次の時代に向けた闘いを皆さんとともに行っていきたいと考えています。




 
 

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 吉田先生は、日本で複数の診療所の運営をされています。神戸や金沢、そして東京といくつかの診療所をかけもちで診療され、そしてかつ海外への展開も視野にいれた活動をされています。
 
 すでに北京を一緒に訪問したり、香港での事業を行うための計画を検討したしりしています。

 仕事帰りにときどきホワイトボックス社に来社され、スタッフとの打ち合わせを行い帰宅されます。
本当に芯があり、しかし他に優しく気遣いされる姿はあらゆる人を感動させるものがあります。

 中国での医療を行うためには、香港での医師資格をとる必要がありますと説明したところ、全然OKですといったお返事をいただきました。
 
 中国と香港は中国貿易経済緊密化協定を締結し、2015年には施行されます。サービスを中国に、という趣旨も含められた、香港やマカオの最終的な吸収が目的とはいえ、香港に3年以上実績のある会社、香港人の雇用が半分以上といった規制はありますが、独資で中国に進出することができる条例があります。
 香港での研修や国家試験は簡単なものではなく、しかしそれをとればもちろん世界で初めて、というわけではないと思いますが、中国の医師免許をもった数少ない日本人医師として活躍することができます。

 そもそもココチケアが上海で介護事業を開始しますが、在宅医や開業医との連携が不可欠であるところ、上海ではどこでも在宅医はおろか、開業医すら少ないといった状況があります。そこで吉田先生の登場です。日本の患者さんの受療率は病院だけではなく診療所においても同じく低下しており、いまや日本での医療を行いつつ、他国に医療の指導を含めて開業することもまったくなしというわけにはいかないと考えています。

 今後、新しい診療所の開業が終われば次のステップとして香港での学習が開始される可能性はとても高いものがあります。我々には何もできませんが、バックアップ体制をどのようにつくらせていただけるのかについて次回はご相談したいと考えています。

 

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 札幌の病院の老健内覧式に出席しました。
 
 アマルディの風景が焼かれた大きなタイルに出迎えられ中にはいると、気の利いたシックな焦げ茶の木の板や薄灰色のレンガに彩られたロビーが広がります。

 そこには、イタリアから持ち帰った絵画がふんだんに使われていて、質素ではありますが、まるでイタリアのレストランかホテルといった趣です。それぞれテーマカラーで表現された八ユニットの居室や食堂は驚くほど充実。

 従来の老健とはかけ離れた雰囲気をもつ作品です。小笠原理事長の優しさが透けて見え、胸が熱くなりました。リーダーの情熱一つで物事は変わる、という学びでした。

 写真は、小笠原理事長と森田本部長です。


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