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サウスウエスト航空

モテる会社　　より


サウスウエスト航空

今まで多くの会社は「顧客第一」をうたってきました。しかし、それだけでは本当にお客さんを大切にすることにはならないし、モテる会社にもなれません。

お客さんより先にすべきものがあります。


従業員です。


もちろん、お客さんのことを大切に考えるのは当たり前です。

しかし、お客さんと直接接するのは、従業員。彼らがイキイキと働いていないことには、お客さんに満足してもらうことはできません。つまり、従業員を大切にすることが、結局はお客さんを大切にすることに繋がるのです。


従業員を大切にする経営は、今や世界的な流れです。


「サウスウエスト航空」は、テキサス州ダラス市に本社がある航空会社です。１９６７年に操業して以降、国内の短距離路線に特化したローコストキャリア（格安航空会社）ながら、業績を伸ばし利益をあげ続けています。


座席指定なし、ファーストクラスなし、機内食なし、航空券なしと徹底的な合理化をはかっているため、一見サービスが悪いようですが、顧客満足度が高くファンが多いことで知られています。


値段だけが魅力であれば、他のローコストキャリアも同じはずです。サウスウエスト航空と他社の違いは、その接客スタイル。

機長や客室乗務員をはじめとする従業員たちがとびきり面白いのです。

ジョーク溢れるアナウンスや、客室乗務員が荷物入れに隠れるといったイタズラ、奇抜なコスチュームでのお出迎えなど、かなり型破り。お客さんはどんなサプライズがあるか、乗る前から楽しみにしています。


そんなサウスウエスト航空の経営理念は、「従業員ファースト、顧客セカンド」です。


ローコストキャリアであるにもかかわらず、給与は大手航空会社と比べても遜色ありません。他の航空会社に先駆けて利益配分制度も確立しました。９・１１のＮＹ同時多発テロの直後、多くの航空会社が従業員を解雇したにもかかわらず、サウスウエスト航空は１人もしませんでした。


離職率も低く、社員募集が出ると応募者が殺到するといいます。

徹底して従業員を大切にする社風だからこそ、従業員は、心からお客様に楽しんでいただき、満足させる仕事ができる。その結果として、顧客の満足も生まれ、モテる会社になるといういい循環になっているのです。


こうしたサウスウエスト航空の経営法は、今や業種を超えた世界中の様々な企業から注目されており、実際、「従業員第一主義」を掲げる会社も世界的に増えています。


この本にも書かれてましたが、「日本企業は真面目すぎる」そうです。


従業員第一を掲げただけでは、モテる会社には至らないと思います。ジョークやユニーク、愛嬌といった日本では「不真面目」と思われてしまうことを従業員が実践するには経営者の覚悟が必要です。


経営者がジョークを愛し、従業員にも普段からジョークを言いながら会社の風土を築いていないと、サウスウエスト航空のようにはできないと思います。


僕も客でしたら、真面目よりユニークなのを選びます。


航空会社だけではなく、あらゆる分野の会社でジョークやユニークの商品やサービスを好んで買うと思います！



こういう会社を目指すには、地位も必要ですし起業当初からの風土を築かなければできませんね。


真面目すぎて勝てないのは、勿体ないですね〜

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Mランド

小さいけれどみんなが好きになるモテる会社　　より


Ｍランド

一般的にはどこへ行っても同じと思われている商品・サービスに、意外な付加価値をつけることで、モテる会社になることも少なくありません。


島根県の西の端、もう少しで山口県というところに人口５万人の街、益田市があります。

交通の便が決していいとはいえない、この益田市にある「Ｍランド（益田ドライビングスクール）」は、どこにでもある商品・サービスを、魅せ方を変えて、他にはない商品・サービスにしたことで、大変人気が出た自動車教習所です。


普通に考えると、このような場所にある自動車教習所が流行る要素など、ほとんどないでしょう。教習所という特性上、どこに通っても大差ありませんし、たいていの人が一生に１回しか通わないため、リピーターも望めません。実際、ひと昔前は、従業員のサービス態度が悪い業種の典型のようにいわれていました。


しかし、Ｍランドは、まったく違います。


全国の自動車教習所の平均卒業者が１０００人といわれているところ、Ｍランドでは、毎年約６０００人の生徒が免許を取得し、卒業していきます。東京都内にある全国一の教習所でも１万人に達しない現状からすると、驚異的な数字です。

Ｍランドには、北は北海道から南は沖縄まで全国から生徒が集まり、２週間程の合宿生活で免許を取り、地元に戻っていきます。普通は卒業したらそれで終わりなのですが、Ｍランドの卒業生は、地元に戻ると、それぞれの大学等で熱烈な口コミをしてくれます。そのため、続々と新しい生徒がやってくるのです。


いったいなぜ、卒業生たちは口コミをするのでしょうか？


それは、Ｍランドが「運転技術を磨く」だけでなく、「心も磨く自動車学校」という付加価値をつけているからです。


Ｍランドのトイレはいつもピカピカで、施設の中も吸殻一つ落ちていません。これは、ディズニーランドのようにスタッフが徹底して掃除しているからではありません。

「ゲスト」と呼ばれる生徒たちが、掃除に精を出した結果なのです。

Ｍランドでは、生徒をゲストと呼び、教官を先生とは呼ばせません。


お互いに「挨拶」することが、唯一のルールとなっています。ドライバーにとって重要なのは「譲り合いの心」「思いやりの心」だという考えだからです。


Ｍランドを運営するコガワ計画の会長小河二郎さんは、このような運営を、ゲストが本来持っているいい部分を引き出す「やわらぎ経営」と呼んでいます。


ゲストの８割が遠方から来ている若者のため、皆で合宿生活を送ります。宿泊、食堂だけでなく、カラオケ、テニスコート、岩盤浴などの娯楽施設もあるので、楽しく過ごせているようです（これらすべて含めてＭランド）。


Ｍランドには、Ｍマネーという専用通貨があり、売店等で買い物する時は、このＭマネーを使います。Ｍマネーは、トイレ掃除、教習車の洗車、校内の掃除等、好きなボランティアに参加することで手に入れる仕組みです。


中でもトイレ掃除は一番人気があり、早朝の暗いうちから、何十人もの生徒が黙々と便器を磨きます。不思議なことに、初めのうちはＭマネーを目的に参加しているものの、次第と掃除自体がやみつきになるゲストが多いとか。


このような体験を重ねることで、卒業する時にはほとんどのゲストがＭランドの熱烈なファンになり、地元に戻った時に、友だちや後輩に口コミで紹介してくれるというわけです。


彼ら、彼女らのおかげで、少子化、若者の車離れという大逆風の中でも、Ｍランドはモテ続けているのです。




逆に田舎だからこそ成功できたかもしれませんね！


都会では教習所はカラオケなどの娯楽施設をつくる土地代だけでも大変なことになります。


しかも、周りに娯楽施設があれば、そちらの方へ遊びに行ってしまうでしょう。


でも、田舎で娯楽施設が近くになく、教習所内の娯楽施設でも売店でも使えるＭマネーの効果は大きかったと思います。


しかし、Ｍマネーはきっかけで掃除をする大人になり、人づくりになっているところが、素晴らしいですね。


まるで、カイジという漫画の地下施設みたいです！！



Ｍランドは上場企業ではありませんが、小さな会社でも創意工夫すればチャンスもあるということです。

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アマゾン・ドット・コム

成功と失敗の事例に学ぶ戦略ケースの教科書


アマゾン・ドット・コム（ＮＹ市場チェッカー：ＡＭＺＮ）

ロングテールの代名詞であるアマゾンは、２０００年以降、売上は伸び続け、書籍から扱う商品カテゴリーを次々に拡大させ、商品やお酒、ファッション衣料に至るまで販売している。


しかし、最初から順風満帆だったわけではない。経営が軌道に乗り出したのは０２年以降で、それまでは売上は伸びているが投資がかさみ、利益がでない状態が続いた。アメリカの書店最大バーンズ＆ノーブルもネット販売に参入し、激しい顧客囲い込み競争が行われていた。


同社の戦略の転機は、００年からのさまざまな企業と提携した品揃えの拡大である。日本でも０８年に食品と飲料、０９年に文房具・オフィス商品、１０年にペット用品、１１年にファッションと、取り扱いカテゴリーを増やし５０００万アイテムの品揃えを誇っている。

総合スーパーの品揃えが１０万〜３０万アイテムといわれる中で、その数の多さは圧倒的であり、総合ネット通販ショップへと変貌を遂げている。

同時に巨大倉庫・データセンターへの投資を行い、効率的なオペレーション体制をつくりあげている。


同社の強さの秘訣は、言うまでもなくロングテールにある。売り場面積に制限がある店舗型小売業には絶対に真似できない商品アイテム数。そのロングテールの実態を書籍販売の例で見てみよう。


品揃えは２３０万冊で、このうち４％の商品、約１０万冊で６４％の売上になる。


通常の店舗であれば、セブンイレブン流の「死に筋カット経営」で、この４％の商品を中心に品揃えを絞り込む。しかしながら、同社が儲けているのは実はそこではなく、１０万冊から２３０万冊のロングテール商品、つまり３６％の裾野で儲けているのである。

リアルの店舗では、スペース及び在庫負担のため、１０万冊程度しか品揃えすることができないが、アマゾンはアマゾンでしか売っていない商品を多く在庫している。この品揃えの差が同社の強みであり、集客のポイントなのだ。


アマゾンは、２つの使命を掲げている。１つは、オンラインで顧客が買えるものは、何でも提供していこうという姿勢である。もう一つの使命は、顧客のあらゆる行動を考慮に入れて、よりよい価値の提案をしていくという点だ。

購入サイトをいかに便利に使いやすくするかが、同社にとっても価値になるからである。まさに、ロングテール戦略をさらに一層強化していくことである。


楽天との大きな違いは、楽天はあくまでも場を提供しているだけで、販売手続きは消費者と出店している小売・メーカー側が行う。

一方、アマゾンは、アマゾンが管理している商品を消費者が購入するように見える仕組みになっている。アマゾンは場と仕組みと商品の全てを提供しているのだ。



今後も同社は、さらに品揃えを充実させる努力を重ね、「最も豊富な品揃え」を持続し続ける企業として存在感を増していくであろう。


現在、小売売上高世界１位はウォルマートで、２位がアマゾンですが、２位が１位を追い上げてる状態で２１世紀前半でアマゾンが小売世界１位に躍り出るのではないか？といわれております。

ネットは売り場面積は関係ないので、普通の小売がやる「売れ筋の商品しか置けない」という弱点をアマゾンは克服しています。

むしろ、マイナー商品まで取り扱っているのが強みとなっています。

しかも、アマゾンは、利益いっぱい出ているのですが、各国の倉庫やデータシステムにどんどん投資をしていくので、株主は「投資より利益にして！」と問題になっています。

しかし、その各国への投資額は莫大ですから各国の国内でネット小売業でも競争優位の地位を確保しています。

でも、ジェフ・ベゾスＣＥＯはチャレンジャーなので投資は暫くは止まらないでしょう（笑）

今さら勝てないかもしれませんが、日本企業にも総合ネットショップできないのでしょうかね？？




アマゾン・ドット・コム（ＡＭＺＮ）

１０年チャート
イメージ 1



株価　５５２．９４ドル

ＰＥＲ　１１７．１２倍

ＰＢＲ　１４．５４倍

自己資本比率　　２０．４５％

配当　　なし

粗利益率　３３％



割高ですが、常に巨額の投資をしているので、蛇口を締めて純利益にすれば割安です？？

いや・・でも、アマゾンが業績が悪くなると思えないし・・・。

今後も、他の小売店は「売れ筋商品」しか置けないから、世界各国で「死に筋商品」も置いて利益を拾っていくアマゾンは競争優位です。


配当は２０５０年くらいまで出ないんじゃねぇ？？


これだけ先行投資が大好きな会社ですから。。

でも、配当が出るころには、今の１株が分割されて何株になっているかわかりません。配当利回りだって今の株価の年の利回り１００％以上だったりしてねｗｗ

今の若い人（赤ちゃんの）は年金に？？

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亀田メディカルセンター

小さいけどみんなが好きになるモテる会社　　より


亀田メディカルセンター


働く人間が最高の能力を発揮できる環境を提供することで、都心から離れた田舎町にあるにもかかわらず、日本はもちろん世界中から優秀な医師やスタッフを集めている病院があります。亀田メディカルセンターです。


太平洋を望む南房総、千葉県鴨川市にある大規模なその医療施設は、主に入院病棟機能を担う亀田総合病院と外来診察部門の亀田クリニックから構成されています。


東京から電車でも車でも２時間以上はかかるという不便な土地にあるにもかかわらず、１日に約３０００人もの患者が、日本各地はもとより海外からも治療を受けに来ているという人気の医療施設です。


患者の要望に対して「絶対にノーと言わない」が合言葉。電子カルテを導入し、患者に情報を開示する、選べる病院食、全室オーシャンビューの個室、２４時間面会可能、最上階の霊安室、買い物コンシェルジュが買い物を代行してくれるなど、サービスの充実度は群を抜いています。

これまで、どこの病院にもなかった「患者の自由」を実現しているのです。


今でこそ、人気の高い亀田メディカルセンターですが、昔からそうだったわけではありません。元院長の亀田信介さんが継ぐまでは、ごく普通の田舎の総合病院でした。

亀田さんは院長になるにあたり、「鴨川の田舎に人が集まる病院を作るにはどうしたらいいか？」ということをまず考えたと言います。そして、いろいろ考えた末、「最も優秀な医師を集め、最も優れた患者サービスを実施したら、たとえ不便な場所でも全国から人は来るはずだ」と答えを導きました。


しかし、ここで、一つの壁にぶつかります。

「最も優秀な医師に来てもらうには、法外な報酬や待遇を掲示するしかないのだろうか？」と考えたからです。そんなお金などありません。しかし、すぐにこう考えました。

「本当に優秀な医師が求めているのは、法外な報酬などではなく、自分が持っているスキルや知識を最大限活かせる環境が与えられることだ」
そして早速、国内外を問わず、この人はと思う優秀な医師のヘッドハンティングを始めました。
「先生が考えるベストの環境や態勢を言ってください。我々はその実現のために最大限の支援をしますから」

そうやって口説いているうちに、何人もの優秀な医師が集まってきました。優秀な医師が揃うと、今度は彼、彼女らのスキルやスキルを学びたいと思う優秀な研修医やスタッフがどんどん集まってきました。こうして好循環のサイクルが生まれてくるのです。
続いて、研修医の教育に力を入れました。普通の大学病院とはま逆の、一人の研修医に名医たちが束になって教えるというシステムを採用したのも、よりしっかりした教育を行うためです。

また、亀田メディカルセンターでは、医師や看護師などの病院スタッフを「内部顧客」と呼んでいます。

「内部顧客の満足度を上げれば、外部顧客（患者）の満足度を上げることにつながる」という考えの下に、医師やスタッフのモチベーションを上げる工夫を続けているのです。


これは決して病院に限った話ではありません。


「従業員が自分の最大の能力を発揮できる環境を作るには、どうすればいいのか？」を考えることで、あなたの会社がすべきことが見えてくるのです。


日本の法律では、病院の株式会社化は認められていませんので、亀田メディカルセンターの株式投資はできません。

しかし、優秀な人は報酬ではなく環境を選ぶ、という考えは凄く納得できます。

仕事をする上で環境は大事ですよね。


優秀な方たちに来ていただいて、優秀な方たちがベストと思える環境をつくっていく方法は参考になります。


三国志の話ではありませんが、劉備が諸葛孔明に三顧の礼をして軍師になってもらうなど昔から優秀な方には頭を下げてでも来てもらって、ベストと思える環境をつくっていくと成功があるのかもしれませんね。


従業員を満足度を上げることが、従業員がイキイキと働いて顧客満足度を上げる、ものだそうです！！


自分が楽したいがために我儘な要求する人は、そもそも優秀じゃないんですよ・・きっと。。

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ゼンショー（7550）

成功と失敗の事例に学ぶ戦略教科書　　より

ゼンショー（すき家）

２００４年２月に発生したＢＳＥ（狂牛病）問題で吉野家はアメリカ産牛肉にこだわり、牛丼の販売を３年間停止した。この間に牛肉の供給先を切り替え、牛丼の販売を再開したゼンショーは大きくシェアを伸ばした。

０９年には、ゼンショーが４１％、吉野家が３６％となり牛丼市場のトップが交代している。

ゼンショーの戦略は、大きく３つに分けられる。

第一期は、Ｍ＆Ａと新規出店で規模を拡大させた２０００年代前半。ゼンショーは「ウェンディーズ」やファミリーレストランの「ココス」などを傘下に収め、更に郊外を中心に「すき家」の出店を加速させ、店舗数を増加している。


第二期は、ＢＳＥ問題が起きた０５年〜０８年。この問題により、一時販売を停止したが、豪州産牛肉に切り替え、牛丼の販売を開始した。

０５年には、関西を中心に展開していた「なか卯」を子会社化し、業界２位に躍進。同時に、定期的な工場新設によって、牛丼などのメニューの生産能力を高めている。

また、ゼンショーグループ全体の物流効果を高めるための会社を設立。さらに、グループ全体の食糧調達効率化のための会社も設立し、製造機能の充実、管理業務の効率化のための設備投資を積極的に行っている。

こうして企業体質を強化した同社は、０９年から再び攻勢に転じた。（第三期）
ＢＳＥ問題で価格が安定していた牛丼業界において、他社に先駆けて再び牛丼を２８０円に値下げし、価格競争を挑む。

同社はこれまでに培ったコスト優位性を利用して、他社に先じて低価格化を実現し、仮に他社が追随してきても、さらに安い価格で牛丼を提供することで、吉野家からシェアトップの座を奪ったのだ。


競合企業の吉野家は、これまで牛丼メニューに特化し、駅前出店と店舗のオペレーションの効率化によって低コスト化を図りトップを維持してきた。これに対して、ゼンショーは吉野家を凌駕する低コスト化を実現したわけだが、そのポイントは3つある。



１つは、なか卯など子会社を増やすことでグループ全体のバイイングパワーを高め（調達力強化）、規模による低コスト化を実現した。

２つめは、工場の新設による製造効率の向上（生産強化）。

３つめは、グループ各社との相互関係を強めた流通体制の構築である。

さらに、吉野家とは異なるファミリー層向けのメニューを充実させることで、ターゲットの幅を大きく広げた。


このように、ゼンショーは「他社より低いコスト」を実現し「広いターゲット」を狙う、競争戦略の「コストリーダー戦略」をとることで牛丼業界のトップとなったのである。


０９年の２８０円への再値下げも、苦しまぎれの場当たり的な値下げではなく、それまでに培ってきた自社の強みを活かした戦略だったといえるだろう。

なるほど。。牛丼の低価格競争の裏には「すき家」の生産効率向上と流通効率、食糧調達効率化で吉野家を追い詰めにきてたんですね！

吉野家が牛丼停止していた裏で、こんな設備投資や新会社設立の投資を実行していたんだ〜

企業の成長（シェア獲得）には先行投資の考えは必要ですね。。



ゼンショー（７５５０）

ＰＥＲ　６２．５倍

ＰＢＲ　３．３２倍

配当利回り　０．５７％

自己資本比率　２１．０５％


優待あり。


月足チャート
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※投資を勧誘している記事ではなく、あくまでも戦略の紹介の記事です。

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