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ビジョナリーカンパニーの著者は企業が衰退するには５段階あるとした。
第一段階、成功から生まれる傲慢
第二段階、規律なき拡大路線
第三段階、リスクと問題の否認
第四段階、一発逆転策の追及
第五段階、屈服と凡庸な企業への転落か消滅
今回は第四段階の「一発逆転策の追及」を取り上げる。
第四段階というからには第一段階・第二段階・第三段階を突破した段階であると認識してください。
言いかえれば、衰退への道レベル4という意味です。
しかし、著者は、第四段階まで行った企業でも見事に復活した企業もあり、前よりも強い企業になったケースもある、と調査の結果わかっております。
第五段階まで行かなければ復活の道があるとされています。
「第四段階、一発逆転策の追及」
１９９９年７月１９日、ヒューレット・パッカード（ＨＰ）はプラットの後任にカーリー・フィオリーナを選んだと発表した。
ルーセント・テクノロジーズの経営幹部であり、前年の１９９８年にフォーチュン誌はこの「スーパーセールスウーマン」を「実業界でとくにパワフルな女性」の第一位に選び、あのオプラ・ウィンフリーよりパワフルだと評価している。
地味で古いＨＰが世界でもっともパワフルで、魅力的で、刺激的で、人気あるスーパースターの女性の経営者を雇ったとの発表は熱狂を巻き起こした。
フィオリーナの名誉のために記するなら、メディアの申し込みのすべてに応じたわけでなく、いくつか断っている。
それでも取材の電話が殺到し、ＨＰは有名人をＣＥＯに迎えたことに気づいて、驚くことになった。
ロック・スター並みに魅力的で人目を引きつける経営者なのであり、この人がいるだけでメディアが押し寄せてくるのだ。
（カーリー・フィオリーナＣＥＯ）
まったく対照的なのがルイス・ガースナーだ。
今回の調査でＨＰの比較対象企業として分析したＩＢＭが最悪の状態だった１９９３年、外部から招聘されて再建にあたった指導者である。
ＵＳＡツデー紙が就任当初の１００日を取材し、日々の進捗を図で示そうと提案したが、ガースナーは「遠慮したい。事業を評価する間、発表はなるべく控えるようにするので」と答えている。
勤務を開始した日には、本社に行くのではなく、各国責任者の会議に出席することを選んだ。
しかし、まだＩＤカードを受け取ってない。威圧的なオフィス・ビルのロックのかかった正面玄関で、なすすべなく立ちつくすことになった。
「ＣＥＯに就任したばかりの私が、誰かが気づいて入れてくれないかと期待して、ドアを必死に叩くハメになった。しばらくして掃除係がやってきて、疑わしそうな目で眺めた後、ドアを開けてくれた。たしかにビル内に入れてもいい人物だと思ってもらえたというより、ドアを叩くのを止めてほしかったからではないかと思う。ビル内を探しまわって、ようやく会議室を見つけた」
（ＩＢＭ ルイス・ガースナーＣＥＯ）
フィオリーナは就任から間もなく、テレビ・コマーシャルに出演した。１９３０年代後半に、ヒューレットとパッカードが創業したパロアルトの伝説のガレージの前に立って、美しい声で語りかける。
「ビル・ヒューレットとデープ・パッカードの会社はいま、生まれ変わってます。ベンチャー企業の先駆けになった当社は再び、ベンチャー企業のように行動します。注目してください」
フィオリーナはＨＰの忠実な社員で満員になった会議室で感動的なスピーチを行い、こう語った。
「我々は皆さんから将来について極めて明確なビジョンを受け取ってます。・・・そしてこのビジョンを皆さんに提供したいと望んでいます」
ＩＢＭのガースナーは全く違った方法をとった。
ＩＢＭについてはじめて公の場で発言した時、こう述べている。
「ここで皆さんに申し上げたいのは、たったいまＩＢＭに最も必要ないもの、それがビジョンだということ」
ＩＢＭはビジョンを持つべきではないという意味ではない。最初の優先事項はもっと基本的な活動だと語ったのである。
具体的には、主要なポストに適切な人材を確実に配置すること、収益性を回復すること、キャッシュフローを増やすこと、そしてなによりもＩＢＭの行動の全てで顧客本位の姿勢を回復することである。
ガースナーは一歩ずつ足元を固める堅実な方法をとり、既存の強みを活かすことを基本にし「大量の定量分析」を行った。
ＩＢＭの状況を完全に理解するために３か月近い期間をかけている。
ガースナーはまず適切な人材を主要なポストに配置し、つぎにＩＢＭの状況を理解し、その後にビジョンや戦略を決めるという規律ある姿勢をみずから選んだのであり、フィオリーナの方法とは対照的である。
フィオリーナはＨＰがＣＥＯ選任を発表してから一日たっていないときにビジネス・ウィーク誌のインタビューで優先事項を明らかにしており、その筆頭にＨＰのビジョンの策定をあげ、インターネット企業というビジョンのもとで広範囲な製品をまとめると語っている。
業績でも対照的である。
ガースナーは収益性を着実に高めていった。フィオリーナはそうできなかった。
ＩＢＭではガースナーの任期中にＩＢＭの売上高利益率が着実に上昇しており、就任の翌年の5％から退任前年の9％へと上昇した。
これに対して、ＨＰの売上高利益率は変動が激しく、就任の翌年には７％だったが、２００２年には株式公開から４５年で初めて赤字になり、解任の前年には４％だった。
（主に大型買収に伴うリストラ経費など特別損失で赤字）
フィオリーナは２００５年２月７日、解任された。
この日、ＨＰの取締役会はシカゴ空港で特別会議を開いた。フィオリーナは短いプレゼンテーションが終わった後、席を外すように求められ、ホテルの部屋で３時間待った後に会議室に戻るように求められた。
「ドアを開け、取締役の大半が立ち去っており、２人だけが残っているのに気がついたとき、私は解任されたことがわかった」と後に書いている。
「著者の分析」
フィオリーナが失望のなかで解任されたのは、すべて本人の責任だということはできない。
実際には、フィオリーナは取締役会がまさに望んでいた通りの経営者だと思えた。
カリスマがあり、ビジョンをもった指導者であり、人を引きつけるスターの魅力と変革への情熱をもち、会社に革命を起こすにはまさに適任だった。
この基準で見れば、フィオリーナを選んだのは成功であり、完璧な人選であったといえる。
ＨＰが第四段階に下っていったのは取締役会がとった対応に問題があったからだ。
第四段階がはじまるのは、後退に反応して、組織が特効薬に頼ろうとするようになったときだ。
ＨＰの取締役会は、賛否両論あった２４０億ドルのコンパック買収に賛成する際にも、一気にすべてを変えられる劇的な動きだと主張し、第４段階の典型だといえる行動を続けている。
今回、調査対象にした衰退企業のうち、後期の段階まで転落した企業はいずれも、少なくとも一度は特効薬に飛びついている。
●第四段階の一発逆転策の追及で短期間、業績が回復することがあるが、長くは続かない。希望がついえた後に次の希望もついえ、その次もついえる。
第四段階に陥った会社はあらゆる種類の新しい計画、新しい流行、新しい戦略、新しいビジョン、新しい文化、新しい価値観、新しい突破口、新しい買収、新しい救世主を試していく。
一つの特効薬が効かなければ、次の特効薬を探し、さらに次の特効薬を探す。
凡庸さを示すのは変化を望まないことではない、一貫性のない姿勢が慢性化していることである。
今回の調査で、衰退企業は外部から救世主を迎えて経営を託した時期に、業績が一般に悪化していることに留意すべきだ。
●問題にぶつかったとき、転落の瀬戸際にあると気付いたとき、生存本能によって、そして恐怖心によって、生き残るためには絶対にとってはならない行動を反射的にとってしまうことがある。
必要なものとは正反対の行動をとり、もっとも恐れている結果を引き起こすリスクをおかすことになる。
第四段階の現象
●特効薬の追及
「ゲームを変える」買収、新戦略への一貫性のない飛躍、興奮を呼ぶ技術的な革新など、劇的で大きな動きによって素早く突破口を開こうとする。失敗するたびに繰り返す。
●救世主のような指導者への期待。
取締役会は脅威と後退への対策として、カリスマ的な指導者や社外の救世主を探す。
●パニックと拙速
冷静に慎重に規律ある行動をとるのではなく、条件反射的な行動を取り、パニックに近くなる。
●抜本的な変化と「改革」の喧伝
「改革」「抜本的」変化といった言葉が使われる。流行言葉やキャッチフレーズを浸透させようと努力する。
●業績より売り込み優先
ビジョンを売り込む。過大な約束をして期待を裏切るパターンに陥る。
●当初の業績回復と後の失望
当初は業績は急回復するが、長くは続かない。
●混乱と皮肉な見方
組織の存在理由が何なのかを、従業員が簡単に語ることが出来なくなる。基本的な価値観は破壊され、無関係になる。会社は「どこにでもある並の職場」にすぎなくなり、給料のために働く場にすぎなくなる。
不信感をもつようになり、ビジョンや価値観は宣伝文句にすぎないとみるようになる。
●リストラの繰り返しと財務力の低下
計画に失敗するたびに資源が流出する。
「翼の感想」
この第四段階に陥った状況は色々な場面でよく見かけます。
民主党を選んだ日本人。
また小泉さんの「構造改革」で熱狂した日本国民。
まるで救世主降臨のような熱狂・・・・。
また、株式投資でも負けが込んでくると一発逆転策に走り・・・株式市場からの強制退去を命じられる。。
それよりもコツコツと一歩でも前進することが大事です。
ＩＢＭを復活させたルイス・ガースナーのように、まずは適切な人を適切なポストにつかせて、売上高に対しての利益率を向上させてお客様の本意に立つというビジョンを示すことの順番が大事です。
行き先の違う人と同じバスに乗せないことは大事です。
適切な人が適切なポストに就任してからスタートさせる。
この場合は具体的な数字も必要とするのでしょう。。
そして何の為の企業活動なのかのビジョンをする手順になると思います。。
とにかく謙虚で物腰を低く、しかし心は情熱に燃え・・・・
第五水準のリーダーの仕事とはそういうものです。
フィオリーナＣＥＯについては今は別の会社の取締役として頑張っているみたいです。
しかし、前回のモトローラの人工衛星携帯電話と今回のフィオリーナ会長の件は遠い極東の地で僕は心驚かせていたよ。
そんな１９９０年代でした。あの頃は今のようにネットが発達していた時代ではなく、ＩＳＤＮで電話回線でインターネットを見る時代でした。
情報は経済紙で国内外の情報を集めてました。。
僕もあの頃は若かったな。。
見事に今は失敗事例で取り上げられているんだもん(笑)
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2010年08月21日
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