よい病院、よくない病院の見分け方[石井友二]

地域になくてはならい病院になるために.。そして病院職員が安心して患者さんのために働ける病院となるために

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 以下は、ある法人の経営方針を病院に降ろし、病院がそれを具体的な目標に設定する過程で、病院で説明した資料の一部です。今、医療に求められているのは、医療人一人ひとりの覚醒と行動です。思いをもち、医療に自分の使命を見出し、成果をあげるために日々行動できる職員しか残れない時代になることは間違いありません。病院守り、地域を護る、何よりも患者さんを守るために何をしなければならないのか。自分が成長することをもってしか、その目的を達成することはできないと、私は考えています。

 
1.はじめに
  〇○病院においては、職員の皆さんはそれぞれ課題をもち、活動をしていることがよく分かりました。職員の
皆さんのやる気を感じました。しかし、具体的にどのように進めていくのかといった点での議論がまだできていな
いのではないかという思いはあります。
 
2.目標の設定方法
  したがって、
  (1)法人の方針を達成すること
  (2)院長を中心としてそのための具体的な活動を行うこと
  (3)病院として各部署が共通して行うべきことを行うこと
  (4)各部署がこれを解決していこうという課題を目標化すること  
 といったことが必要です。
そのための具体的なやり方がわからなければ、本部を活用すること、また本部を利用することが必要です。
   
3.法人の方針を達成すること
 法人は、厳しい医療環境を予測して、個々の病院が人材育成を行い、また生産性の向上行うなかで、社会資
である病院を最大限活用してもらうために、増患を行うといったことを各病院に期待しています。 
   
 病院は院長を軸として、職員一人の力により支えられています。職員一人ひとりが成長することでしか病院は
成果をあげることはできません。
 (1)職員全員が一歩でも力をつけ成長すること
 (2)仕事のやり方を見直して、不効率をなくす、無駄をなくす、もっとうまく、はやく、合理的に成果をあげられる
 ようにすること
が必要です。
 
 職員が力をつけるということは、①職員全員が、使命感をもち、他の誰にもまけない患者さんや地域に対する
思いを内心につくりだすこと、②各職種において他病院に負けない技術技能を身に着け、誇りをもった仕事がで
きるようになることを意味しています。
 また仕事のやり方を見直すということは、業務を一つ一つの手順に分解し、ノウハウを整理し、標準化すること
や、標準化されているものが、本当に優れた方法であるのかを常に見直し修正をかけることを言います。
 
 病院は、上記が行われるよう教育システムをつくるし、またマニュアル作成や業務改善を通じて生産性を向上
させることに尽力しなければなりません。法人もそれを支援します。さらに、自分達が優れた医療を提供すること
ができれば、さらに多くの患者さんを受け入れ、患者さんやご家族に喜んでもらうことができます。自分達の行っ
ていることを広く地域や患者さん、ご家族に知ってもらう活動を行い、誇りをもって増患を行う必要があります。
 
4.院長を中心としてそのための具体的な活動を行うこと
 法人は理事会、そして理事長の意思により動きます。最終的に理事長の決定したことは絶対です。それがどの
ような内容であれ、意思決定にしたがった行動をとらなければ組織は成り立ちません。もちろん、意見具申や議
論が否定されるものではありませんし、積極的に行われる組織が風通しのよい組織であるといわれています。
 現場のあり方や考え方を伝え、質問を行うなどのプロセスは必要ですし、それを受け入れるリーダーでなけれ
ばなりません。しかし、一旦決定されたのちはそれに応えていくこと。それが組織の理論であり、決まり事です。
それが行われなければ組織は統一した行動をとれず力を発揮できません。
 
  そして、病院は院長が責任者として全責任を負って運営される仕組みになっています。法人の意を受け、その
具体的展開を院長が決定し、院長が指示し、病院運営が行われます。
勿論、院長がリーダーとしての特性をもち、各部署の責任者が院長の指示を受けるに足る十分な資質をもち、さ
らに各部署責任者が責任をもって自部署の活動を目標達成のために一定の方向に誘導していくことができなけ
れば組織は機能しません。
 それぞれの役割を果たすことが期待されています。
 全職員が院長のもと、同じ志や目標をもって、他者のことを思いやり、仲間として共に行動し、成果をあげるこ
とで共に喜ぶことができる組織でなければ、地域に大きく貢献することはできません。
 院長の元で、利己ではなく利他の思いをもって行動できる仲間なのか、職員なのか、が問われるところです。
 
5.病院として各部署が共通して行うべきことを行うこと
 まずは、病院としての重要事項を達成する。病院としての重要事項を行う必要があります。
  (1)教育
  (2)生産性向上
  (3)増患   
です。この目標を病院としてどのように達成していくのか、具体的な方法を検討する必要があります。各部署を
超えて病院組織全体として行うべき課題です。勿論、各部署は病院が決定した目標を受け入れ各部署の目標
の一つとして達成しなければなりません。
 
6.各部署がこれを解決していこうという課題を目標化すること
 上記に絡めて、各部署がもつ課題を目標化し、達成していく必要があります。
各部署が挙げた課題は、必ず上記3つのカテゴリーに含まれます。したがって、各部署の課題を整理して、上記
のカテゴリーに含めたうえで、各部署の目標とする必要があります。
 
7.まとめ
 上記を勘案すると法人が求める病院、そして各部署の目標は、
  (1)教育システムをつくる
  (2)マニュアルを作成する
  (3)業務改善提案を行う
 ということであるし、
    また、
  (4)各部署が挙げた課題を達成するために、教育、生産性向上、増患のカテゴリーに含めた目標の設定を
  行う
 ことになります。
  (1)〜(3)については法人が制度の導入を提案しますので、各病院、各部署がそれを検討し、病院としてど
のように進めていくのかを検討して下さい。
 また、(4)については、課題を整理した資料を閲覧しながら、各部署の課題を明確にしていく必要があります。
上記の(1)〜(3)とまったく同じになる可能性もありますが、それはそれでよいと考えています。
職員一人ひとりが今より明日、明日より明後日というように力をつけ、皆で成果をあげて喜べる組織運営をして
いくことができれば、各職員の毎日は今にも増して
 遣り甲斐のある、満足できる日々になると考えています。悔いのない毎日を生きることができるよう、皆で力を
合せて成長していきましょう。
     

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経営方針の明示と行動

目標をもつことで組織は成果をあげられます。
組織目標は、経営方針やそれを基礎として立案された事業計画、そして事業計画達成のためのアクションプランにより設定されます。マーケティングを行い、SWOT分析を経て戦略を決め、経営方針としたうえで事業計画や行動計画に落とし込むのです。
ここで経営方針は、闘いに勝つために経営目標を文章により具体的に示したものであるといえます。
 
組織内外の分析を通じ、リーダーが決定した経営方針を提示し、事業計画により具体的な数値目標を設定することで、組織は活き活きとして、もてる力を発揮することができます。経営方針のない事業計画は単なる利益計画であるし、事業計画のない経営方針も実効性に欠けます。リーダー自身だけが目標をもっており、組織に経営方針を明示しなくても経営方針はないのと同じです。組織構成員は、日々のルーチン業務は行うものの、具体的な進む方向がわからず、いわれたことをするだけの仕事が繰り返されることになります。
 
ところで、人が何かを行うとき、「知って何かを行う」だけのときよりも、「理解して何かを行う」ときのほうが成果あがるといわれています。
あることを行うときに、何もわからず作業をするのと、理由や目的がわかり、どのようにすればよいのかを把握して作業をするのでは、後者が成果を上げやすいのは当然です。
さらに、その仕事は自分の仕事であると「受容して何かを行う」ときにはさらに成果のレベルが上がります。これは自分の仕事だ、自分しかその役割を担うものはいないという思いは責任感を生み、より高い質で仕事の成果をあげることにつながります。
繰り返しになりますが、何も知らされていないで何かをするのでは、とても期待する成果を上げることはできません。
組織が、誰のために(Whom)なぜ(Why)、誰が(Who)、何を(What)、いつまでに(When)、どのように(How to)、いくらで(How much)仕事をしてもらうのかをはっきりと組織構成員に明示することが重要だとわかります(以上を5WHといいます)。
組織運営には、「経営方針が明示されなければ、適切な組織行動はとれない」というセオリーがあることを、リーダーはしっかりと認識しておく必要があります。
 
               出典:病院診療所マネジメント羅針盤 (文責:石井友二)

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 いろいろな病院で看護部とのミーティングを行う機会が多くあります。生産性向上といった観点からの視点でいえば、リスクマネジメントや感染症対策、マニュアル、クリティカルパス、教育、看護過程といったことがテーマになります。

 生産性を向上させるためには、職員の技術技能を向上させることや、仕事の仕組みの見直しがテーマになりますから、上記に業務改善提案制度を加えることもあります。
 何れにしても、看護部の活動は、業態や看護部の人員により大きく異なることが判ります。ある病院は、看護師が不足しているために、どうしても新しいことに手をつけることができないという状況に置かれています。

 また、看護部長が頑張ろうとしても、一人では何もできないという環境に置かれている病院もあります。看護部の体制として、少なくとも副部長を置き、リスクマネジメントや業務改革、教育、リスクマネジメントを分担できる体制があれば、大きく成果をあげることが可能ですが、看護師が不足しているこういった病院では、なかなか副部長に内部から人材を登用することが難しい状況に置かれることになります。

 このような病院は、どこにも抜け道がありません。人が足りないということから先に進まないという現状があります。
 しかし、このような状況に病院で、業務改善提案制度を導入し、申し送り時間を短縮することができたことをきっかけにあらゆる業務の見直しが行われ、生まれた余裕時間を活用して、さまざまな活動を開始しているところもあります。
 
 過去、業務改善提案制度がないときには、判っているけれども手が付かなかった状況にあったものが、一定のきっかけをもって行動を開始した結果として、新しい動きをとり、成果をあげた事例です。

 申し送りが10分から15分、病棟によっては20分短縮できたことから、1日平均15分×2回=30分×365日と考えるととても大きな時間を捻出できたことになります。
 さらに、看護業務以外の業務を他部署に移管することや、病棟クラークを活用すること、さらには、看護助手への委譲といったことを継続すると、生産性をあげ、また余裕時間を生むことが可能です。

 そこで空いた時間をスタッフの教育に活用。従来、プリセプティングや集合教育が随時行われる程度であったものが、マニュアルによる業務の標準化、職務基準による業務の体系化を通じて、仕事が整理され、職場内教育が円滑に進むという状況になりました。

 これから個人別の教育カルテによる、一人ひとりに光を当てた教育が開始されますが、そのような状況をつくりあげることができたのも、時間が足りない、人がいないというところから、いや自分の仕事を少し見直すと、余裕の時間をつくることができるのではないかという思い、それをバックアップする病院の姿勢、後押しがあったからだと理解しています。

 ここから先、なぜこのようなことをしなければならないのかといった、病院の明確な戦略の提示や目標管理の導入整備が行われ、本来看護部が保有している使命感を高めてもらえるトップの取組があれば、さらに現場活動は成果を得られるようになると考えています。

 もちろん、永年それをやり続けてきた病院があり、そこでは余裕をもった看護部の人員確保ができているために、あらゆる活動に対して手をつけ、そして成果をあげながらさらによい人材を集めるといった連鎖を生み出しています。
 規模が大きいとか、小さいとかではなく、そうした体制をつくることができる病院は、どこかで病院改革をスタートし、その成果を一つ一つ積み重ねながら体制整備を行ってきている過去があります。
 到達点の設定とトップマネジメントの強い思いがあり、さらにそれに呼応する中間管理職がいれば、どのような状況でも変えることができると、私は思います。

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 今は選挙、真っ盛りです。既に結論が見えているとは思いますが、消去法でほぼ現状の政策に依存しなければならない状況であると、私は思っています。
 
 しかし、だからといって劇的な景気回復が起こるということはあり得ません。聡明な国民は理解していますが、
何をしたら、景気があがるのかについて、まったく道筋が見えない状況に我々は置かれています。
 
 就業人口が減少するだけではなく、高齢者が増加するということがいかに国民経済に打撃を与えるのかを世界で一番初めに実験している国という意味では、世界の先端をいっていますが、それ以外に、いくつもの目はあるものの、国民性や一時期繁栄を謳歌してしまった成功体験や、一定の安定的な生活を送ってしまったマジョリティの経験が、積極的な生き方をすべての世界から奪ってしまったのではないかと思うほど、活力が奪われている国になりかけているのではないかと考えています。
 
 GDPは世界第三位であったとしても、国民一人当たりのGDPは世界で27位である、という現状において、アジアの国々と比較すればまだ裕福であるような気はしますが、実際のところ、各国での一定程度のレベルにいる方々との交わりのなかで、我々日本人は本当に貧しい国に成り下がってしまったという思いをもつことが多くあります。
 
卑近な例でいえば(荒唐無稽かもしれませんが)、シンガポールや香港で家をもつことは、難しいし、それどころか北京や上海での生活をしようとしたときに、いまの給料では、日本と同じ以下の生活しかできないことに愕然とすることがあります。もちろん、現地に溶け込み、現地のサラリーマンとして、生活をすることが可能であれば、多少の余裕が生まれるかもしれませんが、それでも以前のアジアの国々と比較すると、随分と変わってきたという思いがあります。
 
本当に日本の力のなさを知るのは香港の町中で出前一丁のラーメン(インスタントですが、香港では店でだすほど人気です)が35香港ドルで豚肉のソテーが付いて、いわゆるパーコー麺的なものを食することができます。庶民の入る「店」です。さて、それはいくらでしょう。35香港ドル×15.457円ですから、541円です!
これは物価の比較になるかどうかはわかりませんが、香港でお買い物を的な、状況ではすでにありません。
 
例えば、マンダリンホテルのカフェキャッスル朝食であれば288香港ドルですから、4455円です。ペニンシュラでも250香港ドル、これはたぶん日本のホテルよりも高いと思います、と庶民の目からみればの話ですが、帝国でも、ニューオータニでも帝国でも3000円代です。
 
つまらない話になりましたが、実際のところ、日本の現状をみるときに、アジアとの継続的な✔をしてきている自分としては、どんどん景気が悪くなっているし、円安がいかに厳しいものなのかを知ることになります。財政が破綻するとかしないとかいう問題以前に、これからどのように日本が生活を成り立たせていけばよいのかという課題に対し、益々厳しい状況にあることを、ここで話したかったという結論です。
 
では、どうするのか。やはり、医療をする、介護事業を行うことについて、未来を見据えて、地域を護ることを考えるためには、原点回帰が必要です。生産性の高く、したがって質は高く、合理的な医療を提供することができる状況をつくりだす必要があります。
個々の医療人は、自らのビィジョンと、組織のあり方を基礎とした明確なテーマを設定し、その達成のために日々努力することしかありません。どのような思いをもって、医療を行っていくのか、そして、今の日本でどのような医療や介護を継続していかなければならないのかについて、あらゆる角度から検討を行い、結論を出す必要があります。
 
さらに、国民の意識改革も必要です。健康でいるためには、生活習慣から変えていく必要があります。実際に規律ある、そして自制した生活をこれからは送ることが義務になるほど、健康でいなければならない状況が来ます。自分を守り、日本を護るために、どのような生活をしなければならないのかについても考える必要があります。ながい慣習や文化のなかで、生活をつくり、できるけ病気にならない、健康寿命を延ばす、何のためにそれをするのかを明確にしたり、心の拠り所をもつことも大切かもしれません。
何れにしても、生き方自体が日本国を維持していくことに直結することは間違いがありません。
 
また、介護第二世代のなかで、新しい高齢者向けの新商品サービスを開発し、遅れて高齢化する海外の各国にそれらを展開していくことも必要です。さらに社会保険に依存しない医療や介護の道を探索しつつ、社会保険を維持し、弱者に対する仕組みをどのようにつくるのかを考えていくことも重要でしょう。
 
日本が置かれている現状を知る。そして、危機感をもって、積極的に失地を回復するという思いをすべての国民がもたなければならないと考えています。過去の日本の栄華を忘れ、ここから新しい日本をつくる活動を迅速に進めていくことが必要です。
 
 
 
 
 
 
 
 
 

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 4月にある病院の資本を移動し、私のクライアントの病院の理事長がオーナーになりました。その病院にはオーナー病院のスタッフが数名張り付き、閉鎖病棟のオープンを準備してきました。
 
 ついに6月18日に病棟をあげることができました。それまでには、多くの病院に営業し、またメディアを使い、さらに院内の整備を行ってきました。もともとの病院のスタッフにも説明を行い、医師のコンセンサスを得て、閉鎖していた病棟をやっとオープンすることができました。
 
 スタッフが懸命に頑張り仕組みをつくってきたなか、オープンして1ヶ月経った今、患者数は20名未満で、もともと50床の病棟ですから、まだ40%以下の稼働率で推移しています。コンサルをしながら増患のための仕組みづくりをしてきて成果をあげてきていますが、スタート時は如何に増患が大変なのかを思い知らされました。
 
 看護師も少なく、満床の入院は困難ですが、8月にはフルでの看護師が集まり、遂に、50床を埋めなければならない状況になっています。医療の質的には、オーナー病院の若手看護部長を抜擢し、またスタッフも優秀なスタッフを貼り付けて万全の態勢をとっています。
 
 もともとの病院との交渉に9ヶ月かけ、さらに病床をオープンするまでに2ヶ月、そして1ヶ月経過したなか、常に全体を俯瞰していましたが、やはり患者さんが少なくなってきたという思いがあります。
 
 少なくとも、施設が数多く増え、サ高住や住宅型有料老人ホームが増加していくなかで、在宅医が活躍し、医療区分1や2の一部は自宅でも診ることができるようになったことも患者が減って見えることの原因の一つであると思います。病院は、立地や設備や金額(特に医療療養病床の場合にはアメニティ代が必要となります)、いくらスタッフを充実させ、万全の態勢をとったとしても、なかなかそれを理解してもらうことができない環境にあります。
 
 我々はこれから営業活動をさらに強化するとともに、病院としての地域活動を強化し、メディアにも協力してもらうなかで、多くの患者やご家族に当院の素晴らしさを知ってもらいたいと考えています。
 
 医療の質を高める、そのことを広く知ってもらう、早期に治療の方向を決め、できるだけ患者や家族が希望する療養ができるよう全面的に支援するといったながれを作り上げていければよいと考えています。そのためのグループ施設の設置や他病院との連携をしっかりととっていけるよう努力していければよいと考えています。
 
 自宅の近くの川で、一人餌を啄む(ついばむ)鷺の写真は無関係のようでもあり、関係があるようでもあり、という感じです…。

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