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著者は今まで成功する企業を主に書いていたが、ある時、アメリカでも特に成功を収めている企業のＣＥＯ（トップ）に話しかけられた。
「世界の頂点に君臨する企業は、その力と成功によって衰退への道を歩み始めている事実が隠されかねない。どうすればわかる？」
そのように著者は話しかけられて、興味をかきたてられ、ビジョナリーカンパニー3を書くにいたったのである。
ではビジョナリーカンパニー３の世界に入りたいと思います。
著者は企業が衰退するには５段階あるとした。
第一段階、成功から生まれる傲慢
第二段階、規律なき拡大路線
第三段階、リスクと問題の否認
第四段階、一発逆転策の追及
第五段階、屈服と凡庸な企業への転落か消滅
衰退企業は段階を飛び越える場合もあるが、われわれの調査によれば、以上の5つの段階を順に経過する可能性が高いといえる。
これらの段階を急速に進む企業もあり、何年も、時には何十年もかけて衰退していく企業もある。
1つの段階を長く止まるが、別の段階は短期間で経過する企業もある。
全ての企業が盛衰を繰り返しており、過去に第一段階か第二段階の徴候を示した企業は多いし、第三段階か第四段階の徴候を示した企業すら少なくない。第一段階に入ってもそのまま第五段階に進む訳ではない。
すべての企業がいずれ必ず解体し消滅するとの見方は少なくとも１００年という期間で見た場合、事実による裏付けは無い。
そうでなければ、Ｐ＆Ｇ，スリーエム、ジョンソン・エンド・ジョンソンのように１００年から１５０年にわたって偉大な業績を持続してきた企業がある事実をどう説明するというのだ。
間違いをおかし、衰退の段階を何度か降りても、それで運命が決まるわけではない。第５段階まで転落しない限り、永続するに値する偉大な企業を再構築できる。
調査では第四段階の深みにまで落ち込んでいた企業が回復した例もあるし、以前より強力になった例すらあることが明らかになっている。
ニューコア、ノードストローム、ディズニー、ＩＢＭはそれぞれの歴史のある時点で業績が落ち込んだが、その後に回復している。
【第一段階、成功から生まれる傲慢」
１９８９年に１６５人の代表的なＣＥＯを対象に行った調査では、モトローラーは世界でも特に「ビジョナリー」だと思う企業の１つに選ばれた。
この結果に基づいて「ビジョナリーカンパニー」では同社を調査対象企業にした。
基本的価値観の維持、実験への意欲、経営の継続性、不断の改善の仕組みといった点で特に高い評価を得ている。
しかし、１９９０年代半ば売上高が急激に伸びて謙虚から傲慢へと企業文化が変質した。
１９９５年、モトローラの経営幹部は近く発売する携帯電話機、スターＴＡＣに強い誇りをもっていた。当時としては世界最小で、なめらかな貝殻型のデザインが特徴的で過去に例のない機種であった。
ただし、一つだけ問題があった。携帯電話会社がデジタル機を求めていたこの時期に、アナログ技術を使っていたのである。
経営幹部の一人がビジネス・ウィーク誌でデジタル機の脅威を否定してこう語った。
「４３００万人のアナログ機ユーザーが間違っていることなどありえない」
そして、人気商品スターＴＡＣを売りたいのであれば、当社のルールに従ってもらうと、幹部は説明した。
販売する携帯電話機でモトローラー製の比率を高くしなければならず（75％）
モトローラの携帯電話機を展示する際は他社製のものとは別の棚を使わなければならないと。
ベルアトランティック等の通信会社をねじ伏せようとしたのである。
ベルアトランティックはモトローラの命令口調にいらだち、どれだけの比率で販売するかをメーカーに指示されるいわれはないと反論した。
モトローラが傲慢だったために、競争相手はつけいることができた。モトローラーは一時期、世界の携帯電話機の５０％近いシェアを握って世界一だったが、１９９９年にはわずか１７％のシェアを確保するにすぎなくなった。
翼の感想。
本に書かれて恥ずかしいことになりましたが、逆に誰もが分かるような敗因で反省できるから良かったんじゃないかな？
どちらにしても、傲慢は世界的に好かれることはない。傲慢は危険な兆候で経営幹部の強気発言が見られた企業は要注意。株は売り。
こうやって明るみになって反省しているモトローラなら買えるけど(笑)
「何となぜの混合」
１９５７年、ジョージ・ハートフォードは死の床にあって、長年の忠実な側近、ラルフ・バーガーを呼び「会社を守ってくれ」と言い残した。
世界一の小売業というＡ＆Ｐの心地よい立場で現実の厳しさから隔離されていたので、バーガーは「会社を守る」とは、会社がとってきた具体的な慣行や方法を維持することだと考えた。
２０年後の１９７３年になってもオフィスは変わらない状態でクローゼットには同じ場所に同じハンガーがかかっていた。
「これまでとまったく同じ方法で今後も成功し続ける。なぜなら、われわれはＡ＆Ｐだからだ」という傲慢な姿勢をとったため、クローガーなどの企業が開発した新しい業態に太刀打ちできなくなった。
大恐慌からの年老いた常連客は維持したが、若者には見向きもされなくなった。
Ａ＆Ｐは葬儀屋のように霊柩車をみるたびに、顧客一人を失ったと思ったのではないだろうか。
○一貫した根拠が無いまま変革し続けた企業も、全く変革しなかった企業も衰退している。
以前の成功した理由を理解し、維持すべき時期と変えるべき時期を判断しなければならない。
１９８０年代後半、ブラジルの投資家グループが南アメリカのディスカウント・チェーンを買収した。
学びたいとアメリカ小売業１０社のＣＥＯに手紙を書き「学びたいから面会してほしい」と依頼した。
ほぼ全員、依頼を断るか、返事すらよこさなかったが、サム・ウォルトンだけが例外だった。
ブラジル人一行が航空に着いた時、親切そうな白髪の老人が近づいてきて「何かお手伝いすることありますか」とたずねた。
「サム・ウォルトンを探しているのですが」
「私です」と老人は答え、案内した。
その後、何日かウォルトンはブラジルについて質問攻めした。夕食後、自宅のキッチンで食器を洗いながら質問を浴びせたという。
最後になってブラジル人一行は気がついた。
ウォルトンは自分たちから学びたいのであって、教えたいとは考えていないのである。
ウォルマートの成功でウォルトンは不安になっていた。会社の目的を明確にする姿勢と謙虚にものを学ぶ姿勢を自分が死んだあとも会社に浸透させるにはどうすればいいのか。
売上高が数千億ドル（１０兆以上の売上）に達しているのだから容易ではない。
傲慢を打ち砕くにはどうするべきかという問いへの答えの一つとして、ウォルトンは経営をデービット・グラスに引き継いだ。
ものを学ぶ姿勢をとり、謙虚で、物静かで、目立たない経営者である。小売業界以外ではほとんど知られていない人物だが、これはまさに本人が望んでいることだ。
ウォルマートは経営者の名声を高めるものではなく、顧客のためのものであることをウォルトンから学んできたのだ。
そしてウォルマートの基本目的（普通の収入の人々が、以前にはもっと豊かな人にしか手の届かなかったものを買えるようにすること）を強く信じ、この目的から離れないようにする必要があると強く感じている。
そしてウォルトンと同じように、ウォルマートがこの目的を追求するためにとる方法をさらに改善しようと、常に努力してきた。
偉大な人を雇い、企業文化を築き、新しい分野に進出する動きをとり続ける一方で、ウォルマートを当初に偉大にした原則を守り続けた。
ウォルトンが、ウォルマートを成功に導いた原動力を理解し、企業文化のＤＮＡを徹頭徹尾受け継いだ生え抜きの人材を後継者に選んで円滑に経営を引き継いだ。
翼の感想。
今現在ウォルマートは世界一の売上高を誇る企業です。
そのウォルマートの成功の陰にウォルトンが企業文化を構築して、後継者選びも間違いない人物を選んだから今のウォルマートがあるのです。
「第一段階、成功から生まれる傲慢」の総括
（翼の感想）
秩序なき改革もよろしくない。また秩序なき保持も同じように衰退する。
基本的原則である企業理念や企業のビジョンを追い求める経営者でなければならない。
意思の強さがあり、物静かで、学ぶ姿勢があり、目立たない経営者が【第５水準の経営者】であるとビジョナリー・カンパニー２で結論されております。（詳しくはビジョナリーカンパニー２に書かれております）
結論は、企業も経営者も傲慢を消し去り、謙虚でなければならない。
この謙虚こそが「第一段階、成功から生まれる傲慢」を退けるということです。
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2010年08月15日
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