よい病院、よくない病院の見分け方[石井友二]

地域になくてはならい病院になるために.。そして病院職員が安心して患者さんのために働ける病院となるために

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増患対策のポイント

病院は、自院で診る延べ入院患者数を増やし続けなければなりません。医療資源を最大活用し、地域に最適な医療を提供することで、地域住民の効用をより高くできるからです。
病院は無駄な医療を戒め、求められる医療を提供できる体制を整備し自院のもつ機能を発揮するため、多くの患者さんに来院してもらうよう努力する必要があります。
増患という言葉は病院の要請であり、患者さんからのニーズではありません。患者さんが、この病院に行こうと思い行動することが結果として増患につながります。
患者さんから行きたい、行ってみたいと思われる病院になることが必要です。
 
「行きたい病院」となるために、医療の質を高めます。医療の質を高め続けるための、ありとあらゆるマネジメントが求められます。
病院トップが医師の合意のもとヴィジョンやそれに基づく戦略を明確にし、目標化し、組織に落とし込むとともに個人の役割を決定する。医療標準化の道具や教育、評価システムを確立し個人の成長を図る。医療の成果を部門別損益や指標管理といった管理会計によりモニタリングし、タイムリーな指示により行動を修正する。それらをベースに医療制度や病院業態に合った行動を行う。こうした活動が間断なく継続されることが必要です。
結果、医師をはじめ職員一人ひとりが使命感に裏付けられたプライドをもち、慈悲心をもって質の高い医療を提供できるようになります。組織一体となり活動することで目的は達成され、患者さんの行きたい病院になります。
「行ってみたい病院」となるために、自院の思想や活動、診療内容、治療結果を開示し、ホームページやセミナー、他の媒体を通じ、また目的をもった連携のなかで地域にそれらを開示します。どのような医師がどのような医療を行っているのかをしっかりと地域に伝えれば、病院は、行ってみたい病院となります。
病院トップによる2つのポイントの確認が必要です。

マニュアルに戻ろう

最近、忘れがちになっていることで、どうしてもお伝えしなければならないことがあります。マニュアルについてです。マニュアルを病院運営の柱に据えることが必要です。マニュアルというと、硬直的なイメージ、例えばマニュアル通りにしか仕事ができない職員をつくってしまうといったことが頭に浮かぶと思います。
 しかし、仕事を定型的な流域と創造的な領域に分けたとき、まずは定型的なところを完全に行い、残りを常に考えて実行することのほうが生産性が高いことに気づきます。
 単純作業であればもちろんのこと、複雑な作業でも標準化することでミスもなくなり時間をかけずに仕事を完了できます。その場で考える領域があっても、それ以外をできるだけ正確かつ迅速に実施することが大切であることが分かります。
 マニュアルは、手順、留意点、必要な知識、接遇の項目から構成されています。ここでのマニュアルはノウハウ書です。ナレッジマネジメントの基本であるといわれています。
 (1)マニュアルを作成するプロセス
 業務の棚卸、業務手順の検討、ノウハウの整理、また必要な知識の検討、本来の接遇を記載します。場合によれば職場でもっとも優れた仕事をする職員のノウハウをマニュアル化することもあります。その瞬間においては、組織でもっとも「うまいやり方」が標準化されることになります。
(2)マニュアルが運用されるプロセス
 マニュアルに記載された事項が多くの職員により実行され、高い質による組織運営を行うことができます。ただ、業務は動態的であり、常に新しいことが業務に追加されるとともに、従来の業務においても過去わからなかった課題が発見されたり、もっとうまいやり方を考える職員もでてきます。新しいノウハウが生み出され、マニュアルが書き換えられます。
 新しいマニュアルが作成され、そのマニュアルを他の職員が学習し、新たに追加されたノウハウが組織に定着します。そしてまた他の誰かが新しい工夫を行い、といった具合にマニュアルを媒体として、次々に業務が質の高いものに置き換わります。
上記を整理すれば、以下がマニュアルの効用であるといえます。
(1)目に見えないノウハウをマニュアル化すること(暗黙知の形式知化)
(2)また優れた個人のノウハウを組織のノウハウとすること(個人知の組織知化)
(3)マニュアルを運用することで、マニュアルに記載されたナレッジを広く教育し、業務の質を高めることができる(組織知の個人知化)
 厳しい医療環境を迎え、質の高い、価値のある組織を作り上げる必要があります。マニュアルはそのための重要なツールであるということができます。
 なお、マニュアルは創造性を奪うと勘違いしている人たちがいますが、基礎がない人に創造はできません。基礎を学習し、ルーチンを理解してはじめてクリエイティビティを確保できることを忘れてはなりません。今の業務を完璧に。そして新しい工夫を行う、というながれづくりが必要です。

カンボジアの病院視察

イメージ 1
カンボジア、プノンペンの韓国系の病院に飛び込みで入り、話を聞かせてほしい、見学をといったら、マネージャーがでてきて見事に断られました。ということで、それでは、職員さん撮らせて下さい的な話になり、とらせてもらった写真がこれです。

カルテからみて、かなりの患者さんが来院していることが分かります。もちろん、中堅病院なので小ぶりで、たぶんカンボジアの医師が診察をしているのだと思います。ポルポト政権のときに、知識人はすべて抹殺されているので、難を逃れた医師が診察をしているのか、その後に医師になった医師が診察しているのかあるいは、韓国人医師が診察しているのかはわかりません。ということで、この日はこれだけで終わり。また機会があればきます。
診療所経営に大切なポイントは、患者さんから評価される先生のパーソナリティと、スタッフの気持ち良さであることは誰もが承知しています。この二つの要素が地域で評価され、患者さんがリピートするかしないかが決定されます。
また、同時に地域で評判が増殖し、患者が増え続ける状況をつくる要因にもなります。
患者さんに媚びたり、阿る(おもねる=気に入られるようにする)ことではなく、患者さんが、先生はこんな先生であって欲しい、スタッフはこんなスタッフであって欲しいというニーズを知り、それを徹底することが必要となります。
 親しみやすい、優しい、説明してくれる、笑顔、信頼できるということが先生への期待であり、スタッフには笑顔、仕事が迅速である、丁寧であるといったことを求められると言われています。
それらは、考え方を変えることで対応できることと、仕事の仕組みを変えなければ達成できないことに分かれます。
例えば、スタッフ本人の意識は高く早く仕事ができるにも関わらず、カルテが回ってこないので医事計算ができないこと。又、院内処方で、調剤が完了しないために会計ができないといったことなどがそれら。本来行われるべき業務が、通常の時間で終わらない、不効率であるといったことに、最終的処理の段階にいるスタッフが割を食うことになります。
仕事の前段階の処理が遅延しているために、最後の患者さんと接点をもつ担当者が批判されたり、悪い印象をもたせることの事例で
但し、受付の担当者の仕事ぶりが患者さんに評価される状況まで引き上げられているのであれば、患者さんは正しい認識により、この人が困るのであれば、文句は言うのはやめよう、とまで考える、といわれる。ここから理解できることは、どの立場や職種であったとしても、自分の仕事が円滑かつ質高く行えるよう訓練を行う必要があります。良い噂をつくるためには、まずは自分が就いている仕事でプロになる、という結論になります。
業務マニュアルを作成する、ルールをつくる、チェックシートをつくる、それらから教育を行うことが有益で。笑顔で、正確かつ迅速、そして丁寧に処理できるスタッフが、診療所繁栄のための「よい噂」をつくることを再度認識しなければなりません。

姿勢や態度を評価する

  職員の行動が患者や家族にさまざまな影響を与えます。業務が円滑に進められるか高い質の医療を行えるかどうかは職員次第だからです。職員の姿勢や態度、そして能力が組織運営上とても大きな要素であることがわかります。まずは職員の姿勢や態度のレベルを評価し、組織の求めるレベルに到達するu
う職員を教育する必要があります。
評価を行うためには情意考課を行います。情意考課は一定の基準であり、発揮能力を評価する能力考課や、目標管理により行われる業績考課とともに人事考課の一部を構成します。情意考課では、協調性、規律性、責任性、積極性の4つのカテゴリーに属する項目で評価を行います。規律を守り、責任をもって積極的に、かつ協調性をもちながら仕事を行っているかどうかを評価するものです。
評価項目を列挙すると以下のようになります。
・病院理念の実践している
・言葉づかいや所作は相手の立場にたって選んでいる
・社会人として適切な挨拶ができる、期限を守れる
・仕事の仕方や仕事の提案をしている
・他人の意見を尊重している
・職場の規律を守っている
・任された仕事は責任を持って遂行している
・積極的に物事に取り組んでいる
・論理的に整合性のある意見を職場内で出している
・何事も学習し、仕事に役立たせている
・自分としてのキャリアプランを持っている
・指導は的確である、自らの権限を理解している
・病院において必要な制度がどのようなものであるか説明できる
・病院における将来ビジョンにむけた活動をしている
・業務に新しい手法を取り入れている。
それぞれの項目を、本人、上長、そして最終の当該部署の責任者か、一定のメンバーから構成される評価委員会により、3段階で評価することになります。
一般職、管理職、監督職により上記評価項目の比重は異なります。例えば「指導は的確である」という項目は、一般職には適用されませんが、監督職は一部、そして管理職は大きな比重で評価の対象になることがそれです。
なお、評価項目を評価対象として事前に説明することで、どのような人物が求められているのかを示したのち評価するのは言うまでもありません。  
 
                      

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