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ビジョナリーカンパニーの著者は企業が衰退するには５段階あるとした。
第一段階、成功から生まれる傲慢
第二段階、規律なき拡大路線
第三段階、リスクと問題の否認
第四段階、一発逆転策の追及
第五段階、屈服と凡庸な企業への転落か消滅
今回は第三段階の「リスクと問題の否認」を取り上げる。
第三段階というからには第一段階・第二段階を突破した段階であると認識してください。
言いかえれば、衰退への道レベル３という意味です。
しかし、著者は、第四段階まで行った企業でも見事に復活した企業もあり、前よりも強い企業になったケースもある、と調査の結果わかっております。
第五段階まで行かなければ復活の道があるとされています。
「第三段階、リスクと問題の否認」
１９８５年、モトローラの技術者がバハマで休暇をとっていた。妻がサービス開始から間もない携帯電話をもっていて、顧客と連絡とろうとしたが、つながらなかった。
そこからアイディアが生まれた。
人工衛星で通信網を構築し、地球上のどこでも通話できるようにすればどうだろう。。。
１９９１年モトローラはイリジウム計画を分離し、最大の株主になって開発費を提供した。
しかし、時代とともにイリジウムの役割がなくなっていた。１９９６年には通常の携帯電話サービスが地球上のかなりの部分で提供されるようになった。
それだけでなく、イリジウムの電話機には大きな弱みがあった。レンガほどの大きさであり、屋外でしか使えない。
（衛星との間に障害物がある位置では使えない）
通常の携帯電話より不便だった。
しかも、イリジウム電話機は３０００ドル（２６万円くらい）、通話料は１分３ドルから７ドルであったが、競争相手の携帯電話の料金は下がり続けていた。
たしかに、遠隔地ではイリジウムは役に立つのだが、顧客がいない。南極点やエベレストの頂上から自宅に電話かけようとする人は多くはいない。
１９８５年にモトローラの技術者がイリジウムのアイディアを考えた時、携帯電話サービスが世界中に普及すると考えた人はほとんどいなかった。
しかし、１９９６年になると、巨額をかけた衛星打ち上げに反対する根拠になる事実が積み上がっていた。
１９９7年の年次報告書でこう誇示している。
「イリジウム・グローバル・パーソナル通信システムの開発でモトローラは新しい産業を作った」
１９９８年に顧客サービスがはじまった。
その翌年、イリジウムは破産法の適応を申請し、１５億ドルの融資で債務不履行を起こした。
１９９９年の議決権行使勧誘書類によれば、モトローラはイリジウム計画に関連して２０億ドル以上の損失を計上し、第４段階への転落が加速することになった。
「チャレンジャー」
１９８６年１月２７日、スペースシャトル「チャレンジャー」が発射台に据えられていた。
翌２８日の早朝には気温氷点下まで下がり、発射台予定時刻にも氷点下に止まるとの予報がだされていた。
Ｏリングと呼ぶ部品への影響を議論するために、技術者が集められた。
それまで２４回のスペースシャトル打ち上げのなかで、最低気温は１１度であり、翌日の打ち上げ予定時刻の予報より１０℃以上高かった。
気温が氷点下に下がった時にＯリングがどうなるか、技術者は明確な結論をだせるデータを持っていなかった。
気温が低ければＯリングが硬くなり、接合部分を密封するまでにかかる時間が長くなることは、いくつかのデータに示されていた。
電話会議では、議論をはじめて１時間近くたったとき、モートン・チオコールの技術者が１２℃以下での発射は推奨できないと結論付けた。これに対してＮＡＳＡの技術者は、データに矛盾があって結論を導き出せないと指摘した。
議論は３時間近く続いた。データが明確であれば、３時間もの議論が必要だろうか。
夜の電話会議の間、気温が低いほど危険が高まる傾向ははっきりとは理解されないままになっていた。
最後にＯリング委員会の議長がこうまとめた。
「明確な結論をだせるデータが不足しているので、誰も納得させることはできない」
だが、正確には何を納得させることができないというのか。ここに問題のカギがある。長時間の議論のなかでなぜか、決定の枠組みが１８０度転換していた。
打ち上げの決定にあたっては通常「打ち上げが安全だと証明できるのか」と問いたてるのだが、この枠組みが逆転して「打ち上げが安全でないと証明できるのか」になっていたのである。
モートン・チオコールの技術者は、打ち上げが安全でないとする主張を、合理的な疑問の余地なく証明することができなかった。
そこで立場を変え、打ち上げに賛成することにし、日付が変わる直前にＮＡＳＡに確認のＦＡＸを送った。
翌日、午前１１時３８分。気温２℃でチャレンジャーは発射され、Ｏリングが損傷して、７３秒後に爆発し、火に包まれた。チャレンジャーは１５キロほど先の海に墜落し、７人の乗員は全員死亡した。
データが曖昧か矛盾している状態で高リスクの決定を行う時、以下の３つの問いをたてるべきだ。
1.良い結果になったとき、何が得られるか。
2.極めて悪い結果になったとき、どのような打撃を受けるのか。
3.その打撃に耐えられるのか。確かに耐えられるのか。
絶壁を登っているとき、真っ黒な雲が近づいてきたが、ひどい嵐になるのか、危険な落雷がありえるのかが分からないとする。
ここで決断しなければならない。登りつづけるのか、それとも引き返すか。
２人の登山者がこのシナリオに直面した。
２人は登りつづけることを選んだ。
頂上に到着し、隠れ場のない頂上に腰かけていたとき、嵐が襲ってきた。ロープが静電気を帯びてはじけだした。そして、轟音とともに高い位置にいた登山者に雷が落ち、金属製の用具が溶け、本人は即死した。
「否認の文化」
第３段階が深まっていくとともに、警戒信号が積み重なるようになる。客離れ、在庫回転率の低下、利益率の小幅低下、価格支配力の喪失など、凡庸な企業になってきたことを示す信号があらわれてくるだろう。
とくに注意すべき指標は何だろう。われわれの調査では「粗利益率、流動比率、負債比率」の悪化が嵐の到来を示す徴候になっている。
われわれが行った財務分析では、調査対象とした衰退企業１１社はいずれも第４段階に移行する時期に、これら3つの指標のうち少なくとも１つが悪化トレンドにあった。
問題を否認する姿勢の表れには最後にもう一つ、とくに注目するべき点がある。組織編成への執着である。
組織編成とリストラを行うと、何か生産的なことをしているとの錯覚が生まれかねない。
第三段階の現象
●良いデータを強調し、悪いデータを小さく見せる傾向
悪いデータを小さく見せるか説明し、会社の何かがおかしくなっているとは想定しようとしない。経営者は外部の賞賛や報道を強調し、大げさにいいたてる。
●事実の裏付けがない大きな賭けと大胆な目標
指導者が大胆な目標を掲げ、大きな賭けにでるが、事実の積み重ねに基づくのではなく、ときには悪いデータが積み上がってきたのを無視する。
●曖昧なデータに基づいて、とてつもないリスクをおかす動き
データが曖昧な状態で、最悪の場合には深刻か致命的な打撃を受けかねない決定を行うとき、指導者はデータをよい方向に解釈し、大穴開けるリスクをおかしている。
●経営陣の健全な行動様式の衰退
対話と論争が質と量の両面で目立って低調になる。経営が合意型か独裁型になり、激しい論争を経た決定を全員で実行していくスタイルではなくなる。
●外部要因への責任の押し付け
指導者が後退や失敗の責任を完全に引き受けるものではなく、外部要因や他人に責任を押し付ける。
●組織再編への固執
激しい現実に真正面から対応するのではなく、組織編成を繰り返す。幹部は外的な条件ではなく、社内政治に注意を集中するようになる。
●傲慢で毅然とした姿勢。
権力を握るものが傲慢になり、超然とした姿勢をとるようになる。経営幹部の地位を示すものや特権にとって、超然とした姿勢が強まる。まさに新しい本社ビルに入れば、経営幹部は日常業務から切り離されうる。
翼
またモトローラ登場しましたね(笑)
しかし、アメリカ企業は寛容なのかな？？日本企業がこんな書かれ方したら怒って名誉棄損で訴えるかもしれませんね。
アメリカって産・学・官の三位一体の結びつきが強いですよね。
海外の経営書は事例が多くて読んでいて楽しいです。
こんな書かれ方したモトローラも今では反省しているでしょうね？
しかし、これはモトローラだけの話ではありません。
人間は自分にとって都合のよいデータや声しか見ないし聞かないです。
それこそ「衛星は失敗するから止めた方が良い」と言ったらクビになってると思います。
だからといってモトローラの幹部なんていったらハーバードとかオックスフォードとか世界最高クラスの学歴なんでしょうから頭が悪いとかではなく、人間心理によって良いデータや話しか聞きたくないのだろう。
経営陣や従業員が傲慢になるほどの一流企業ですから無理ないのですが、冷静にならなければいけません。。
ＮＡＳＡの話では「打ち上げが安全だと証明できるのか」と問いたてるのだが、この枠組みが逆転して「打ち上げが安全でないと証明できるのか」になっていたのである。と書いてあります。
私たちの普段の仕事や株式投資においても、同じようなことが幾多もあります。
やっぱ第一段階の「傲慢」から全てが始まるのだと思いました。
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2010年08月18日
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