ゼンショー（7550） ( 株式 ) - 株式投資で自分年金をつくろう

成功と失敗の事例に学ぶ戦略教科書　　より

ゼンショー（すき家）

２００４年２月に発生したＢＳＥ（狂牛病）問題で吉野家はアメリカ産牛肉にこだわり、牛丼の販売を３年間停止した。この間に牛肉の供給先を切り替え、牛丼の販売を再開したゼンショーは大きくシェアを伸ばした。

０９年には、ゼンショーが４１％、吉野家が３６％となり牛丼市場のトップが交代している。

ゼンショーの戦略は、大きく３つに分けられる。

第一期は、Ｍ＆Ａと新規出店で規模を拡大させた２０００年代前半。ゼンショーは「ウェンディーズ」やファミリーレストランの「ココス」などを傘下に収め、更に郊外を中心に「すき家」の出店を加速させ、店舗数を増加している。

第二期は、ＢＳＥ問題が起きた０５年～０８年。この問題により、一時販売を停止したが、豪州産牛肉に切り替え、牛丼の販売を開始した。

０５年には、関西を中心に展開していた「なか卯」を子会社化し、業界２位に躍進。同時に、定期的な工場新設によって、牛丼などのメニューの生産能力を高めている。

また、ゼンショーグループ全体の物流効果を高めるための会社を設立。さらに、グループ全体の食糧調達効率化のための会社も設立し、製造機能の充実、管理業務の効率化のための設備投資を積極的に行っている。

こうして企業体質を強化した同社は、０９年から再び攻勢に転じた。（第三期）
ＢＳＥ問題で価格が安定していた牛丼業界において、他社に先駆けて再び牛丼を２８０円に値下げし、価格競争を挑む。

同社はこれまでに培ったコスト優位性を利用して、他社に先じて低価格化を実現し、仮に他社が追随してきても、さらに安い価格で牛丼を提供することで、吉野家からシェアトップの座を奪ったのだ。

競合企業の吉野家は、これまで牛丼メニューに特化し、駅前出店と店舗のオペレーションの効率化によって低コスト化を図りトップを維持してきた。これに対して、ゼンショーは吉野家を凌駕する低コスト化を実現したわけだが、そのポイントは3つある。

１つは、なか卯など子会社を増やすことでグループ全体のバイイングパワーを高め（調達力強化）、規模による低コスト化を実現した。

２つめは、工場の新設による製造効率の向上（生産強化）。

３つめは、グループ各社との相互関係を強めた流通体制の構築である。

さらに、吉野家とは異なるファミリー層向けのメニューを充実させることで、ターゲットの幅を大きく広げた。

このように、ゼンショーは「他社より低いコスト」を実現し「広いターゲット」を狙う、競争戦略の「コストリーダー戦略」をとることで牛丼業界のトップとなったのである。

０９年の２８０円への再値下げも、苦しまぎれの場当たり的な値下げではなく、それまでに培ってきた自社の強みを活かした戦略だったといえるだろう。