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ビジョナリーカンパニーの著者は企業が衰退するには５段階あるとした。
第一段階、成功から生まれる傲慢
第二段階、規律なき拡大路線
第三段階、リスクと問題の否認
第四段階、一発逆転策の追及
第五段階、屈服と凡庸な企業への転落か消滅
今回は第二段階の「規律なき拡大路線」を取り上げる。
第二段階というからには第一段階を突破した段階であると認識してください。
言いかえれば、衰退への道へ進み始めているという意味です。
しかし、著者は、第四段階まで行った企業でも見事に復活した企業もあり、前よりも強い企業になったケースもある、と調査の結果わかっております。
第五段階まで行かなければ復活の道があるとされています。
第二段階、規律なき拡大路線
偉大な企業の転落はほとんどの場合、自己満足に陥った結果だろうと、我々は予想していた。
イノベーションを促進しなくなり、大胆な行動をとらなくなり、変化を起こさなくなり、世界が変わっていくのを見守るようになった結果だろうと予想したのである。
確かに、自己満足に陥り、変化やイノベーションを拒否するようになった企業はいずれ没落する。しかし、ここが意外な発見なのだが、今回調査した企業は衰退していったとき、自己満足に陥っていたことを示す事実がほとんどないのだ。
かつて無敵だった企業がどのように自己崩壊していくのかを説明するには、拡張しすぎの方がはるかに適切なのである。
【自己満足ではなく、拡張しすぎ】
ラバーメイドの驚くばかりの転落という事例がある。
１９９０年代初め、同社の幹部が大英博物館の古代部門を訪問した。古代エジプトでは「多数の調理用具が使われており、素晴らしいものもある」と、幹部の一人がフォーチュン誌の特集記事で語っている。
デザインが素晴らしいので、大英博物館訪問で新商品のアイディアが11見つかったというのである。
大英博物館を訪問しただけで見つかったアイディアが11もあったというのだからたいへんな数と思えるかもしれないが、ラバーメイドは新製品を１日当たり1つ発売し、これを週に７日、年に３６５日続け、１年か１年半に１分野のペースで新しい製品分野に進出することを目標にしていた。
同社のＣＥＯは１９９４年に「飛来の成長」の目標の概要を記した声明で「われわれのビジョンは成長である」と宣言している。
新たな買収、新たな地域、新たな技術、新たな合併、そして何よりも年に数百の新製品である。
フォーチュン誌はラバーメイドがアメリカで「とくに尊敬されている企業」の第一位になったことを伝える記事で「イノベーションの代表例」だと書き、3Ｍより革新的で、アップルよりも革新的であり、インテルよりも革新的だとしている。
ところが、３年間で１０００近い新製品で窒息状態になり、一方では１年半で２倍近くなった原料コストの上昇で打撃を受け、コスト管理や納期管理といった基本的な部分で失敗が目立つようになった。
１９９４年から９８年までにラバーメイドは衰退の段階を急速に下るようになったことから、一気に大成功を収めたものなら誰でも、その様子ををみて恐ろしくなったはずである。
１９９５年に製品数を６０００近く削減し、９つの工場を閉鎖し、１７００人を解雇した。
それでも混乱が続き、２年経って大リストラを行い、１９９８年１０月２１日ニューエルに買収され、偉大な企業としての復活する可能性を完全に放棄した。
衰退は、活力があり、熱心で、必死に働き、想像的な人間が引き起こす事もある。
２００８年ウォール街の崩壊について、活力や野心不足が主因になったと主張はできないはずである。
事実は逆で、行き過ぎが原因になった。
リスクを取り過ぎ、レバレッジを高め過ぎ、金融革新が行き過ぎ、機会をとらえる働きが多すぎ、成長が早すぎたことが原因になったのである。
【成長への固執】
１９９５年の年次報告書で、メルクのＣＥＯは最優先する目的を明確にしている。成長率で最上位クラスの企業になることである。
成長こそが最優先の事業目的であるというのである。
２０００年の年次報告書では「メルクは会社全体で、成長に完全に接点をあてている」
メルクが先行きにこれほど自信をもったのはなぜなのか。
１９９９年、メルクはバイオックスを発売した。
超大型薬になりえると宣伝し、年次報告書は、表紙に「バイオックスは当社で最大、最速、最高の新薬販売」という大きな見出しを掲げている。
２０００年３月、８０００人を超える間接リウマチ患者を対象とする調査の予備報告によって、バイオックスの強力な利点が明らかになった。同じ鎮痛剤のナプロキセンとくらべて胃腸障害の副作用が少なかったのである。
だが同時にバイオックスを服用した患者はナプロキセンより心臓発作と脳卒中の発生率が高いというのである。
ただ、この結果はいくつかに解釈できてメルクは他の原因だと結論付けた。
２００２年にはバイオックスの安全性を疑問視する見方が外部の専門家から引き続き出された。
２００４年９月になって安全性調査チームによって恐ろしい結論を否定することができなかった。
メルク全社に衝撃が走った。一週間以内にメルクはバイオックスを自主回収した。
メルク株は一日で４５ドルから３３ドルに下落し、時価総額が２５０億ドル（８６円為替換算で２兆２０００億円くらい？）以上減少した。
６週間後の１１月にはメルク株の時価総額が４００億ドル（３兆５０００億）下がった。
メルクは成長戦略をとったことで、同社が偉大な企業になった哲学の力が弱まった。
１９５０年、ジョージメルク２世は「医薬品は人々のためにあることを絶対に忘れてはならない。医薬品は利益の為にあるのではない。利益は後からついてくるものである、我々がこの点を忘れなければ利益は必ずついてくる」と企業の目的がいつのまにか利益と崇高な目標が逆転していた。
株式上場企業は資本市場から、可能な限りのペースで成長するよう求める圧力を絶えず受けており、この事実は否定できない。
しかし、我々の調査では、短期的成長を求める圧力（投機家の圧力？）に抗した企業が株価は長期的に優れた結果を生み出している事が明らかになっている。
我々が調査対象した偉大な企業を築いた人達は、株式の価値と株式の価格の違い、株主と株式売買者の違いを認識しており、自分たちの責任は株主にとっての価値を築くことであって、株式売買者にとっての価格を最大限に高めることではないと認識している。
とりわけ偉大な指導者は長期的な価値を損なう形の成長を求める圧力に屈しない。そして、成長と卓越性を混同しない。大きいから偉大だといえないし、偉大だから大きいわけではない。
我々の調査研究では業績が劇的に飛来するのは、異例なほど優れた指導者が何人もの集まってチームを作り、優れた決定をしていく。
企業が偉大な業績を維持できるかどうかは何よりも適切な人が経営にあたる体制を維持できるかどうかにかかっている。
今回の調査で明らかになったことだが、第二段階の拡張しすぎは、著名な指導者が引退した後に加速する傾向がある。
恐らく、経営を引き継いだ指導者が、前任者の暗黙の期待か、第二段階にとくに強くなるウォール街（株を売買する人）の根拠なき期待に応えようとして、大胆に、先見的に、攻撃的にならなければならないと、感じるからだろう。
背後にある仕組みが何であれ、企業は第二段階の特徴である拡張しすぎと権力継承が失敗に重なった時、第３段階から更に先へと転落していくことが多い。
一人の指導者が独力で永続する偉大な企業を築くことはできないが、間違った指導者が権力を握った場合、ほぼ一人の力で会社を没落させることが出来る。
翼の感想。
投資家の期待は会社を潰す。
投資家はこの場合は株主ではなく株の売買者という表現であった。
経営者は長期的なビジョンを持って経営しなければならない。間違ってもウォール街を見ながら経営をしてはいけない。
そう・・・第二段階は「利益だの成長だの」ってものに摂り付かれたなれの果てに訪れる。
もちろん、第１段階の傲慢から第二段階のアナリストや株式売買者から拍手で迎えられたいと規律なき拡大路線を歩んだ時に必ず訪れる。
私が今まで色んな企業を見てきたが、成長、利益と言っていた企業ほど早く没落をむかえます。
「お客様のために・・・・。品質・・・。」と語る謙虚な経営者が結果論、傲慢を退き、規律なき拡大を遠ざけます。
投資家にとって都合の悪い、経営者が結果的に長期的に株主を富ませてくれるという結果になったのです。
分かりやすく書けば、ライブドアの堀江氏、村上ファンドの村上氏は利益を追求する姿勢が強すぎたので無理に拡大路線をして違法まで犯したということです。
彼らは早かれ遅かれ衰退の道をたどる運命だったということです。
彼らは偶然ではなく必然だったのだ。
人間も「カネ・カネカネ」の人生を追い求めれば必ず、どこかでゲタを外され転落の人生が待ってます。（今が金持ちでも、永続性がない）
コツコツ勉強や仕事を真面目に取り組んでいる人こそ評価するべき人なのです。
ですから、投資家は最後まで投資家であるべきなのか？？
私は投資家ではなく株主になりたいと思います。
やはり成長や株価の上昇ではなく、事業の長期的ビジョンによって活動され、世の中に製品やサービスで社会に貢献をしていることを喜びとし、オーナーであるから一応は配当を継続してくれることが株主として喜べる事なんだと思いました。
そのような企業こそ、ビジョナリーカンパニーでは結果的には株価は長期的に優れた結果を生み出しているという結論に達しております。
現実は皮肉なものです。。
次回の記事は「第三段階、リスクと問題の否認」です。
さらに衰退が進行するとどうなるのか？？お楽しみに(笑)
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2010年08月16日
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