我が信条 ( 株式 ) - 株式投資で自分年金をつくろう

今日はいよいよ僕の投資の本丸。

ジョンソン・エンド・ジョンソン（Ｊ＆Ｊ）の紹介です。

基本的に今までもＪ＆Ｊの事は過去に多く記事に書いたので、何故？僕がエクセレント・カンパニーの中でＪ＆Ｊを選んだのか、理由も今日書きたいと思います。。

さあ！今日は本気で記事書くよ～～♪

ジョンソン＆ジョンソン（Ｊ＆Ｊ）も利益を超えた理想を掲げ、次に理想を追求するうえで利益の重要性を強調した。

ロバート・Ｗ・ジョンソンは１８８８年「痛みと病気を軽くする」という理想主義的な目標を掲げて、Ｊ＆Ｊを設立した。

１９０８年には、このこの目標を発展させて、顧客へのサービスと従業員への配慮を株主の利益に優先させる経営理念を確立した。

初期に研究部門の責任者をつとめたフレッド・キルマーによれば１９００年代初め、この理念の枠組みのなかで研究部門の役割が決められていた。

「研究部門は、視野の狭い商業主義的な精神で行動せず・・・配当を支払う為でも、Ｊ＆Ｊだけの利益のためでもなく、医術の進歩を後押しするために前進し続ける」

１９３５年、ロバート・Ｗ・ジョンソン・ジュニアは「洗練された自己利益」と呼ぶ理念で、これと同じ考え方を示した。

「顧客への奉仕が第一であり・・従業員と経営陣への奉仕がその次で・・株主への奉仕は最後である」

そののち、１９４３年には地域社会への奉仕をリストに加え（それも株主よりも上）Ｊ＆Ｊの理念を文章にした。

【我が信条】

われわれは、第一に医師、看護婦、病院、母親、そのほかわれわれの製品を使う全ての人々に対して責任を負う。
製品は、常に最高の品質でなければならない。
製品のコストを引き下げるため、不断の努力をしなければならない。
注文には迅速かつ正確に応えなければならない。
われわれの取引先の利益は適切でなければならない。

第二に、ともに働く人々、工場や事務所で働く男性と女性に対して責任を負う。
従業員が雇用に対して安心感を持てるようにしなければならない。
賃金は適切かつ十分でなければならず、管理は正しく行われ、労働時間は妥当であり、労働環境は清潔で整頓されていなければならない。
従業員が提案をしたり苦情を申し立てる制度が整っていなければならない。
監督者と部門責任者は適任で、公平な人物でなければならない。
能力ある者には昇進の機会が開かれてなければならず、個人は、それぞれの尊厳と長所によって、立場を考慮されなければならない。

第三に、われわれの経営陣に対して責任を負う。
経営幹部は、有能で、教養があり、経験が豊富で、能力が高い人物でなければならない。
経営幹部は、常識があり、十分な理解力のある人物でなければならない。

第四に、われわれが生きる地域社会に対して責任を負う。
よき市民でなければならず、善行や慈善事業を支援し、税金を公平に負担しなければならない。
市民の生活の向上、健康、教育、充実した行政を奨励し活動に参加し、地域社会にわれわれの活動を広めなければならない。

第五に、われわれの株主に対して責任を負う。
事業は健全な利益を生まなければならない。
留保を蓄えなければならず、研究を続けなければならず、野心的な計画を進め、失敗は償わなければならない。
逆境のときには備えなければならず、適切な税金を支払い、新しい機材を購入し、新しい工場を建設し、新しい製品を発売し、新しい販売計画を策定しなければならない。
新しいアイディアを実験しなければならない。

これらのことが行われていれば、株主は適切な利益を得るはずである。

神のご加護のもと、われわれの力の及ぶかぎり、これらの責務を果たすことを、ここに決意する。

（我が信条）
http://www.jnj.co.jp/group/community/credo/index.html

これがＲ・Ｗジョンソン・ジュニアが１９４３年につくった信条の全文である。
１９８０年代初め、経営者として時間の優に４０％を、信条を組織に浸透させることに費やしたというＣＥＯのジム・バーグは、信条と利益の総合作用をこう述べた。

「当社の経営幹部はすべて、日々利益をあげることに必死になっている。それは事業を行うための一環である。しかし、どのような事業であれ
「こうしなければ、短期的な業績に影響を与えるから、これをやる方がよい」
と考えがちだ。
この文章（信条）があるために、そう考えたとしても「ちょっと待て。それをする必要はない」と言えるようになる。経営幹部は、わたしが短期的な業績に焦点をあてればどうなるのか見てみたいというが、私はそんなつもりはない」

ハーバード・ビジネス・スクールは、事例研究のひとつをＪ＆Ｊがどのようにしてその信条を、組織構造、社内の計画策定のプロセス、給与体系、戦略的な事業決定などに反映させ、危機に直面したときの具体的な指針としているかだけにあてている。

例えば１９８２年のタイレノール事件の時、Ｊ＆Ｊは信条を指針として対応した。

シカゴ地域で７人の死者を出したこの事故は、社外の何者かが、タイレノールの瓶に青酸カリを混入したためであることがわかった。

Ｊ＆Ｊはただちに、タイレノールのカプセル製品全てを、アメリカ全土から完全に回収した。
死者が出たのはシカゴ地域だけだったのに、全米で回収したのだ。

その費用は一億㌦と推定されるほか、２５００人の従業員を動員して、事故の危険性を警告し、問題対応にあたった。

ワシントン・ポスト紙は、この危機について

「Ｊ＆Ｊは、費用を度外視して、正しいことを自発的に行う企業だというイメージを確立するのに成功した」

と伝えた。

（世界の危機管理の模範となっているタイレノール事件）
http://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%82%B8%E3%83%A7%E3%83%B3%E3%82%BD%E3%83%B3%E3%83%BB%E3%82%A8%E3%83%B3%E3%83%89%E3%83%BB%E3%82%B8%E3%83%A7%E3%83%B3%E3%82%BD%E3%83%B3

【失敗は、当社にとって、もっとも大切な製品である】
（ロバート・Ｗ・ジョンソン・ジュニア）

１８９０年、消毒ガーゼと絆創膏を主力製品にしていたジョンソン＆ジョンソン（Ｊ＆Ｊ）が、薬用絆創膏のいくつかで患者の皮膚が炎症を起こしたという抗議の手紙を、ある医師から受け取った。

フレッド・キルマー研究開発担当取締役はすぐに、イタリア風のスキン・パウダーをこの医師に送った。

そして、製品に、このパウダーを小さな缶に入れて同封しておくよう会社に提案し、受けいられた。

ところが、意外なことに、このパウダーへの注文が消費者から直接寄せられるようになった。

そこでＪ＆Ｊは、これに「ジョンソンズ・トイレット・アンド・ベビーパウダー」という名前をつけて独立した商品として販売するようになり、これがやがて、世界のかなりの地域で家庭用常備薬として有名になった。

（ベピーパウダー誕生秘話）
http://www.jnj.co.jp/group/community/history/08/index.html
同社の公式社史によれば「当社がベビー・パウダーを販売するようになったのは、全くの偶然によるものだった」

それより重要な点は、同社がこうしてとった小さな動きが第一歩となって、やがて、消費者向けの製品に大がかりに進出するようになったことだ。

偶然を足がかりに、同社は売上の４４％を占め、医薬用品や医薬品と変わらないほど会社の成長にとって重要な事業を築き上げたのである。

のちに、同社はもうひとつの有名な商品にも偶然、ぶつかっている。

１９２０年、同社の社員、アール・ディクソンが簡単に使える絆創膏をつくった。

外科用のテープに小さなガーゼを貼り付け、特製のカバーをつけて皮膚に貼りつかないようにしたのである。

妻が包丁で何度も指を傷つけるのがきっかけだった。

この発明について話を聞いたマーケティング部門が、製品を市場で試してみることにした。

初めは中々売れなかったし、製品を果てしなく手直しすることになったが、やがて、この製品、バンドエイドは同社の歴史で最大のヒット商品になり、消費者向け製品に「偶然」に進出する戦略を固めるものになった。

(バンドエイド物語）
http://www.jnj.co.jp/group/community/history/18/index.html

Ｊ＆Ｊは強いですよね。。

まず、「バンドエイド」「ベビーパウダー」は本当に偶然だろうか？

私は必然だと思います。

社風というか会社文化ですよね。。

Ｊ＆Ｊはピンチをチャンスに活かす企業なんです。

それで、「我が信条」として仕事の優先順位を取り決めました。これで社内で誰も何やっていいのか？解らない人はいなくなりました。。

Ｊ＆Ｊは世界一企業理念が浸透している企業です。（他のビジネス書でも書かれております）

僕が選んだ理由は、我が信条が浸透していて、偶然を必然に変える力があり、クレームや事件をモノにしている会社だからです。

７５年連続売上高を伸ばしている企業、４６年連続増配企業、というのを知らないで、会社の中身だけで私は投資しました。

当然、チャートも見てません、ＰＥＲもＰＢＲもＲＯＥも見てません。

筆頭株主がバフェットというのも知りませんでした。

全くの偶然なんです。