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お薦め度：★★
以下が私が重要と思ったｋ書の抜粋です。
○簡単な計算をしてみても明らかだ。アジアで生産すれば、日本で生産するよりもコストを一着あたり２００円安くすることができても、もし販売量が一万着程度であれば、二〇〇万円のコスト削減にしかならない。しかし、もし一億着販売するのであれば、二百億円のコスト削減となるのだ。
アジアでの生産のメリットを最大限に活用するためには、いかにロットを確保するかが重要となる。P.70〜
※アジアに限らず、簡単なスケールメリットの話ですね。だから大手流通は、この力を手に入れる為に大きくなｌろうとしている。ただし、国内であれ海外であれ、この力だけを追求するとどこかで限界は来る。基本的には、最小ロットを超えるオーダーが出来る様になれば、そこからのコスト削減は目を見張るものにはならないのではないだろうから？為替・労働者一人あたりの給料は一定、逆に設備・資金・継続的な取引という意味ではリスクも増えるからだ。総単純にはいかない。
○ウォールマートやカテゴリーキラーのような店も、またイノベーターのジレンマに直面していると言ってよい。インターネットの普及など情報通信技術の利用の広がりは、多くの消費者をパワーアップした。その消費者にとっては、ウォールマートやカテゴリーキラーはそれほど魅力的な存在ではなくなりつつある。P.129〜
※無人で飛んできて荷物を届けてくれるシステムが、実験段階では既にできているようだ。既存のリアル店舗とは比較にならないほどの品揃えとローコストで販売できるとすれば、リアル店舗で買い物するよりネット上で買い物する方が楽しければ、その上便利であれば、確かにウォールマートに出かける意味があるだろうか？
○大型小売業の影響力が大きくなるにつれて、チャネルリーダーに次第にメーカーから小売業のほうにシフトしつつある。これは日本だけでなく、世界の多くの国でおきていることである。メーカーがとるべき道が二つある。
一つはチャネル戦略を捨てて。徹底的にメーカーの機能に専念するという方向だ。他の企業にないような製品を生産できれば、どの小売業もその商品を求めてくる。メーカーがすべきもっとも重要なことは、他社に真似できないような特徴ある製品を生産することだ。
特徴のある製品を生産できれば、チャネル戦略にこだわらなくても、高い利益をあげることができるはずだ。
メーカーのとるべき方法は、影響力のある大きな小売業に対抗できるようなチャンネル戦略を模索し、チャネルリーダーのポジションを維持することだ。 P.187〜
※中小企業では二つ目の選択肢は難しいかもしれないが、他社に真似できない特徴ある商品をつくる力を磨く事はできるかも知れないし、それができなければ倒産しないまでも低収益で生かされている体になるんでしょうね。
○ある外食産業の経営者のコメントで忘れられないものがある。それは、「価格を下げるのは比較的簡単だが、価格を上げるのは難しい」
価格を上げつことは簡単ではない。消費者は、同じ商品で同じサービスなのに価格だけを上げると言われたら、反発するだろう。コストが高くなっているからだと説明しても、納得するものではない。
どうやって価格を上げていくかという、その方法が重要となる。結論から言えば、消費者が納得のいくような商品やサービスの改良を行い、それで価格を引き上げていくことが必要となる。経済全体では価格は上昇基調なのだから、価格引き上げが問題ではない。重要なことは、消費者が納得のいく価格引き上げをすることである。
P.200〜
※商品やサービスの改良善の余地があるほどサボっていた商品やサービスは、淘汰され存在しない。既に考えられるだけの商品価値とサービスは提供しているが、それ以上に改良しろというのは至難の技である。この意見は誰でもそう言えるが、「言うは易し、行うは難し！」卓上の研究者の戯言にしか聞こえない。しかし、これからはその至難の技を使えた企業や物・者ｆだけが生き残れるのかもしれない。
○欧州の起業家が興味深いことを言っていた。「グローバル市場を見たとき、アジアがこれから成長市場として注目されている。だから、欧州の企業も米国の企業もアジア市場を開拓すべきだと、懸命になってアジア進出を勧めている。その意味では日本の企業は恵まれている。何せ、日本はアジアの中にあるのだから」P.210〜
○アジアの市場の拡大は、日本の企業にとって、少なくとも一つのよいことと、一つの悪いことがある。よいことはより大きな需要が期待できることだ。悪いことは、より多くの競争相手が出てくるということだ。
より大きな市場でより多くの競争相手と競うとき、企業がしなければいけないことは明らかだ。それは差別化を進めていくこということだ。競争相手の商品との違いを出すことが重要となる。韓国や中国の企業でもできるような商品であれば、アジアの市場で勝てないだけでなく、日本の市場まで攻め込まれる。携帯電話でおきたようなことになる。 P.214〜
※見方の方向を変えれば、そういった見方もあるんだな〜！っと、ハッとさせられました。
以下が私が大事だと思った箇所の抜粋です。
◎「赤福の濱田 益嗣会長（当時）
「商売には三つの味がある。先味、中味、後味。この三つのどれもがもっとも重要だと思うか」というのである。
先味とは「おいしそうだな」と思うこと、中味とは「おいしいな」と思うこと、そして後味とは「おいしかった。また食べたい」と思うことだそうだ。
言うまでもなく、後味がもっとも重要である。特に成熟市場でで顧客のリピートを確保するためには、この後味が重要である。もちろん、食べ物だけの話ではない。すべての商売で後味が重要となる。農耕型ビジネスの本質は、よい後味を顧客に提供することかもしれない。
◎グラビティ・モデル P.207〜
グラビティとは引力という意味である。二国間貿易は、二つの惑星の間の引力に似た面がる。二つの間の距離が近いほど、そして二つの国の経済規模が大きいほど、二つの国の貿易額は大きくなる傾向がある。
今後の日本経済の貿易を考えるとき、このグラビティの考え方が非常に重要になる。それは、日本から距離の近いアジア諸国が急速に経済的な拡大を続けているからだ。
距離の近いアジアの国が成長すればするほど、日本から近隣諸国への輸出は増えていくはずだ。また、日本のアジアからの輸入も増えていくはずだ。
今後ともアジア諸国が成長を続けていく限り、日本の輸出も輸入も増えていくはずである。もちろん、輸出の伸びよりも輸入の伸びの方が大きく、日本の貿易収支が赤字となることは十分に起こりうることだ。日本の輸出が減少していくということはグラビティ・モデルの考え方からすれば起こりえないことなのだ。
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流通
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本日、公正取引委員会の事情聴取を受けました。来年４月と再来年の１０月に８％と１０％に引き上げられる消費税の卸売り価格への転嫁問題で聴取を受けた。
基本的に僕の考えは「総額表示の義務」を撤廃し、どんな小売も例外なく「本体価格のみの表示義務」でレジで支払いの際に消費税を計算し、原則とおり消費者に消費税をご負担いただく。これが実現しない限り、消費税の卸売り単価への転嫁などできません。原稿の「総額表示」が間違いなく元凶です。これがあり限り、どんな法律でもどんなに公正取引委員会の方々が汗しても、水は高きには流れません。
そういう趣旨の話をしました。
当然、東大卒のキャリア官僚らしく、私の話も理解していて、下記の様な話をしてくれました。
「消費税を含む総額表示の義務化は、消費税を３％〜５％に引き上げるときに議論され、計算を習っていない子供や衰えた老人のような弱者でも理解できる制度にしようと決められたので、いまさら本体価格のみの表示にするには、弱者保護からいくとたぶん難しいと思います。」
なるほど、言い方もあるものです。しかし、計算もできない子供が自分で稼いだお金でお買い物をするわけでもなく、消費税の計算も出来なくなった老人は、比較的社会的扶養を受けていると考えられる。よってこの論は、弱者・福祉・教育・平等と同じような伝家の宝刀ですよね。この言葉を使うとだれも反論できない様な悪しき言葉ですね。
消費税という名のとおり、最終消費者が負担するのが消費者ですので、はっきり納税意識を持っていただいた方がいいですよね。
それに、価格表示が「本体価格のみへの義務化」になれば、登録ソフト上の操作だけで、価格は変更できます。極端に言えば、１年で１％とか１ヶ月で０．１％とかできますよ。理論上ですがね。そうすれば駆け込み消費やその後の落ち込みも少ないでしょうね。
なにか、空回りしている東大卒のキャリア官僚さんがかわいそうになってきた。
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お勧め度：★★★★ アメリカの流通は日本の２０年先を写しと言われていますが、今回感じた事は、全てのフォーマットは、「断トツ世界一のウォールマート」というフォーマットとの戦いという様相ですね。 日本では、２０年後にどうなっているんだろう。我々も日々刷新改善をすすめながら、変化していかなければならない事だけは間違いない。 以下が私が大事と思った箇所の抜粋です。 ○商品の価値と売価と、二つの要素の組み合わせで決まる。購買に至らないのはそのどちらか、または二つのバランスが悪くて、客が買う気になれないためである。（本書まえがきVi〜） ○生活者の立場から言えば、売っていないから買えない、逆に売っていれば買えるのである。 アメリカのチェーンストアは生活者に便利な品を、彼らが欲しいと認識する直前に、商品化を進めている。そしてそれが商品として売場で紹介されたなら、客はこの便利な品ば欲しかったのだ、と思いつき、なんと便利なんだろう、楽しいのだろうと、感動することになるのである。 アメリカのチェーンストアで買い物するのは楽しい。それは欲しい商品が努力なしにみつかり、売価がアフォータブルなために、購買の決断が下しやすいからである。 さらに、生活者がこれまで知らなかった便利な商品が思いがけなく売場で提案されている。だからエキサイティングなのである。P.21〜 ○アメリカ人に生活にとって重要な店がＳＳＭであり、ＳＤｇＳなのである。したがって日本でも最も重視されるべきフォーマットはＮＳＣの第一核としてのＳＳＭであり、第二格としてのＳＤｇＳになってよいはずである。 日本のＳＭ企業は、本格的なＳＳＭづくりに挑戦しなければならない。それは衣料なしで売場８００坪前後の店のことである。P.38〜 ○客層が狭く購買頻度が低い、買う機会が少ない特殊な用途の商品としてＤＳは無視しているのである。 こうして客層が広く購買頻度の高い実用品だけを集めると、客にしてみれな買物が楽だ。P.46〜 ○人は毎日のありふれた食生活やくらしに密着した生活用品のことと、自分の身を飾るもののことを同時には考えないからである。めったにない機会だからこそ、品ぞろえの豊富な店で慎重に選びたい。だから、食品の買物とは分けて考えているのが普通である。P.82〜 ○そもそもアメリカの小売業界における１９９０年代以降の最重要課題は「ショートタイム・ショッピング」である。それに真っ向から答えてくれるＳＣが中・小型商圏をねらうＮＳＣ（ネバフッド・ショッピング・センター）とＣＳＣ（コミュニティー・ショッピング・センター）という二種類のＳＣであり、それらは年ごとにさらに洗練されたものに変わりつつある。 みんなが忙しいという状態なのだ。 忙しいのは女性だけではない。男性も同じ様に忙しい。 忙しいのはお互いさまなのである。 アメリカの生活者の動向をまとめてみると、彼らにとって最も貴重なものは時間 自分の限られた時間を何にどう配分するかという問題 ショートタイム・ショッピングが小売業にとって大きな課題 P.107〜 ○８００坪型のＳＳＭにおいても買物時間は２０分程度である。しかも、その短い買物時間中に毎日生活にかかわる新しい商品が思いがけなく見つかることが、別の便利さの提供なのである。 現在生き残っている大手企業なら”安さ”に関しては企業間に大きな格差がないと、客に信じられている。だから問題は短い時間で必要な買物が完了できるかどうかのだ。P.124〜 ○婦人用のショーツは、飾りのないスタンダードのものなら、サイズ５から１８まで１４サイズもそろっている。これだけあれば、誰にでもぴったり合うものが手に入る。 広い客層を対象にすること、これがチェーンストアづくりの絶対的な原則なおである。 一品門とは１ＳＫＵではない。客が区別しないで購入するのなら、２ＳＫＵでも３ＳＫＵでもよい。 例えばＡというブランドがなければ、Ｂというブランドを客が躊躇せずに選ぶのなら、それらの商品はＳＫＵは違っても、同一品目と見なすのである。ブランドが混じっても品切れを起こさないことのほうが大切だからである。 P168〜 ○経験法則では人が快く歩く事の出来る店の広さは２，８００坪までとされていたからである。P198〜 ○スペシャリティ・スーパーストアの豊富な品揃えは、一見無駄に見える。ところがその部門だけ見ると１０分一ほどの面積しかない総合店が、スペシャリティ・スーパーストアのシェアの侵略をする。それは一見貧弱に見える総合店の品ぞろえの中の最も強い商品群だけを拾っているからである。それは客層が広く、購買頻度の高い売れ筋商品である。そこでスペシャリティ・スーパーストアは新しい商品分野を開拓しつづけ、総合フォーマットはその中から売れ筋を拾ってライン・ロビングする。P230〜 ○フォーマットの繁栄期間にはもともと寿命がある。便利な販売方法、そして便利な商品の組合せ、商品のお値打ちについての概念は、生活者の社会生活環境の変化につれて変わるものだ。P.255〜 ○アメリカの専門店のレジでは単品買いをするほうが少なく、大多数の客がまとめ買いをするのは、コーディネーションとアフォータブルの恩恵である。そのどちらが欠けても実現不可能なことなのだ。P.270〜 ○対面販売を増やすことはむしろサービスやホスピタリティ・レベルの低下を意味しているのだ。 接客の実態は、体のいい”押し売り”である。商品知識という情報を、客に披露するというのはきれいごとだ。売れないものを人手を使って無理に売りつけようとする。そうはストレートに認めたくないから、経営者は精神論にすり替えがちなのである。これは店にとっては好都合でも、客にとっては迷惑な話なのである。 客が本当に欲しものなら、客は黙って買っていく。それが棚になければ、補充中で梱包のままの商品を、自分で段ボールカットをしてでも手に入れる。結局客が心から欲しいと思う商品を品ぞろえさえしていれば、セルフサービスこそ、”ベスト・サービス”と断言できる P.290〜 ○優れた品揃えで客が短時間に、気持ちよく買うことができるような条件づくり、そして不都合が発生した時の無条件受付こそが、今、取り組むべきサービス改革であり、ホスピタリティ向上対策なのである。 |
イオン、ＰＢ商品８２品目、製造所表示届け出ずに販売産経新聞 9月30日(木)12時25分配信 時事通信 9月29日(水)18時13分配信 園芸用シートの性能を誇大に表示していたとして、消費者庁は29日、ホームセンター「コーナン」を展開するコーナン商事（堺市）に景品表示法違反（優良誤認）で措置命令を出した。
消費者庁によると、同社は2008年9月から、自社ブランドの園芸シート「不織布」について、商品包装や店頭表示などで「シートの上から散水OK」「トンネルに最適」などと記載して販売した。 しかし、実際にはシートのはっ水性が高く、支柱でトンネル状にして設置した場合、上から掛けた水をほとんど通さなかった。同社は透水性能を検査せずに表記を決めていたという。 同製品は野菜などの防虫用の覆いとして使われるもので、今年9月までに約3万個（売上高約2760万円）販売されたが、下に植えた作物の生育状態が良くないなどと、苦情が寄せられていた。 コーナンは近畿地方を中心に全国に250店舗あり、10年2月期の売上高は2020億円で業界3位。 同社は「既に表示は改めた。今後、顧客への周知方法などを検討したい」としている。 鼻の下を伸ばした小売業が、メーカーや問屋を飛ばして海外生産した商品を直接輸入しているものをＰＢと読んでいる訳ですが、素人が海外メーカーに行って直接買い付けて、そう簡単にできるわけが無いんです。
例えば、カップラーメンでも日清のカップヌードルが１２０円でＰＢは６０円とすれば、日清さん怒りますよね。
カップラーメンが美味しく食べれるようになったのは、日清さんや他のメーカーさんの研究開発のおかげですし、
それを認知していくための何十年にもわたる宣伝広告をしてきたのも、既存メーカーさんですよね。
それを安い方がいいとか、国民の為とかいって、美味しいところだけを食べようとするのは、虫がよすぎるように私には思えますが如何でしょうか？
そんな安物ＰＢを国民が指示してしまったら、日本からはもうカップラーメンの様な新しい発想の新市場を切り開く商品は生まれませんよ。それでいいんでしょうか？
「利益は社会の発展・維持コストである。」
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該当するＰＢ商品は、煎茶（せんちゃ）やカップ入りスープ、スポーツドリンク、総菜類など。同社では、ＰＢ商品の製造工場について固有記号を設定。製造を委託した工場に届け出るよう求めていたが、連絡が徹底せず、３２工場が届け出ていなかった。
イオンでは「食品衛生上に定める表示基準を再度徹底し、顧客への情報開示を適切に行いたい」としている。
コーナンに景表法違反で措置命令＝園芸シートで誇大表示―消費者庁
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この特集を読んで感じることは、まず「圧倒的なシェアを押さえた小売業が主導権を握り、商品開発や価格決定権を持つ仕組み」を作りあげる事を目標にしている事が随所に見え隠れする。 しかし、一番忘れてはいけないのは、小売業の仕事は何かということで、シンプルに原理原則を探究してみれば、「よりよい価値のある商品を安定的に消費者に供給すること」だと考えます。 イオンは、２００８年２月期単体決算では、売上高２兆６８７億円に対して営業利益が３１７億円。そのうち不動産賃貸収入が１０３１億円計上されているから、小売業という意味では、約７００億円の営業赤字という計算ですよね。 「養鰻池」で鰻を育てても、石川や島根で直接漁船から水揚げした魚を仕入れても、トップバリュ商品の売り上げ高が２５００億でも、２０１０年までに７５００億円まで引き上げても、赤字は赤字。 要するに、今までのメーカーや卸売業がしてきた付加価値にはリスクが伴っていって、当然そのリスク分は直接メーカーになれば自分が持たなければならないという事と、今までのメーカーや卸売業がしていた仕事への全否定からＳＰＡは始まっている様に思います。 ここまで生き残っているメーカーにはメーカーのプロとしての商品に対するプライド（価値）があります。 問屋不要論まで言われて久しいですが、ここまで生き残っている問屋には問屋のプライド（価値）があります。 圧倒的なシェアといっても、商品をつくってみるとわかりますが、ある一定の量を越えてくると、減価低減圧力以上に、実はリスクが高まるのです。そのリスク分は価格に転嫁しないとやっていけなくなります。量をオーダーすればその量だけ価格が下がると考える程、実は簡単ではないのです。 売れない売り場にいくら、ＰＢ商品を並べても売れないのです。売れなければ、たとえ安く調達しても利益は卓上の計算以上の何物でもありません。 悲しかな、この大原則を実はイオンはわかっていない様に思います。 マイカルもダイエーも破たんした企業をただ同然の値段で、傘下に収めました。もし次のクライシスをイオンが引き起こした場合には、どんな事があっても民事再生法なる悪法で助けるべきではありません。
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