よい病院、よくない病院の見分け方[石井友二]

地域になくてはならい病院になるために.。そして病院職員が安心して患者さんのために働ける病院となるために

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 いま、ホーチミンシティにいます。小児科診療所のチェーン展開をするためです。
 まずは、日本の投資家がベトナムの診療所に投資します。さらに我々が日本の診療所運営のための業務フローやマニュアル、接遇の仕組み、感染症対策、リスクマネジメント、業務改善提案制度などを導入し、ベトナム人のための円滑な医療ができるようサポートすることを目的としています。現状、日本の大学病院の複数の医師もこの支援活動に参画する予定でありとても心強く思っています。
 
 現状ベトナムは日本でいえば昭和36年ごろの状態であると考えています。
 もちろん、現代であることから、海外からあらゆる情報やシステムの導入を行ったうえでの昭和36年という意味ですから、日本の当時とは異なることは間違いなく、日本が経た時間を何十分の一に短縮して、成長することに疑いの余地はありません。日本からのサポートがあれば、その速度はさらに増していくことになります。
 
 ベトナムの医師と話をすると、医学部をもつ大学は多数ありますが、働く場所がないということが分かります。医師は人口増加に併せて排出されるものの、施設が追い付かないために、医師の経験を積む場所が確保できず成長のボトルネックになっている可能性がある、ということでした。彼らからすれば、医療は日本と遜色ない。したがって、医師の指導はいらない。ただし、投資をしてもらい場所を確保してもらえれば、医療を潤沢に提供できる。その第一歩が診療所の開設及びチェーンオペレーションなのだということだそうです。
 
 しかし、医師以外の株主、そしてCEOとミーティングをしたところ、お金はいらない。日本のノウハウが欲しい。医師の指導も必要であるという真逆の話になっています。医師の立場と、診療所を運営し、質の高い医療を提供したいというCEOとの考えの間には大きくへだたりがあるのだという理解ができました。
 彼女はそもそも、欧米の医療は入ってきているのに、日本だけは一切ベトナムにきてベトナム人のための医療をサポートしていないと話し、ぜひ支援をして欲しいと話を結びました。
 
 さらに、資金についても結論的には、49%を上限として出資もOKとの結論でした。
 
 100%外資の資本での医療は制度上守られていますが、実際のところ、日本独資でのこれらかの医療展開は政府からの窓口規制があり、ルール通りにはいきません。
 そもそも、ベトナム人ですら、診療所開設の許可を得るために1年以上の時間を必要とするということがCEOから説明されましたが、以前から既にホーチミンに進出している医師から独資やマジョリティをとることは難しいという話も聞いたので、納得できる結論です。
 
 投資家も、医療関係者であり、結局のところ日本の医療のよいところをどうすれば、アジアに広め、地域貢献できるのかを熟考したのちのアプローチであり、日越の関係強化、事業展開による協力関係進捗、日本の医療による貢献ができることが事業の基本であるという姿勢を崩していません。
 
 ホーチミンでのドミナント展開、そののちの地方都市での活動、さらには子供を中心としたさまざまな事業、例えば教育や、フィジカルトレーニング、身体によい食品づくり、生活支援全般といったさまざまな関連事業への展開を行い、総合的にベトナムの将来の人材輩出のための事業をも行うことも視野に入れています。
 医療は生活の基盤であり、治療から予防、積極的な健康づくりといったコンセプトで、新しいモデルづくりができればよいと考えています。
 
 人口が増え続けていくベトナムにおいて、少しでも過去の経験や日本の医師を通じて指導をしてもらうことができればよいと考えています。今日の夜の便で日本に戻ります。
 
 
 
 

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 適正利益とは、患者さん、業者さん、職員、病院などすべての利害関係者の誰もが損をしない範囲の利益をいいます。
 
 適正利益を出すためには、当該病院が地域で比較優位をもたなければなりません。
特徴を出し、医療の質を向上させて、情報開示を行うなかで、地域の信頼や安心を得て患者さんに来院を促します。病院では、各職種がそれぞれの機能を果たせるよう仕組みをつくり、また職種間の衝突をなくす経営を行うことが必要です。
 
中期的戦略を基礎とした経営方針を明確にして、もちろんチーム医療ではありながら、活度のたかい医師を中心とした医療体制を構築するとともに、業態に合わせた医療制度への適応を行います。延患者数というよりは実患者数を増加させ、稼働率を上げ、最適医療を行うなかで収益をあげていきます。
 
費用に関しては業務改革による生産性向上による単位当たりコスト削減と、無駄なコストを排除するためのコスト絶対額の削減を行うことで対応します。
 
いずれにしても患者さんから評価されてはじめて利益を得られます。病院トップは「利益は患者評価の証」というキーワードを説明し続け、職員の意識及び行動改革を誘導しなければなりません。
 

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医療の未来

医療の未来は明るい。しかし、患者さんを増やすこと、今ある経営資源で最適の医療を行うことが前提です。

まず、患者さんが来院しなければ、はじまりません。営業が必要です。

あまりよくない評判があれば、様々な方法により、それは払拭しなければなりませんし、またそうでなければ、より一層の活動強化を行う必要があります。

さらに資源の最適化においては、短時間で質の高い医療が行える体制整備や仕事の仕組み作り、そして個人の技術技能向上に向けた取り組みを行うことになります。

診療所であれば、リピート率をあげる。病院であれば新患を増やし、早急治療、早期退院を仕掛けるための枠組みをつくりあげていきます。

そのなかに、コミュニケーションや、マニュアル、そして評価制度、教育といったアイテムが必要となるし、タイムマネジメントや、正確な業務のためのきめの細かい指導が求められることになります。

現場の医療と全体の運営管理が求めらる所以です。

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 組織は人で構成されます。組織がうまく機能するためには、ざまざまな分野の職員が、それぞれの得意分野における技術技能を組織に提供し、それらの連携をもって、成果をあげていくことが必要です。
 
 方向を決め、具体的な手法を設定し、計画を立て、構成員を説得しながら、物事を進めていくことができれば、いわゆる組織力が発揮され、大きな成果をあげることができます。
 
 説得…というところには、個々の職員が納得するということだけではなく、職員同士やそれぞれの職員が所属する小さな組織、すなわち機能をもったチーム同志の衝突を回避させ、協力してもらうことも含めています。
 
 上記の作業にはとても大きな力が必要です。ある組織は積み上げて、ミドルアップの改革を進めていましたが、組織の長の一言で、それらが否定され、ミドルアップした幹部はみごとにやる気を失い、組織がネガティブな方向に進んだ例もありますし、いくら檄を飛ばしても、リーダーが信任されていないので、職員の協力を得られない組織、そして逆にリーダーが先頭に立って前に進んでいくけれども、職員に力のある者がいないので、改革の進捗が遅いという病院など、さまざまな類型があります。
 
 しかし、成功のために組織の活度を維持、あるいは高めていくためには、少なくともリーダーの情熱が必要ですし、そして幹部の高い技術技能がなければなりません。
 
 私は、リーダーの情熱が人一倍であり、合目的であれば、職員は力を発揮する筈だといつも考えています。したがって、前述したリーダーが先頭に立っても、改革の進捗が遅いというケースは、リーダーの情熱が、職員の心底からの受容を獲得していないため、職員の力が発揮されなかったという考え方も成り立ちます。
 
 まずはリーダーの強い情熱が必要であり、それが組織を動かす原動力になることは間違いがありません。
そしてそれを受けて成果をあげることへの使命感を感じることのできる幹部の存在が大切です。
 
 ただ、人が育つ組織は、まず一定程度の集団がいて、彼らがマスで成果をあげるので、人が育成されやすいという実態があり、力ある幹部が独りもいない組織からは、いくらリーダーが奮起したとしても、スタートを切るまでに多くの時間を要するのだと考えています。「リーダーの情熱と幹部の力量」が組織の活度を高めるといってもよいかもしれません。
 
 いずれにしても、組織をけん引するリーダーの情熱が組織の運営及び成果獲得には不可欠です。
 
 トップマネジメントにおけるリーダーに情熱がないときに、幹部は諦めてしまうのではなく、リーダーに情熱をもてない理由があるのであれば、それをどう排除するのか、そして情熱をもってもらうためには幹部は、そして全職員は何をすればよいのかを真剣に考えてみることも必要なのかもしれません。
 
 このファンダメンタルズのなかで絶対に日本の景気は回復しません。
 今回の景気化回復政策により、その時期は多少遅れるかもしれませんが、いずれ一度はすざましい経済環境を迎えることは明らかです。過去の積み上げてきたつけを払わなければならない時期が到来します。
 
 ここから先、組織は何をしていかなければならないのかを考えなければ、10年以内には、とても大変な事実に直面することになります。
 
 医療でいえば、リーダーが情熱をもって自らの使命を果たすため、病院や職員とともに闘い続ける病院だけが存続し続けることを認識しなければならないと、私は思います。
 
 
 
 

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  先日、セミナーを行いました。マニュアルがいかに大切であるのかについての説明を行いましたが、以下のチェックシートがあることを思いだしました。マニュアルの作成及び運営について、以下のチェックシートにより、自院の現状を調査してみる必要があります。

1マニュアル委員会、手順委員会など業務を常にウォッチする委員会はありますか
2それらは、目的をもって運営されていますか
3マニュアルが必要であることについて全病院のコンセンサスはありますか
4マニュアルは、ナレッジマネジメントのツールであることを理解していますか
5マニュアルを利用して仕事をするという教育が行われていますか
6マニュアルを利用して仕事をすることが文化となっていますか
7現在マニュアルの整備率はどの程度ですか
8各部署のマニュアル件数を把握していますか
9それは何件ですか
10マニュアルの対象となる項目がすべて一覧表になっていますか
11いつまでにどのマニュアルを作成するといったことについて計画がありますか
12計画が円滑に達成できるよう定期的な評価が行われていますか
13マニュアルのフォームは統一されていますか
14複数部署をまたがる業務のマニュアルは、複数部署で作成しているか
15各部署のマニュアル関連する業務について首尾一貫性をもって作成されていますか
16マニュアルを作成するものの権限は明確ですか
17マニュアルは一定の承認をうけてから現場で利用されていますか
18マニュアルの改訂が頻繁に実施されていますか
19マニュアルの改訂のための改善提案制度など整備されていますか
20マニュアル改定の履歴は管理していますか
21改定されたマニュアルは直ちに開示されるようになっていますか
22マニュアルは手順、留意点、必要な知識能力、そして接遇欄に区分されていますか
23それらは、横に並べられて作成されていますか
24手順は簡潔に作成されていますか
25留意点は、手順を補足するかたちで、すべての手順について書かれていますか
26留意点には、うまいやり方、コツといったものが書かれていますか
27留意点には、失敗したことについても記述がありますか
28留意点には、インシデントが起こったことについて特に記述がありますか
29留意点には、アクシデントが起こったことについて特に記述がありますか
30必要な知識・能力には、関連する知識を記載していますか
31必要な知識・能力には、関連する能力を記載していますか
32必要な知識・能力には、関連するマニュアルNOが記載されていますか
33接遇欄には本来の接遇が記載されていますか
34マニュアルから職務基準を作成していますか
35個人のスキルを職務基準によって評価していますか
36職務基準はすべてマニュアル等によってすべて説明できるようになっていますか
37職場内教育は職務基準によって行われていますか
38職務基準は常に改定されていますか
39マニュアルによって業務改革を行う体制になっていますか
40クリティカルパスの各項目はマニュアルによって説明されていますか
41リスクマネジメントの対策はマニュアルに反映されていますか

これらをチェックして、不足するところがあれば修正していくことが求められています。

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