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米国株四半期速報2012年春号
11年度・本決算をカバー。米国上場100社(うちADR16社)を収録。写真・図表でビジュアル解説。 パンダさんからの情報で「米国株四半期速報」というのが本屋さんに並んでいたとのことで、アマゾンで調べました。
やばい・・・・。
超欲しい！！
これから自分年金を構築するのに絶対に必要だぁ〜
今月は生活苦しいので来月買うか・・・。
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アメリカ株
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コメント（12）
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グルーポンってテレビでやってて聞いたことあるのですが米国のナスダックに秋に上場したんですね。
現在２０ドルくらいです。
テレビで以前やっていたけど、ネット上で共同で割引のクーポン券を購入するシステム？の会社みたいです。
正月に「おせち」料理で写真と違うって問題にもなっていましたね。
これはグルーポンに問題というか・・・業者に問題があったのですが・・・・。
不特定多数の人と共同でクーポン券を購入すれば店側も多くのお客さんが来るので安くできるってシステムです。
面白いサービスの会社ですが、将来性ってどうなのかな？？
アマゾンドットコムのように、まずは赤字でも世界戦略に打って出て、後で利益を回収する作戦だと思うけど。。
（今は赤字なんだって。。）
アメリカの新興企業って面白い会社が多いですよね。
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ビジョナリー・カンパニー３の最後の記事になります。
文章からして著者の一番書きたいことがギッシリ詰め込まれている章であり、熱く語られております。
ビジョナリー・カンパニー３を締めくくる最高の言葉・・・。第一段階、成功から生まれる傲慢
第二段階、規律なき拡大路線
第三段階、リスクと問題の否認
第四段階、一発逆転策の追及
第五段階、屈服と凡庸な企業への転落か消滅
回復と再生
今回は「回復と再生」を取り上げる。
回復と再生というからには第一段階・第二段階・第三段階・第四段階を突破した段階であると認識してください。
あるいは第五段階で消滅しなかった企業も当てはまるのか？または第四段階からの回復と再生を果たす企業。
ビジョナリー・カンパニー3の一番大事な章であり、著者の気持ちが一番込められている章です。
ちなみに、「第五段階、屈服と凡庸な企業への転落か消滅」の章は驚くほどページ数が少ない。
著者は消滅した企業や屈服（買収された）企業に学ぶべき点が少ないと見たからだと思うし、本にも書いてあったが暗黒面な部分を書きたくないという衝動があるそうです。
（ゼロックス アン・マルケイヒーＣＥＯ）
「回復と再生」
アン・マルケイヒーが２００１年にゼロックスのＣＥＯに就任したとき、同社は第四段階の苦境に陥っていた。
２億７３００万ドルの損失を計上したことから、株価は２年弱で９２％下落し、株式時価総額が３８０億ドル以上吹き飛んでいた。
負債比率は９８％を超え、ムーディーズは同社の格付けをジャンク債の水準に引き下げていた。証券取引員会が同社の財務状況の調査に乗り出したため証券登録ができなくなり、資金調達の選択肢が限られることになった。
１９０億ドルの負債に対して手元現金は１億ドルにすぎず、「恐ろしい」状況だったとマルケイヒーは述べている。
マルケイヒーは完全な内部者であり、２５年近く、ゼロックスの営業部門と人事部門で働いてきたが、外部の注目を集めたことはない。
社長に就任する前の年には、フォーチュン誌の選ぶ「実業界でパワフルな女性５０人」の一人にすらあげられていない。
このとき、ゼロックスの企業文化を一気にくつがえして革命を起こそうとしていれば、第四段階の悪循環から抜け出せなくなっただろう。
だが、マルケイヒーはそうはせず、会社を救うには企業文化を殺すしかないと助言した人達にこう反論した。
「私は企業文化そのものだ。私が企業文化を活かす方法を見つけられないようなら、私をこの職に選んだのは間違いだった」
マルケイヒーにとって、全てはゼロックスのためであって、自分の事は後回しだった。
ニューズウィーク誌からインタビューを申し込まれた時、自分の経営スタイルを語るつもりはないと語っている。
当時、評論家の間では、内部者のなかの内部者、無名チーム・プレイヤー、ゼロックスのＤＮＡが染色体に焼きつかれているような女性に、会社を救うために必要な強烈な意思があるのかと疑問視する意見があった。
当初の２年間、週末も仕事を休まなかった。
キャリアの早い時期に担当したインクジェット・プリンター事業など、いくつもの事業を閉鎖し、コスト構造を２５億ドル削減している。
こうした決定は簡単だったわけではない。完全な破局を避けるには必要だったと後に語っている。
最悪の日々、ゼロックスは倒産が現実的な脅威になっていたが、連邦破産法第１１条の適応申請を検討するべきだと周囲から繰り返し助言されながら、厳しい沈黙を守って無視した。
また、部外者から研究開発費を削って会社を救うべきだと次々に助言されたが、頑として受け付けなかった。
偉大な企業の地位を回復するには、断固としたコスト削減とともに、長期的な投資が不可欠だと主張し、最悪の時期に、売上高に対する研究開発費の比率を逆に高めているのである。
「従業員が定年まで勤められる会社にし、従業員の子供達が入社して働き続けられる会社にし、いつの日か、実績を誇れる会社にするためのものだ」
２０００年と２００１年、ゼロックスは合計３億６７００万ドル近い赤字になった。
２００６年には１０億ドルを超える黒字になり、財務体質がはるかに強くなっている。
２００８年には、チーフ・エグゼクティブ誌がマルケイヒーをＣＥＯオブ・ザ・イヤーに選んでいる。
２００８年の本稿の時点には、ゼロックスの再建は７年間続いている。もちろん、今後も好調を維持できるという保証はないが、２０００年代初めと比較すれば素晴らしい回復ぶりである。
ゼロックス、ニューコア、ＩＢＭ，テキサス・インスメンツ、ノードストローム、ディズニー、ボーイング、ＨＰ、メルク。これらの企業に共通している点は何か。
どの会社も過去のどこかの時点で少なくとも一度は深刻な後退に陥り、回復している点である。
だが、どの場合にも衰退の動きを打ち破る指導者があらわれ、屈服を拒否し、絶望だと思える状況で単に生き残るだけではなく、いずれ勝利とするとの考えを揚げている。
マルケイヒーがそうであるように、これらの指導者は衰退を機会として利用している。ディック・クラークはメルクの製造部門を長年率い、ＣＥＯになったとき「危機は素晴らしい機会でもあり、無駄にするのはとんでもないことだ」と語っている。
●第一段階か、第二段階、第三段階に衰退の事実を理解すれば反転可能だ。第四段階に入っても一発逆転策にすがるサイクルから抜け出して一歩ずつ再建を進められる資源が残っていれば、進路を逆転することが出来る。
衰退の段階に陥っているのであれば、堅実な経営規律にいますぐ戻るべきだ。強大な力をもっているなら、衰退の初期の現象（傲慢）があらわれていないか、注意を怠らないようにするべきだ。
しかし、何よりも、成功の時期の後には必ず衰退の時期があるとの見方や没落は自らが制御できない要因によるものだという見方に屈してはならない。
環境だけで結果が決まるわけではないという結論である。もちろん、偶発的な破局にぶつかる可能性はいつもあり、世の中では１００％確実な保証は得られることは無い。
健康そのもので、いつも身体を鍛えている運転手でも、重病にかかることはあるし、事故にあって競技を続けられなくなることはある。
●真に偉大な組織がそこそこ成功を収めているにすぎない組織と違う点は、困難にぶつからないことではない。一時は後退しても、壊滅的な破局にぶつかったときですら、回復して以前より強くなる能力をもっていることである。
偉大な国は後退しても回復しうる。偉大な企業は後退しても回復しうる。社会セクターの偉大な組織は後退しても回復しうる。そして偉大な人物は後退しても回復しうる。
完全に打ちのめされて退場するのでない限り、つねに希望がある。
決して屈服してはならない。戦術は変える意思をもたなければならない。だが基本目的を諦めてはならない。たとえ自分が長く苦労した大きな部門を閉鎖することになっても、失敗に終わった事業アイディアは放棄する意思をもたなければならない。
だが、偉大な企業を築くというアイディアは決して放棄してはならない。これまでとは重なる点がまったくなくなるとしても、違う事業構成へと進化していく意思をもたなければならない。
だが、自社の企業文化を特徴付ける原則は決して放棄してはならない。創造的破壊が不可避であることを受け入れる意思をもたなければならない。
だが、みずからの将来をみずから作り出す規律は決して放棄してはならない。損失を受け入れ、痛みに耐え、一時的に自由を失う意思をもたなければならない。
だが、いずれ必ず勝利すると確信は決して放棄してはならない。過去の敵とも手をつなぎ、必要に応じて譲歩する意思をもたなければならない。
だが、基本的価値観は決して絶対に放棄してはならない。（企業理念）
暗闇からの脱出の道は、このように腹立たしいほど頑固な人物、そもそも屈服することができない人物からはじまる。
強烈な敗北を喫するのはやむえない。
永続する企業や社会団体なら、その歴史のなかで必ずそういう時期がある。
だが、長期にわたって苦闘する価値があるのは価値観と目標があるからであり、これを放棄してはならない。
失敗とは外的な状態ではなく、心の状態である。
成功とは、倒れても倒れても起き上がる動きを果てしなく続けることである。
「翼」
今は金融危機の暴風の中です。
著者からの世界各国の経営者や従業員に対して強烈なメッセージが発信されていると思います。
「何が何でも諦めるな」というメッセージが込められている本になったビジョナリーカンパニー３です。
ビジョナリー・カンパニー1,2も名著と云われ世界中で評価が高かったのですが「３」も名著と云われると思います。
本を書くのに分析や調査で１０年くらい時間がかかるようですが、「4」も首を長くして待ってます〜。
そうそう・・・・この記事についての僕の感想ですね。。。
企業トップは生え抜きの人が良いというデータがあり、まさしく、今回のゼロックスのＣＥＯが第五水準の経営者そのものです。
もちろん、昨日紹介したＩＢＭのガースナーも外部から雇われたけど第五水準の経営者です。
第五水準のリーダー
人は近道や一発逆転を狙ってしまいますが、真面目やコツコツと一歩ずつ進める人への評価をもっと評価するべきだと思いました。
ゼロックスのＣＥＯは当初はヒドイ書かれ方されてました。また周囲から「あれだ。これだ」といわれながらも頑固なほど自分を貫き通した！
２年間という間、休日も働き、従業員の定年や御家族のことを考えて再建してました。
今現在ではゼロックスのマルケイヒーといえば著名な人になっているらしい。
検索したら、オバマ大統領のバフェットと共に経済顧問に選出されている有名人なんですね。
ですが、恐らく、この記事を読まれたかたなら、女性といえども職人気質の強いマルケイヒーが派手な仕事を好むとは思いませんよね？バフェットも同じです。
どちらかいうと、ゼロックスに引退後も何か関わりある仕事をしたいと考えるタイプじゃないかな？？
しかし、我々って実績で人を評価しますが、実績をつくる前に評価したいですね。
第五水準の経営者の特徴は、きっと全ての組織のリーダーにも当てはまる不変の法則のような気がします。
考えてみると部下が人生をかけてついていけるリーダーなのだと思う。
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ビジョナリーカンパニーの著者は企業が衰退するには５段階あるとした。
第一段階、成功から生まれる傲慢
第二段階、規律なき拡大路線
第三段階、リスクと問題の否認
第四段階、一発逆転策の追及
第五段階、屈服と凡庸な企業への転落か消滅
今回は第四段階の「一発逆転策の追及」を取り上げる。
第四段階というからには第一段階・第二段階・第三段階を突破した段階であると認識してください。
言いかえれば、衰退への道レベル4という意味です。
しかし、著者は、第四段階まで行った企業でも見事に復活した企業もあり、前よりも強い企業になったケースもある、と調査の結果わかっております。
第五段階まで行かなければ復活の道があるとされています。
「第四段階、一発逆転策の追及」
１９９９年７月１９日、ヒューレット・パッカード（ＨＰ）はプラットの後任にカーリー・フィオリーナを選んだと発表した。
ルーセント・テクノロジーズの経営幹部であり、前年の１９９８年にフォーチュン誌はこの「スーパーセールスウーマン」を「実業界でとくにパワフルな女性」の第一位に選び、あのオプラ・ウィンフリーよりパワフルだと評価している。
地味で古いＨＰが世界でもっともパワフルで、魅力的で、刺激的で、人気あるスーパースターの女性の経営者を雇ったとの発表は熱狂を巻き起こした。
フィオリーナの名誉のために記するなら、メディアの申し込みのすべてに応じたわけでなく、いくつか断っている。
それでも取材の電話が殺到し、ＨＰは有名人をＣＥＯに迎えたことに気づいて、驚くことになった。
ロック・スター並みに魅力的で人目を引きつける経営者なのであり、この人がいるだけでメディアが押し寄せてくるのだ。
（カーリー・フィオリーナＣＥＯ）
まったく対照的なのがルイス・ガースナーだ。
今回の調査でＨＰの比較対象企業として分析したＩＢＭが最悪の状態だった１９９３年、外部から招聘されて再建にあたった指導者である。
ＵＳＡツデー紙が就任当初の１００日を取材し、日々の進捗を図で示そうと提案したが、ガースナーは「遠慮したい。事業を評価する間、発表はなるべく控えるようにするので」と答えている。
勤務を開始した日には、本社に行くのではなく、各国責任者の会議に出席することを選んだ。
しかし、まだＩＤカードを受け取ってない。威圧的なオフィス・ビルのロックのかかった正面玄関で、なすすべなく立ちつくすことになった。
「ＣＥＯに就任したばかりの私が、誰かが気づいて入れてくれないかと期待して、ドアを必死に叩くハメになった。しばらくして掃除係がやってきて、疑わしそうな目で眺めた後、ドアを開けてくれた。たしかにビル内に入れてもいい人物だと思ってもらえたというより、ドアを叩くのを止めてほしかったからではないかと思う。ビル内を探しまわって、ようやく会議室を見つけた」
（ＩＢＭ ルイス・ガースナーＣＥＯ）
フィオリーナは就任から間もなく、テレビ・コマーシャルに出演した。１９３０年代後半に、ヒューレットとパッカードが創業したパロアルトの伝説のガレージの前に立って、美しい声で語りかける。
「ビル・ヒューレットとデープ・パッカードの会社はいま、生まれ変わってます。ベンチャー企業の先駆けになった当社は再び、ベンチャー企業のように行動します。注目してください」
フィオリーナはＨＰの忠実な社員で満員になった会議室で感動的なスピーチを行い、こう語った。
「我々は皆さんから将来について極めて明確なビジョンを受け取ってます。・・・そしてこのビジョンを皆さんに提供したいと望んでいます」
ＩＢＭのガースナーは全く違った方法をとった。
ＩＢＭについてはじめて公の場で発言した時、こう述べている。
「ここで皆さんに申し上げたいのは、たったいまＩＢＭに最も必要ないもの、それがビジョンだということ」
ＩＢＭはビジョンを持つべきではないという意味ではない。最初の優先事項はもっと基本的な活動だと語ったのである。
具体的には、主要なポストに適切な人材を確実に配置すること、収益性を回復すること、キャッシュフローを増やすこと、そしてなによりもＩＢＭの行動の全てで顧客本位の姿勢を回復することである。
ガースナーは一歩ずつ足元を固める堅実な方法をとり、既存の強みを活かすことを基本にし「大量の定量分析」を行った。
ＩＢＭの状況を完全に理解するために３か月近い期間をかけている。
ガースナーはまず適切な人材を主要なポストに配置し、つぎにＩＢＭの状況を理解し、その後にビジョンや戦略を決めるという規律ある姿勢をみずから選んだのであり、フィオリーナの方法とは対照的である。
フィオリーナはＨＰがＣＥＯ選任を発表してから一日たっていないときにビジネス・ウィーク誌のインタビューで優先事項を明らかにしており、その筆頭にＨＰのビジョンの策定をあげ、インターネット企業というビジョンのもとで広範囲な製品をまとめると語っている。
業績でも対照的である。
ガースナーは収益性を着実に高めていった。フィオリーナはそうできなかった。
ＩＢＭではガースナーの任期中にＩＢＭの売上高利益率が着実に上昇しており、就任の翌年の5％から退任前年の9％へと上昇した。
これに対して、ＨＰの売上高利益率は変動が激しく、就任の翌年には７％だったが、２００２年には株式公開から４５年で初めて赤字になり、解任の前年には４％だった。
（主に大型買収に伴うリストラ経費など特別損失で赤字）
フィオリーナは２００５年２月７日、解任された。
この日、ＨＰの取締役会はシカゴ空港で特別会議を開いた。フィオリーナは短いプレゼンテーションが終わった後、席を外すように求められ、ホテルの部屋で３時間待った後に会議室に戻るように求められた。
「ドアを開け、取締役の大半が立ち去っており、２人だけが残っているのに気がついたとき、私は解任されたことがわかった」と後に書いている。
「著者の分析」
フィオリーナが失望のなかで解任されたのは、すべて本人の責任だということはできない。
実際には、フィオリーナは取締役会がまさに望んでいた通りの経営者だと思えた。
カリスマがあり、ビジョンをもった指導者であり、人を引きつけるスターの魅力と変革への情熱をもち、会社に革命を起こすにはまさに適任だった。
この基準で見れば、フィオリーナを選んだのは成功であり、完璧な人選であったといえる。
ＨＰが第四段階に下っていったのは取締役会がとった対応に問題があったからだ。
第四段階がはじまるのは、後退に反応して、組織が特効薬に頼ろうとするようになったときだ。
ＨＰの取締役会は、賛否両論あった２４０億ドルのコンパック買収に賛成する際にも、一気にすべてを変えられる劇的な動きだと主張し、第４段階の典型だといえる行動を続けている。
今回、調査対象にした衰退企業のうち、後期の段階まで転落した企業はいずれも、少なくとも一度は特効薬に飛びついている。
●第四段階の一発逆転策の追及で短期間、業績が回復することがあるが、長くは続かない。希望がついえた後に次の希望もついえ、その次もついえる。
第四段階に陥った会社はあらゆる種類の新しい計画、新しい流行、新しい戦略、新しいビジョン、新しい文化、新しい価値観、新しい突破口、新しい買収、新しい救世主を試していく。
一つの特効薬が効かなければ、次の特効薬を探し、さらに次の特効薬を探す。
凡庸さを示すのは変化を望まないことではない、一貫性のない姿勢が慢性化していることである。
今回の調査で、衰退企業は外部から救世主を迎えて経営を託した時期に、業績が一般に悪化していることに留意すべきだ。
●問題にぶつかったとき、転落の瀬戸際にあると気付いたとき、生存本能によって、そして恐怖心によって、生き残るためには絶対にとってはならない行動を反射的にとってしまうことがある。
必要なものとは正反対の行動をとり、もっとも恐れている結果を引き起こすリスクをおかすことになる。
第四段階の現象
●特効薬の追及
「ゲームを変える」買収、新戦略への一貫性のない飛躍、興奮を呼ぶ技術的な革新など、劇的で大きな動きによって素早く突破口を開こうとする。失敗するたびに繰り返す。
●救世主のような指導者への期待。
取締役会は脅威と後退への対策として、カリスマ的な指導者や社外の救世主を探す。
●パニックと拙速
冷静に慎重に規律ある行動をとるのではなく、条件反射的な行動を取り、パニックに近くなる。
●抜本的な変化と「改革」の喧伝
「改革」「抜本的」変化といった言葉が使われる。流行言葉やキャッチフレーズを浸透させようと努力する。
●業績より売り込み優先
ビジョンを売り込む。過大な約束をして期待を裏切るパターンに陥る。
●当初の業績回復と後の失望
当初は業績は急回復するが、長くは続かない。
●混乱と皮肉な見方
組織の存在理由が何なのかを、従業員が簡単に語ることが出来なくなる。基本的な価値観は破壊され、無関係になる。会社は「どこにでもある並の職場」にすぎなくなり、給料のために働く場にすぎなくなる。
不信感をもつようになり、ビジョンや価値観は宣伝文句にすぎないとみるようになる。
●リストラの繰り返しと財務力の低下
計画に失敗するたびに資源が流出する。
「翼の感想」
この第四段階に陥った状況は色々な場面でよく見かけます。
民主党を選んだ日本人。
また小泉さんの「構造改革」で熱狂した日本国民。
まるで救世主降臨のような熱狂・・・・。
また、株式投資でも負けが込んでくると一発逆転策に走り・・・株式市場からの強制退去を命じられる。。
それよりもコツコツと一歩でも前進することが大事です。
ＩＢＭを復活させたルイス・ガースナーのように、まずは適切な人を適切なポストにつかせて、売上高に対しての利益率を向上させてお客様の本意に立つというビジョンを示すことの順番が大事です。
行き先の違う人と同じバスに乗せないことは大事です。
適切な人が適切なポストに就任してからスタートさせる。
この場合は具体的な数字も必要とするのでしょう。。
そして何の為の企業活動なのかのビジョンをする手順になると思います。。
とにかく謙虚で物腰を低く、しかし心は情熱に燃え・・・・
第五水準のリーダーの仕事とはそういうものです。
フィオリーナＣＥＯについては今は別の会社の取締役として頑張っているみたいです。
しかし、前回のモトローラの人工衛星携帯電話と今回のフィオリーナ会長の件は遠い極東の地で僕は心驚かせていたよ。
そんな１９９０年代でした。あの頃は今のようにネットが発達していた時代ではなく、ＩＳＤＮで電話回線でインターネットを見る時代でした。
情報は経済紙で国内外の情報を集めてました。。
僕もあの頃は若かったな。。
見事に今は失敗事例で取り上げられているんだもん(笑)
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ビジョナリー・カンパニー３を読んで勉強中ですが、ここで一呼吸おいてコーヒーブレイクです。
ここで、ビジョナリーカンパニ２を簡単にサラっと書きたいと思います。
ビジョナリーカンパニー２は途中から偉大な企業へと変化した企業を調査して「何か」あったのか。ということで、凡庸な企業が偉大な業績を達成する段階で必ず第五水準のリーダー（経営トップ）が選ばれている。と書かれてました。
リーダー（経営トップ）には1〜5段階あるそうです。
注意：経営トップの話ですが部下のいる人の小グループのリーダーにも言えるも）
第一水準
『有能な個人』
才能、知識、スキル、勤勉さによって生産的な仕事をする。
第二水準
『組織に寄与する個人』
組織目標の達成のために自分の能力を発揮し、組織のなかで他の人達とうまく協調する。
第三水準
『有能な管理者』
人と資源を組織化し、決められた目標を効率的に効果的に追及する。
第四水準
『有能な経営者』
明確で説得力のあるビジョンへの支持と、ビジョンの実現に向けた努力を生みだし、これまでより高い水準の業績を達成するよう組織に刺激を与える。
第五水準
『第五水準の経営者』
個人として謙虚の職業人としての意思の強さという矛盾した性格の組み合わせによって、偉大さを持続できる企業を作り上げる。
第五水準のリーダーシップの要点。
●偉大な実績に飛来した企業はすべて、決定的な転換の時期に第五水準の指導者に率いられていた。
●第五水準とは、企業幹部の能力にみられる５つの水準の最上位を意味している。第五水準の指導者は個人としての謙虚さと職業人としての意思の強さという矛盾した性格をあわせもっている。野心的ではあるのは確かだが、野心は何よりも会社に向けられていて、自分個人には向けられていない。
●第五水準の指導者は次の世代でさらに偉大な成功を収められるように後継者を選ぶが、第四水準の経営者は後継者が失敗する状況を作り出すことが少なくない。
●第五水準の指導者は徹底して謙虚であり、控え目で飾らない。これに対して比較対象企業の三分の二以上では経営者の我が強く欲が深く、この点が会社が没落したり低迷が続く一因となっていた。
●第五水準の指導者は、熱狂的といえるほど意志が強く、優れた成果を持続させなければ決して満足しない。偉大な企業への飛躍に必要であれば、どれほど大きな決定でも、どれほど大きな決定でもくだしていく。
●第五水準の指導者は職業人のように勤勉に仕事をする。見栄えのいい馬より農耕用の馬に近い。
●第五水準の指導者は成功をおさめた時は窓の外を見て、自分以外に成功をもたらせた要因を見つけ出す。結果が悪かったときには鏡を見て、自分に責任があると考える。
比較的対象企業の経営者はその逆の態度をとる。成功の時は鏡を見て自分の功績だと考え、結果が悪かった時は責任を押し付ける。
●最近の傾向のなかでとくに害が大きいものに、派手で有名な経営者を選び、第五水準の指導者になりうる人材を排除する傾向がある。
●第五水準の指導者になりうる人材は、どの点に注目して探せばいいのかが分かれば、周囲にたくさんおり、第五水準になりうる素質をもった人も多いとみられる。
「翼」
第五水準の経営者は物静かで謙虚で、その反面、内に秘めた意志の強さがあり、どんな困難な決定でも、長期にわたって最高の実績を生み出すために必要なことは全て行う固い意思を示すそうです。
カリスマ性はなく、物腰が低く、驚くほど控え目なんだそうです。
年がら年中仕事の事を考えている職業人のような人だそうです。。
偉大な業績を達成したのに時が経てば名前すら覚えられていなく、メディアにも出ない人のようです。
普通の企業から偉大な企業に転換した企業で『転換点』の経営者にはこういうデータがでているそうです。。
次回、ビジョナリー・カンパニー３の記事は「第四段階、一発逆転の追及」です。
経営者の質の話になってくるので第五水準の経営者の話を忘れないでね！
コーヒー・ブレークでした。
余談だが、日本の復活をさせることができるのは第五水準のリーダーの総理大臣を国民が選べるか？党首として党が選べるか？にかかってます。
カリスマだの、サッパリしないだのって何にも知らない国民が根拠なきリーダー像を追い求めれば追い求めるほど総理になるべく人がなれなくて立て直しに遅れて、再建で国民が激痛を味わいます。
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