流通大変動 著：伊藤 元重

お薦め度：★★

 

以下が私が重要と思ったｋ書の抜粋です。

 

○簡単な計算をしてみても明らかだ。アジアで生産すれば、日本で生産するよりもコストを一着あたり２００円安くすることができても、もし販売量が一万着程度であれば、二〇〇万円のコスト削減にしかならない。しかし、もし一億着販売するのであれば、二百億円のコスト削減となるのだ。

　アジアでの生産のメリットを最大限に活用するためには、いかにロットを確保するかが重要となる。P.70〜

 

※アジアに限らず、簡単なスケールメリットの話ですね。だから大手流通は、この力を手に入れる為に大きくなｌろうとしている。ただし、国内であれ海外であれ、この力だけを追求するとどこかで限界は来る。基本的には、最小ロットを超えるオーダーが出来る様になれば、そこからのコスト削減は目を見張るものにはならないのではないだろうから？為替・労働者一人あたりの給料は一定、逆に設備・資金・継続的な取引という意味ではリスクも増えるからだ。総単純にはいかない。

 

○ウォールマートやカテゴリーキラーのような店も、またイノベーターのジレンマに直面していると言ってよい。インターネットの普及など情報通信技術の利用の広がりは、多くの消費者をパワーアップした。その消費者にとっては、ウォールマートやカテゴリーキラーはそれほど魅力的な存在ではなくなりつつある。P.129〜

 

※無人で飛んできて荷物を届けてくれるシステムが、実験段階では既にできているようだ。既存のリアル店舗とは比較にならないほどの品揃えとローコストで販売できるとすれば、リアル店舗で買い物するよりネット上で買い物する方が楽しければ、その上便利であれば、確かにウォールマートに出かける意味があるだろうか？

 

○大型小売業の影響力が大きくなるにつれて、チャネルリーダーに次第にメーカーから小売業のほうにシフトしつつある。これは日本だけでなく、世界の多くの国でおきていることである。メーカーがとるべき道が二つある。

一つはチャネル戦略を捨てて。徹底的にメーカーの機能に専念するという方向だ。他の企業にないような製品を生産できれば、どの小売業もその商品を求めてくる。メーカーがすべきもっとも重要なことは、他社に真似できないような特徴ある製品を生産することだ。

　特徴のある製品を生産できれば、チャネル戦略にこだわらなくても、高い利益をあげることができるはずだ。

　メーカーのとるべき方法は、影響力のある大きな小売業に対抗できるようなチャンネル戦略を模索し、チャネルリーダーのポジションを維持することだ。　P.187〜

 

※中小企業では二つ目の選択肢は難しいかもしれないが、他社に真似できない特徴ある商品をつくる力を磨く事はできるかも知れないし、それができなければ倒産しないまでも低収益で生かされている体になるんでしょうね。

 

○ある外食産業の経営者のコメントで忘れられないものがある。それは、「価格を下げるのは比較的簡単だが、価格を上げるのは難しい」

　価格を上げつことは簡単ではない。消費者は、同じ商品で同じサービスなのに価格だけを上げると言われたら、反発するだろう。コストが高くなっているからだと説明しても、納得するものではない。

　どうやって価格を上げていくかという、その方法が重要となる。結論から言えば、消費者が納得のいくような商品やサービスの改良を行い、それで価格を引き上げていくことが必要となる。経済全体では価格は上昇基調なのだから、価格引き上げが問題ではない。重要なことは、消費者が納得のいく価格引き上げをすることである。

P.200〜

 

※商品やサービスの改良善の余地があるほどサボっていた商品やサービスは、淘汰され存在しない。既に考えられるだけの商品価値とサービスは提供しているが、それ以上に改良しろというのは至難の技である。この意見は誰でもそう言えるが、「言うは易し、行うは難し！」卓上の研究者の戯言にしか聞こえない。しかし、これからはその至難の技を使えた企業や物・者ｆだけが生き残れるのかもしれない。

 

○欧州の起業家が興味深いことを言っていた。「グローバル市場を見たとき、アジアがこれから成長市場として注目されている。だから、欧州の企業も米国の企業もアジア市場を開拓すべきだと、懸命になってアジア進出を勧めている。その意味では日本の企業は恵まれている。何せ、日本はアジアの中にあるのだから」P.210〜

○アジアの市場の拡大は、日本の企業にとって、少なくとも一つのよいことと、一つの悪いことがある。よいことはより大きな需要が期待できることだ。悪いことは、より多くの競争相手が出てくるということだ。

　より大きな市場でより多くの競争相手と競うとき、企業がしなければいけないことは明らかだ。それは差別化を進めていくこということだ。競争相手の商品との違いを出すことが重要となる。韓国や中国の企業でもできるような商品であれば、アジアの市場で勝てないだけでなく、日本の市場まで攻め込まれる。携帯電話でおきたようなことになる。　P.214〜

 

※見方の方向を変えれば、そういった見方もあるんだな〜！っと、ハッとさせられました。

 

以下が私が大事だと思った箇所の抜粋です。

 

◎「赤福の濱田　益嗣会長（当時）

「商売には三つの味がある。先味、中味、後味。この三つのどれもがもっとも重要だと思うか」というのである。

先味とは「おいしそうだな」と思うこと、中味とは「おいしいな」と思うこと、そして後味とは「おいしかった。また食べたい」と思うことだそうだ。

　言うまでもなく、後味がもっとも重要である。特に成熟市場でで顧客のリピートを確保するためには、この後味が重要である。もちろん、食べ物だけの話ではない。すべての商売で後味が重要となる。農耕型ビジネスの本質は、よい後味を顧客に提供することかもしれない。

 

◎グラビティ・モデル　P.207〜

グラビティとは引力という意味である。二国間貿易は、二つの惑星の間の引力に似た面がる。二つの間の距離が近いほど、そして二つの国の経済規模が大きいほど、二つの国の貿易額は大きくなる傾向がある。

今後の日本経済の貿易を考えるとき、このグラビティの考え方が非常に重要になる。それは、日本から距離の近いアジア諸国が急速に経済的な拡大を続けているからだ。

　距離の近いアジアの国が成長すればするほど、日本から近隣諸国への輸出は増えていくはずだ。また、日本のアジアからの輸入も増えていくはずだ。

　今後ともアジア諸国が成長を続けていく限り、日本の輸出も輸入も増えていくはずである。もちろん、輸出の伸びよりも輸入の伸びの方が大きく、日本の貿易収支が赤字となることは十分に起こりうることだ。日本の輸出が減少していくということはグラビティ・モデルの考え方からすれば起こりえないことなのだ。