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お薦め度：★
ドラッカーを読んだことのある人には、触りにもなっていないので、面白くはないだろうが、ドラッカーと思わずさらっと時間つぶしに読むにはちょうどいいかな？
セブンイレブンでの限定販売の様なので、たまたま見つけた買おうかな？？って程度です。
2015年の弊社の目標のヒントをもらいました。 「変化」！これでいきます。
以下が私が重要だと思った箇所の抜粋です。
〇「わしの飼い主はよくこんなことを言っておったよ」「多くのマネージャーが自分自身の”外”に気を奪われ 自分の”内面”をマネジメントできていないーと・・・・」 P.148〜
〇人間界ではイノベーションに莫大なコストをかける会社が多い 例えばＩＴ化じゃ わｋるか？
でもドラッカーは「チームの中からイノベーションしていく」重要性を唱えておるんじゃ どうやってチームの中からイノベーションしていけばいいのか− ポイントは「変化を機会として利用する」ことじゃー P.150〜
イノベーションするのは、何も道具はいらぬ。メンバー一人ひとりが変化を避けずに。変化を商売に活かしてやろうと考えるだけでよい。P.160〜
今ある組織で自分たちで、未来をつくっていくのじゃ。そのためには、メンバー一人ひとりが変化をチャンスととらえ、未来をつくる意識でおらねばならぬ。P.157
「マーケティング」 お客が求めているものを正確に把握することじゃから「顧客価値を徹底的に探求すること」
「イノベーション」 今、お客すらわかっていない、「未来の顧客価値」を自らつくること。 P.158〜
①「予期せぬ成功」「予期せぬ失敗」（これまでなかったクレームが発生する）（百パーセント勝てると思ったコンペに負ける）（他業界の意外な新サービスが大人気）
思いもよらなかった出来事の裏には、世の中の変化の兆候ガ隠れておるのじゃ。
②「ギャップを見つける」こと
世の中で起きているズレや溝を探すのじゃ。ズレを探せ！溝を探せ！
イノベーション ＝ 自ら未来をつくること
変化はコントロールできん。できるのは変化の先頭に立つことじゃ。
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経営
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お勧め度；★★ 池井戸潤を読んだ事がなく、暇つぶしの読み物としては面白いかな？
半沢シリーズとしては、少々物語もやっつけ仕事的な感じかな？銀行内や政治家から悪い奴を勧善懲悪的に懲らしめるところは、基本的ストリーは同じ！半沢シリーズを全部読んだことのある僕には、マンネリですね。
ただし、悪者を懲らしめる事は、本著ではリアルに表現されていなくてスマートになっている。今までのその部分は、少し興冷めするほどやり込めていたので、ちょっと逆にそこまでしなくても・・・？って思っていたので、それは良かったかな？？
以下が私が大事及び感動した箇所の抜粋です。
◎融資と言っても、その実態は、薄利多売の商売だ。たとえ一億円融資しても、銀行が年間に受け取る利息額は、せいぜい数百万円である。そこから人件費などの様々なコストを差し引けば、実際の儲けは微々たるものだ。
一方で、たとえ数百万の融資でも、もしそれを失ったりしたら、穴を埋めるのに何億円もの融資をしなければならない。
要するに、短略的な債権放棄の申し出は、銀行業そのものへの挑戦なのである。P.49〜
◎我々銀行は、カネを貸し、そして回収するのが仕事です。
借りたカネを返すのが当たり前です。
「国交大臣のお墨付きがあるなら、強権発動でもして債権放棄を命ずればいいじゃないですか」
それができないのは、我々に選択権があるからだ。ならば我々のルールに従ってもらいたい。債権放棄を申し入れるなら、もっと明確な根拠を提示した上で、銀行に頭を下げるのがスジでしょう。こちらの都合も聞かないで呼びつけた挙げ句、ふんぞり返って借金を棒引きにしろだなんて、いまどきヤクザだってそんな真似はしませんよ」 P.66〜
◎”貸すも親切、貸さぬも親切”「過剰投資になってしまうよな設備資金なら貸さないほうがいい。融資をしないことで取引先を救うことだってあるんだよ」 P.78〜
◎隠し通せばそれでいいってもんじゃないんだよ。隠蔽は隠蔽を生む。隠蔽はあくまで結果であって、原因は組織の体質にある。銀行の信用ってのは、それを乗り越えたところになくちゃだめなんだ P.247〜
◎欲にも、身の丈ってものがある。身の丈に合わない欲を掻くから、面倒なことになる。人もそうだし、実は会社だってそうだと思いますね。できもしないことをやろうとするから無理がある。結局、そんな会社は誰も幸せにしない、できもしないことをやろうとするから無理がある。結局、そんな会社は誰も幸せにしない。社業もうまくいかないし、社員だってストレスで参っちゃう。全ての会社には、その会社に合った身の丈の欲ってのがあるんですよ。
P.329〜
◎自然の流れってものがある。因果応報が世の中の理だ。であれば、それに従うのが一番楽なんじゃないですか。欲を捨てれば、真実が見えてくる。たとえばオレみたいにね。悪いものは悪い。いいものはいい要は、それだけのことなんです。 P.330〜
◎自分だけが難しい問題を抱えているわけじゃない。大銀行だろうと、個人商店だろうと、そんなことは関係ない。法律以前にまもるべき人の道ってのがあるはずでしょう。まっとうな商売してなんぼですよ。そうじゃないっていうなら、トイチの違法金融と同じだ、銀行の看板なんか降ろしたほうがいい。 P.330〜
◎評価が定まるのは、常に後になってからだ。もしかしたら、間違っているかも知れない。だからこそ、いまの自分が正しいと信じる選択をしなければならないと私は思う。決して後悔しないために。 P.370〜
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お勧め度：★★
某銀行の青年経営者セミナーで著者の講演を聞いたので、復習のためにも読んでみた。
３代目経営者として、入社し１９００億円の負債を整理し、社長就任と同時にお父さんである先代ふぁ亡くなった。日本一のタクシー会社の経営者。
私は、社長就任してから３年が経とうとしていますが、未だに代表権を持つ会長（創業者・父）が毎日会社に出てきて手腕を発揮してくれているので、社長とは言え気楽なものです。負債整理をされていた時期も、既に先代は病気でほとんど一人で決断断行した様ですのでどんなに大変だったか想像できません。
超大会社の社長が、現場で運転手を１ヶ月だけとはいえ、一般社員と同じ勤務体制で仕事をしてみて、現場現物を肌身で知ることは本当に大事だと思うが、中小零細企業の社長の僕でもなかなか出来ない事です。この著には具体的には書かれていませんが、この乗務の中で次なる戦略をいっぱい浮かんだ事だろうと思います。
私は、まだまだ会長（創業者・父）が元気でいる間に、もっともっと現場を見て正しい判断が出来る状況把握をしておきたいものです。
以下が私は重要と思った箇所の抜粋です。
◎会社が危機を脱した２００５年、再建を手伝っていただいた弁護士の清水直先生にこんなことを言われました。「自分がやってきた何百件という案件の中で、日本交通の案件は五指に入るほどうまくいった。なんでか分かりますか？君はがんばった。私もがんばった。だけどそれだけじゃ、ここまでうまくはいかない。この会社が過去に積み上げた徳があったから、もう一回チャンスを与えられたということなんだ。いろいろ会社の再生をしていると、ここでなんとかしなけりゃいかん、という局面が必ず訪れる。そういうときに、だめになってしまう会社と、神風が吹く会社がある。日本交通は後者だ。これは過去にその会社がよい行いをしてきたからだ。先人が遺した徳が、いまの日本交通を救った。だから、会社が復活したら、君はもういちど徳を遺さなければいけないよ」
P.126〜
※何百件も再建案件を手がけてきた弁護士先生の言う言葉には重みがある。そのとおりなんだろうと思う。徳というと物凄く大きいが、お客様であったり社員であったり、社会が必要としているというか必要としていたというかなんじゃないかな？？
◎常収よりも、回数を目標にする。
常収よりも、まず回数を目標にすること。これが心理的な安定感を生み、前向きな考えの源となる。回数を目標にすれば、たとえワンメーターでも、一回は一回。目標に近づくことが出来るので、感謝の気持ちがわく、マリナーズのイチローが、上下する打率でなく、積み重なる安打数を目標にするのと似ている。これを繰り返すとどうなるか。流しの平均単価が１４３４円だから、コツコツと３５回〜４０回やれば５〜６万は、誰でも確実に稼げる計算が成り立つ。
コツコツ、ワンメーターを大事に。そうすれば「お客さまが、お客さまのいるところに運んでくれる」。人間はたいてい、人の集まるところから、人の集まるところに移動するからだ。実際、降ろした場所から次のお客さまが乗るというよい「流れ」は、ワンメーターのお客さまから始まることが多い。P.154〜
※大きな売上が見込める長距離を狙っても、絶対に長距離のお客様とは限らない。それならコツコツと回数をこなすことを目標にすれば中には長距離もあるかも？これは我々の仕事でも同じとこが言えそうだ！
◎細かなことを経営者二人が深刻な表情で話し合っているのである。ちょっと滑稽こもしれない。でも、私たちのビジネスとはそういうものなのだ。現場レベルの些細な改善の積み重ねが集まって、大きな推進力となっていく。
※経営者がその些細に気付き改善させるか、現場は現場で改善していけるか、どちらにしても全員で改善意識で取り組まなければいけないんだろう。
以下が私が知らなかった単語や重要だと思った言葉の抜粋です。
●「歩合」
このケースで私が納金の際に自腹を切ることになるのは１７００円。歩合でそのうち六割は給料として戻ってくるので、最終的に運転手の自腹は約６８０円。トラブルを避けたい運転手心理を突き、「仕方ない・・・」と思わせる額なのがミソだ。P.58〜
●「ファクトベース」
マッキンゼー時代に習った一番重要な教えの一つに「ファクトベース」ということがある。
「ファクト」とは「事実」のこと、経験からくる思い込みや机上の空論でなく、現場で日々起こっている事実を直視せよ、それを基に戦略を立てろ、という教えである。P.135〜
●「お客さまが客さまのところに連れて行ってくれる」「左三回」
お客さまが降車したところから、左折、左折、左折で一ブロックをぐるぐる回ってみること。それを三回やってじゃないと、次に行っちゃダメよというのである。
※粘り強く三回回る。なるほど同じところも三回回ってみると違う何かが見つかると言う事だろう。僕らの営業にも通じますね。
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お勧め度：★★★
某銀行のビジネスセミナーで筆者の講演を聞く機会があったので、この著作もその場で購入したのだが、本棚の肥やしになる前に読んでみてよかった。基本的には、講演の繰り返しであったが非常に参考になった。この著に書かれている様な社長に少しでも近づけるように、座右の書として枕元に置いて何度も繰り返し読みたい本です。
以下が私が重要だと思った箇所の抜粋です。
◎顧客に必要とされる会社になるには、どうしたら納品先の担当者が喜んでくれるか、相手の立場で発想するのだ。たとえば、商品開発に際し、相手の意見を取り入れると完成度が１００％から８０％に下がってしまうとしても、それによって相手が満足するなら、喜んでそうするべきなのである。いつも１００点の商品さえ納めていれば顧客は満足するというのは思い込みにすぎない。
P.8〜
※当社は、今まで当社の営業システム、お客様へのサービス、商品、物流などより良い方法と思っている事をお客様にご理解いただきお付き合いいただいてきたが、それが本当にお客様の意見やご要望とは違うかもしれないということか・・・・？？
◎極端な言い方をすれば、仕事の生産性は低くても職場で人気があれば、それだけでその人には高い評価を与えるべきなのだ。もちろん、人気を得るためには「やる気」「元気」「本気」が当人になければいけない。しかし、これらは当人が頑張ればなんとかなるが、「人気」だけは人がつくるものだ。会社には人気者が必要なのだ。
日本の会社はシカブラのような社員を、もっと評価したらいい、私はいつも「IQより愛嬌」「PDCAより喜怒哀楽」と言っている。P.91〜
◎まじめだけでは人は幸せになれないのだ。過ぎたまじめさは、他人を不幸にするがかりか、自身をも委縮させて不幸にしてしまうことを忘れないでほしい。
「IQより愛嬌」「話題より笑い」「正しいより楽しい」「頭突きより気づき」「ＰＤＣＡより喜怒哀楽」を大事にしてほしいものだ。P.97〜
◎日本の経営者は自己資本比率ばかり気にして借金を嫌がる。しかし海外では自己資金プラス金融機関からの融資を合計して資金力と呼ぶ。つまり、信用力という能力を金で評価しているのだ。借金があるのと無借金では無借金のほうがいいにきまっている。借金はリスクだ。しかしリスクの語源は「今日の糧」というアラビア語である。リスクをとらなければ、今日の糧すら得られない。P.108〜
※無借金でも、将来に向けた連続した投資が出来ればいいということでしょ！でも無借金経営のみを目指すのは間違っているということかな？
以下が私が知らなかった単語もしくは重要だと思った単語の抜粋です。
●「スカブラ」
昔、炭鉱には「スカブラ」という人がいた。自ら作業をせず、石炭を掘っている人たちの傍らで冗談を言ったり卑猥な話をしたりするのは彼らの仕事。
やがて石炭の需要が減り炭鉱会社の経営が苦しくなってくると。直接生産にかかわらないスカブラは真っ先にクビを切られた。
すると、どうだろう？炭鉱の作業効率は著しく下がったそうだ。P.91〜
●「社長や管理職の器」
縦軸にまじめ度。横軸にユーモア（おふさげ）度のグラフがあるとしよう。それぞれ点数をつけ、縦軸を軸に回転させると円柱ができる。これが社長や管理職の器だ。
そして、部下はこの円柱の中からは出れない。なぜなら、社長や上司より堅物も、社長以上にふざける人間も。社長以上に一生懸命な人間も、その会社には居られなくなるのが世の常だからだ。P.97〜
●「経営における実験」
経営における「実験」は、投資と言い換えることもできる。こんなビジネスのやり方はできないか、こうすればもっとうまくいくかもしれない。そういう仮説を立てそこに投資していく。これが中小企業の社長の仕事である。
会社が利益を生むためには、その前に常に投資が必要である。P.106〜
経営者がやるべき実験とは「投資の額の連続と投資の正しさの継続をもとめる行為 P.108〜
●「読書」することが
読書が人生をどれくらい豊かにしてくれるかを味わってほしいのだ。読書は嫌いだという人は、紙に印刷された二次元の話を読んで、それを自分の頭の中で三次元に再構築することが二苦手なのだが、これでは人に心を想像することもできない。
つまり、読書というのはコミュニケーション力をつける絶好のトレーニングでもある。
もう一つの大切な効果は。自分と他人を改めて知ることが出来ている点
同じ本を、同じように読んだ人の気づきを知ることで、お互いの意外な一面を知ることができるものである。それは、仕事の場を共有しなければ、なかなか得られない種類の発見だ。
それぞれの社員の、ものを深く考える、他人を多面的に理解できる力こそが、会社の財産だと
考えてる
※読者が嫌いだという人は、紙に印刷された二次元の話を様んで、それを自分の頭の中で三次元に再構築することが苦手なのだが、これでは人の心を想像を実戦
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お勧め度：★★
少し私には難しかったかな！しかし、ドラッカーの著書はどれにでも言える事だが、1989年に書いているのに新著の様なところがある。それだけ現実を真理の眼で見て、分析しているからなんだろう。
以下が私が重要と思った箇所の抜粋です。
●１９６８年から７３年にいたる間こそ、１８７３年に相当する分水嶺だった。１８７３年は自由放任主義の時代の終わりであり、１９７３年は政府が進歩を意味する時代の終わりだった。１９７３年は、１８７０年代に形成された福祉国家、社会主義、マルクス社会主義、ファシズム全体主義の思想と政策が終わった年だった。今日これらのすべてが、１８７３年以降の自由主義と同じように急速に意味を失いつつある。P.7〜
●日本経済の強さの源泉の一つは、軍事にさほど予算を使わず、軍事的な研究開発にはさらに予算を使っていない現実にある。これとは対照的に、アメリカ経済が競争力とリーダーシップを喪失した。最大の原因あるいは唯一の原因が、軍事費の負担にある。
問題は資金ではなく人材である。日本では、ほとんどの科学者や技術者が、軍事のためでなく民間経済のために働いている。ところがアメリカでは、技術者のおそらく三分の一が軍事のために雇用されている。P.53〜
しかしながら、アメリカは世界最強の軍隊を持ってして、アメリカドルの権威や石油利権を守っている。また軍事技術転用で大きな成果をあげている。日本政府よりもアメリカ政府の方が、イノベーションが効いているんじゃないかな？
●アダム・スミスの「国富論」（1776）
彼は経済人を好いてはいなかった。利己心などさらに好いていなかった。その彼が、政府は経済運営が下手だと言わなかった。政府なるものは、その本質からして経済を運営することはできない、下手に運営することさえできないと言ったのだった。彼は、象は雀よりも飛ぶことが下手だと言ったのではない。象である政府は飛ぶことができないと言ったのだった。 P.63〜
政府が、経済運営はできない。だからしないことだ！と言っている。日本の官僚や政治家はこれを少しは出来るまたは、政府の経済運営がなければ上手く動かないぐらいを思っていると思われる。だから１２００兆もの借金を作っても平気なんだろうな？
●アメリカではきわめて有効な方法が、租税特別措置の一切の廃止という税制の抜本改革である。一定額以上の収入に対しては、誰もが同率の税を払うようにすることである。
この方法が有効なのは、税制面での優遇措置を求める利害集団があまりに多いからである。しかもそのような同率税制には、それ自体のメリットがある。抜け穴と優遇措置だらけの今日の複雑な税制よりも、より多くの税収をもたらし、徴税事務が容易でコストがかからない。
政治献金はいかなる形のものにせよ、また誰からのものにせよ、すべて禁じるべきである。同時に選挙資金そのものも一定額以上は禁ずべきである。P.115〜
私も同様の意見だ。弊社も小さいながら税務及び経理の一部を税理士に高額な顧問料を払ってお願いしているが、誰でも出来る簡単な方法であれば、その費用が要らないし、税負担の公平感も出てくるだろう。非常に複雑で税理士に払う顧問料などややこしいから納税意欲がわかない。
●最新のエネルギーともいうべき情報は、原料やエネルギーを一切使わない。P.135〜
●高度の情報技術のもとでは、分析と判断、すなわち本当の情報に取り組まなければならなくなる。さもなければ、データの洪水におぼれるだけである。
データではなく情報そのものに関心を移すや、意思決定のプロセス、マネジメントの構造、仕事の処理が変わる。P.236〜
●情報化組織は、あげるべき成果を中心に組織しなければならない。期待を明確に表現した目的を中心に組織しなければならない。さらには、期待と成果についての体系的なフィードバックを中心に組織しなければならない。全員が情報に関して責任をもつことが必要である。
成功の鍵は、自分の情報を必要としているのは誰か、それはどのような情報か、逆に自分は誰の情報を必要としているかを、全員が自問することである。こうしてつくられるリストには、もちろん上司と部下が入る。しかしもっとも重要な人たちは、仕事を組んで行う相手、つまり調整が必要とされる同僚たちである。P.242〜
●情報化組織のマネジメントにとって、次に重要な問題は、専門家に対し、いかにして共通のビジョンと全体像をもたらすかという問題である。
専門家が全体像を把握していないという状況のもとでは有効に機能することはできない。情報化組織の機能するには、組織の中の大勢の専門家、とくに地位の高い専門家のすべてが全体像を把握し、つねに全体に焦点を合わせていることが不可欠である。P.246〜
●既存の企業、協会、労働組合、病院は、イノベーションがなければ急速に凋落する。逆に、新設の企業、協会、労働組合、病院は、マネジメントがなければただちに凋落する。イノベーションの欠如こそ既存の組織が凋落すうｒ最大の原因であり、マネジメントの欠如こそ新事業が失敗する最大の原因である。P.256〜
●もっとも重要なこととして、組織の成果はつねに外部に存在する。企業の成果は顧客の満足であり、病院のそれは患者の治療であり、学校のそれは生徒が何かを学び１０年後にそれを使うことである。組織の内部にはコストが発生するにすぎない。
●もっとも重要なこととして、組織の成果はつねに外部に存在する。企業の成果は顧客の満足であり、病院のそれは患者の治療であり、学校のそれは生徒が何かを学び１０年後にそれを使うことである。組織の内部にはコストが発生するにすぎない。
組織のマネジメントたるものは、これらの原則を理解し、その理解にもとづいてマネジメントしなければならない。そうすることによって、はじめて成果をあげることができる。P.261〜
●西暦一世紀に、ギリシャの歴史学者で伝記作家のブルタークが、小著「子供の育て方」において明らかにしている。
必要なことは、ものごとをなし遂げさせることである。才能と長所に焦点を合わせることである。他にすぐれたものは、さらにすぐれたものにすることである。これは、芸術家、演劇家、画家など芸術家の卵を教えている教師ならば知っていることである。スポーツ選手のコーチも知っていることである。しかし、学校はこれを行っていない。
学校は生徒の短所に目を向ける。
短所にばかり目を向ける。小学校から大学まで一貫している。
だが人は、苦手とするものでは抜きん出た成果をあげることはできない。すぐれた成果をあげるのは得意なものについてだけである。 P.269〜
以下が私の知らなかった単語や重要だと思った単語の抜粋です。
◎「戦術・戦略」
古代中国の孫子やカエサルからクラウゼヴィッツにいたる軍事理論の専門家のすべてが強調したように、戦術はつねに柔軟でなければならない。しかし、戦略は明確な前提と目標のもとに固定されていなければならない。簡単に変えてはならない。 P.57〜
◎「政府の活動」
第一に、政府だけが実施できることを許され、かつ実施することのできる活動がある。典型が国防である。また、市民が不安なく町を歩き、夜眠りにつけるようにするための法と秩序と正義の確保という仕事がある。
第二に、はるかに複雑かつ議論の余地のある活動が、公正な競技場の維持である。関係者全員を平等に拘束するルールづくりである。証券取引委員会（ＳＥＣ）が有効な存在であるのは、正直な者がビジネスを行えるようにし、不正な者は締め出すための、あるいは少なくとも活動しにくくするためのルールづくりが関係者全員の利益だからである。
第三に、政府活動のすべてが永遠であるわけではない。現実には、政府活動の廃止は激しい抵抗にあい、きわめて困難である。政府が行うことのすべてが大義とされる。したがって、政府活動は最初から一時的なものとして組織しなければならない。政府計画や政府機関は、最初から期間を定めておく必要がある。その期間は短くしておかなければならない。しかも期間内にあげるべき成果を明記し、その成果をあげられなければ直ちに廃止することを明らかにしておかなければならない。
第四に、政府以外の組織が、政府と同じように、あるいは政府よりもよりよく行なえる場合には、政府活動にしてはならない。企業であるか、利益を目的としているか、利益の尺度になっているかは問題ではない。P.71〜
◎「投資」
グローバル経済における主役の座は、貿易から投資に移行した。かつては投資が貿易に従った。今日では貿易が投資に従う。競走上の優位を決定するものは、市場への近さであり、市場の感触である。市場の内部に活動の基地をもつことである。市場の内部にあって、しかるべきシェアを確保することである。そのためには、市場内の生産活動に投資することが、必要である。売上げは、この市場への投資に対する見返りである。投資がなければ売上げはない。P.135〜
◎「経済開発」
経済開発は、外国からの開発援助によってではなく、激しい労働によって実現される。経済開発に向けて機能することが保証されている公式や政策は存在しない。経済開発の基盤となるもは、設備投資ではなく意欲と教育である。経済開発は確実なものではない。危険を伴う。それは与えられるものではない。自ら手に入れるものである。しかし過去４０年における成功の数々は、それが可能であることを明らかにしている。P.175〜
◎「投資の分析」
投資の分析には唯一の方法はない。六つのデータが必要である。①投下資金の収益率 ②同じく回収期間、③収益の現在価値 ④投資しない場合のリスク ⑤失敗の確立とコスト、⑥他へ投資した場合の収益率P.236〜
◎「情報」
データに意味と目的を付加したものが情報である。したがって、データを情報に転換するには知識が必要である。しかし知識は、その本質からしてつねに専門分化している。情報化組織では、命令型組織に比べきわめて多くの専門家が必要となる。P.236〜
◎「知識労働」
知識労働は全体として見たとき、支配する者である。したがってリーダーである。それは、知性、価値観、道徳観が要求されるということである。
孔子からラグビー校のトーマス・アーノルドにいたる教育者の父たちすべてが、道徳的な価値観抜きの教育はありえないと説いている。
教育が道徳を伴い、かつそれを重視するものでなければならないことは変わらない。知識と知識労働者には責任が伴う。P.270〜
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