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ビジョナリーカンパニーの著者は企業が衰退するには５段階あるとした。
第一段階、成功から生まれる傲慢
第二段階、規律なき拡大路線
第三段階、リスクと問題の否認
第四段階、一発逆転策の追及
第五段階、屈服と凡庸な企業への転落か消滅
今回は第三段階の「リスクと問題の否認」を取り上げる。
第三段階というからには第一段階・第二段階を突破した段階であると認識してください。
言いかえれば、衰退への道レベル３という意味です。
しかし、著者は、第四段階まで行った企業でも見事に復活した企業もあり、前よりも強い企業になったケースもある、と調査の結果わかっております。
第五段階まで行かなければ復活の道があるとされています。
「第三段階、リスクと問題の否認」
１９８５年、モトローラの技術者がバハマで休暇をとっていた。妻がサービス開始から間もない携帯電話をもっていて、顧客と連絡とろうとしたが、つながらなかった。
そこからアイディアが生まれた。
人工衛星で通信網を構築し、地球上のどこでも通話できるようにすればどうだろう。。。
１９９１年モトローラはイリジウム計画を分離し、最大の株主になって開発費を提供した。
しかし、時代とともにイリジウムの役割がなくなっていた。１９９６年には通常の携帯電話サービスが地球上のかなりの部分で提供されるようになった。
それだけでなく、イリジウムの電話機には大きな弱みがあった。レンガほどの大きさであり、屋外でしか使えない。
（衛星との間に障害物がある位置では使えない）
通常の携帯電話より不便だった。
しかも、イリジウム電話機は３０００ドル（２６万円くらい）、通話料は１分３ドルから７ドルであったが、競争相手の携帯電話の料金は下がり続けていた。
たしかに、遠隔地ではイリジウムは役に立つのだが、顧客がいない。南極点やエベレストの頂上から自宅に電話かけようとする人は多くはいない。
１９８５年にモトローラの技術者がイリジウムのアイディアを考えた時、携帯電話サービスが世界中に普及すると考えた人はほとんどいなかった。
しかし、１９９６年になると、巨額をかけた衛星打ち上げに反対する根拠になる事実が積み上がっていた。
１９９7年の年次報告書でこう誇示している。
「イリジウム・グローバル・パーソナル通信システムの開発でモトローラは新しい産業を作った」
１９９８年に顧客サービスがはじまった。
その翌年、イリジウムは破産法の適応を申請し、１５億ドルの融資で債務不履行を起こした。
１９９９年の議決権行使勧誘書類によれば、モトローラはイリジウム計画に関連して２０億ドル以上の損失を計上し、第４段階への転落が加速することになった。
「チャレンジャー」
１９８６年１月２７日、スペースシャトル「チャレンジャー」が発射台に据えられていた。
翌２８日の早朝には気温氷点下まで下がり、発射台予定時刻にも氷点下に止まるとの予報がだされていた。
Ｏリングと呼ぶ部品への影響を議論するために、技術者が集められた。
それまで２４回のスペースシャトル打ち上げのなかで、最低気温は１１度であり、翌日の打ち上げ予定時刻の予報より１０℃以上高かった。
気温が氷点下に下がった時にＯリングがどうなるか、技術者は明確な結論をだせるデータを持っていなかった。
気温が低ければＯリングが硬くなり、接合部分を密封するまでにかかる時間が長くなることは、いくつかのデータに示されていた。
電話会議では、議論をはじめて１時間近くたったとき、モートン・チオコールの技術者が１２℃以下での発射は推奨できないと結論付けた。これに対してＮＡＳＡの技術者は、データに矛盾があって結論を導き出せないと指摘した。
議論は３時間近く続いた。データが明確であれば、３時間もの議論が必要だろうか。
夜の電話会議の間、気温が低いほど危険が高まる傾向ははっきりとは理解されないままになっていた。
最後にＯリング委員会の議長がこうまとめた。
「明確な結論をだせるデータが不足しているので、誰も納得させることはできない」
だが、正確には何を納得させることができないというのか。ここに問題のカギがある。長時間の議論のなかでなぜか、決定の枠組みが１８０度転換していた。
打ち上げの決定にあたっては通常「打ち上げが安全だと証明できるのか」と問いたてるのだが、この枠組みが逆転して「打ち上げが安全でないと証明できるのか」になっていたのである。
モートン・チオコールの技術者は、打ち上げが安全でないとする主張を、合理的な疑問の余地なく証明することができなかった。
そこで立場を変え、打ち上げに賛成することにし、日付が変わる直前にＮＡＳＡに確認のＦＡＸを送った。
翌日、午前１１時３８分。気温２℃でチャレンジャーは発射され、Ｏリングが損傷して、７３秒後に爆発し、火に包まれた。チャレンジャーは１５キロほど先の海に墜落し、７人の乗員は全員死亡した。
データが曖昧か矛盾している状態で高リスクの決定を行う時、以下の３つの問いをたてるべきだ。
1.良い結果になったとき、何が得られるか。
2.極めて悪い結果になったとき、どのような打撃を受けるのか。
3.その打撃に耐えられるのか。確かに耐えられるのか。
絶壁を登っているとき、真っ黒な雲が近づいてきたが、ひどい嵐になるのか、危険な落雷がありえるのかが分からないとする。
ここで決断しなければならない。登りつづけるのか、それとも引き返すか。
２人の登山者がこのシナリオに直面した。
２人は登りつづけることを選んだ。
頂上に到着し、隠れ場のない頂上に腰かけていたとき、嵐が襲ってきた。ロープが静電気を帯びてはじけだした。そして、轟音とともに高い位置にいた登山者に雷が落ち、金属製の用具が溶け、本人は即死した。
「否認の文化」
第３段階が深まっていくとともに、警戒信号が積み重なるようになる。客離れ、在庫回転率の低下、利益率の小幅低下、価格支配力の喪失など、凡庸な企業になってきたことを示す信号があらわれてくるだろう。
とくに注意すべき指標は何だろう。われわれの調査では「粗利益率、流動比率、負債比率」の悪化が嵐の到来を示す徴候になっている。
われわれが行った財務分析では、調査対象とした衰退企業１１社はいずれも第４段階に移行する時期に、これら3つの指標のうち少なくとも１つが悪化トレンドにあった。
問題を否認する姿勢の表れには最後にもう一つ、とくに注目するべき点がある。組織編成への執着である。
組織編成とリストラを行うと、何か生産的なことをしているとの錯覚が生まれかねない。
第三段階の現象
●良いデータを強調し、悪いデータを小さく見せる傾向
悪いデータを小さく見せるか説明し、会社の何かがおかしくなっているとは想定しようとしない。経営者は外部の賞賛や報道を強調し、大げさにいいたてる。
●事実の裏付けがない大きな賭けと大胆な目標
指導者が大胆な目標を掲げ、大きな賭けにでるが、事実の積み重ねに基づくのではなく、ときには悪いデータが積み上がってきたのを無視する。
●曖昧なデータに基づいて、とてつもないリスクをおかす動き
データが曖昧な状態で、最悪の場合には深刻か致命的な打撃を受けかねない決定を行うとき、指導者はデータをよい方向に解釈し、大穴開けるリスクをおかしている。
●経営陣の健全な行動様式の衰退
対話と論争が質と量の両面で目立って低調になる。経営が合意型か独裁型になり、激しい論争を経た決定を全員で実行していくスタイルではなくなる。
●外部要因への責任の押し付け
指導者が後退や失敗の責任を完全に引き受けるものではなく、外部要因や他人に責任を押し付ける。
●組織再編への固執
激しい現実に真正面から対応するのではなく、組織編成を繰り返す。幹部は外的な条件ではなく、社内政治に注意を集中するようになる。
●傲慢で毅然とした姿勢。
権力を握るものが傲慢になり、超然とした姿勢をとるようになる。経営幹部の地位を示すものや特権にとって、超然とした姿勢が強まる。まさに新しい本社ビルに入れば、経営幹部は日常業務から切り離されうる。
翼
またモトローラ登場しましたね(笑)
しかし、アメリカ企業は寛容なのかな？？日本企業がこんな書かれ方したら怒って名誉棄損で訴えるかもしれませんね。
アメリカって産・学・官の三位一体の結びつきが強いですよね。
海外の経営書は事例が多くて読んでいて楽しいです。
こんな書かれ方したモトローラも今では反省しているでしょうね？
しかし、これはモトローラだけの話ではありません。
人間は自分にとって都合のよいデータや声しか見ないし聞かないです。
それこそ「衛星は失敗するから止めた方が良い」と言ったらクビになってると思います。
だからといってモトローラの幹部なんていったらハーバードとかオックスフォードとか世界最高クラスの学歴なんでしょうから頭が悪いとかではなく、人間心理によって良いデータや話しか聞きたくないのだろう。
経営陣や従業員が傲慢になるほどの一流企業ですから無理ないのですが、冷静にならなければいけません。。
ＮＡＳＡの話では「打ち上げが安全だと証明できるのか」と問いたてるのだが、この枠組みが逆転して「打ち上げが安全でないと証明できるのか」になっていたのである。と書いてあります。
私たちの普段の仕事や株式投資においても、同じようなことが幾多もあります。
やっぱ第一段階の「傲慢」から全てが始まるのだと思いました。
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アメリカ株
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コメント（11）
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ビジョナリーカンパニーの著者は企業が衰退するには５段階あるとした。
第一段階、成功から生まれる傲慢
第二段階、規律なき拡大路線
第三段階、リスクと問題の否認
第四段階、一発逆転策の追及
第五段階、屈服と凡庸な企業への転落か消滅
今回は第二段階の「規律なき拡大路線」を取り上げる。
第二段階というからには第一段階を突破した段階であると認識してください。
言いかえれば、衰退への道へ進み始めているという意味です。
しかし、著者は、第四段階まで行った企業でも見事に復活した企業もあり、前よりも強い企業になったケースもある、と調査の結果わかっております。
第五段階まで行かなければ復活の道があるとされています。
第二段階、規律なき拡大路線
偉大な企業の転落はほとんどの場合、自己満足に陥った結果だろうと、我々は予想していた。
イノベーションを促進しなくなり、大胆な行動をとらなくなり、変化を起こさなくなり、世界が変わっていくのを見守るようになった結果だろうと予想したのである。
確かに、自己満足に陥り、変化やイノベーションを拒否するようになった企業はいずれ没落する。しかし、ここが意外な発見なのだが、今回調査した企業は衰退していったとき、自己満足に陥っていたことを示す事実がほとんどないのだ。
かつて無敵だった企業がどのように自己崩壊していくのかを説明するには、拡張しすぎの方がはるかに適切なのである。
【自己満足ではなく、拡張しすぎ】
ラバーメイドの驚くばかりの転落という事例がある。
１９９０年代初め、同社の幹部が大英博物館の古代部門を訪問した。古代エジプトでは「多数の調理用具が使われており、素晴らしいものもある」と、幹部の一人がフォーチュン誌の特集記事で語っている。
デザインが素晴らしいので、大英博物館訪問で新商品のアイディアが11見つかったというのである。
大英博物館を訪問しただけで見つかったアイディアが11もあったというのだからたいへんな数と思えるかもしれないが、ラバーメイドは新製品を１日当たり1つ発売し、これを週に７日、年に３６５日続け、１年か１年半に１分野のペースで新しい製品分野に進出することを目標にしていた。
同社のＣＥＯは１９９４年に「飛来の成長」の目標の概要を記した声明で「われわれのビジョンは成長である」と宣言している。
新たな買収、新たな地域、新たな技術、新たな合併、そして何よりも年に数百の新製品である。
フォーチュン誌はラバーメイドがアメリカで「とくに尊敬されている企業」の第一位になったことを伝える記事で「イノベーションの代表例」だと書き、3Ｍより革新的で、アップルよりも革新的であり、インテルよりも革新的だとしている。
ところが、３年間で１０００近い新製品で窒息状態になり、一方では１年半で２倍近くなった原料コストの上昇で打撃を受け、コスト管理や納期管理といった基本的な部分で失敗が目立つようになった。
１９９４年から９８年までにラバーメイドは衰退の段階を急速に下るようになったことから、一気に大成功を収めたものなら誰でも、その様子ををみて恐ろしくなったはずである。
１９９５年に製品数を６０００近く削減し、９つの工場を閉鎖し、１７００人を解雇した。
それでも混乱が続き、２年経って大リストラを行い、１９９８年１０月２１日ニューエルに買収され、偉大な企業としての復活する可能性を完全に放棄した。
衰退は、活力があり、熱心で、必死に働き、想像的な人間が引き起こす事もある。
２００８年ウォール街の崩壊について、活力や野心不足が主因になったと主張はできないはずである。
事実は逆で、行き過ぎが原因になった。
リスクを取り過ぎ、レバレッジを高め過ぎ、金融革新が行き過ぎ、機会をとらえる働きが多すぎ、成長が早すぎたことが原因になったのである。
【成長への固執】
１９９５年の年次報告書で、メルクのＣＥＯは最優先する目的を明確にしている。成長率で最上位クラスの企業になることである。
成長こそが最優先の事業目的であるというのである。
２０００年の年次報告書では「メルクは会社全体で、成長に完全に接点をあてている」
メルクが先行きにこれほど自信をもったのはなぜなのか。
１９９９年、メルクはバイオックスを発売した。
超大型薬になりえると宣伝し、年次報告書は、表紙に「バイオックスは当社で最大、最速、最高の新薬販売」という大きな見出しを掲げている。
２０００年３月、８０００人を超える間接リウマチ患者を対象とする調査の予備報告によって、バイオックスの強力な利点が明らかになった。同じ鎮痛剤のナプロキセンとくらべて胃腸障害の副作用が少なかったのである。
だが同時にバイオックスを服用した患者はナプロキセンより心臓発作と脳卒中の発生率が高いというのである。
ただ、この結果はいくつかに解釈できてメルクは他の原因だと結論付けた。
２００２年にはバイオックスの安全性を疑問視する見方が外部の専門家から引き続き出された。
２００４年９月になって安全性調査チームによって恐ろしい結論を否定することができなかった。
メルク全社に衝撃が走った。一週間以内にメルクはバイオックスを自主回収した。
メルク株は一日で４５ドルから３３ドルに下落し、時価総額が２５０億ドル（８６円為替換算で２兆２０００億円くらい？）以上減少した。
６週間後の１１月にはメルク株の時価総額が４００億ドル（３兆５０００億）下がった。
メルクは成長戦略をとったことで、同社が偉大な企業になった哲学の力が弱まった。
１９５０年、ジョージメルク２世は「医薬品は人々のためにあることを絶対に忘れてはならない。医薬品は利益の為にあるのではない。利益は後からついてくるものである、我々がこの点を忘れなければ利益は必ずついてくる」と企業の目的がいつのまにか利益と崇高な目標が逆転していた。
株式上場企業は資本市場から、可能な限りのペースで成長するよう求める圧力を絶えず受けており、この事実は否定できない。
しかし、我々の調査では、短期的成長を求める圧力（投機家の圧力？）に抗した企業が株価は長期的に優れた結果を生み出している事が明らかになっている。
我々が調査対象した偉大な企業を築いた人達は、株式の価値と株式の価格の違い、株主と株式売買者の違いを認識しており、自分たちの責任は株主にとっての価値を築くことであって、株式売買者にとっての価格を最大限に高めることではないと認識している。
とりわけ偉大な指導者は長期的な価値を損なう形の成長を求める圧力に屈しない。そして、成長と卓越性を混同しない。大きいから偉大だといえないし、偉大だから大きいわけではない。
我々の調査研究では業績が劇的に飛来するのは、異例なほど優れた指導者が何人もの集まってチームを作り、優れた決定をしていく。
企業が偉大な業績を維持できるかどうかは何よりも適切な人が経営にあたる体制を維持できるかどうかにかかっている。
今回の調査で明らかになったことだが、第二段階の拡張しすぎは、著名な指導者が引退した後に加速する傾向がある。
恐らく、経営を引き継いだ指導者が、前任者の暗黙の期待か、第二段階にとくに強くなるウォール街（株を売買する人）の根拠なき期待に応えようとして、大胆に、先見的に、攻撃的にならなければならないと、感じるからだろう。
背後にある仕組みが何であれ、企業は第二段階の特徴である拡張しすぎと権力継承が失敗に重なった時、第３段階から更に先へと転落していくことが多い。
一人の指導者が独力で永続する偉大な企業を築くことはできないが、間違った指導者が権力を握った場合、ほぼ一人の力で会社を没落させることが出来る。
翼の感想。
投資家の期待は会社を潰す。
投資家はこの場合は株主ではなく株の売買者という表現であった。
経営者は長期的なビジョンを持って経営しなければならない。間違ってもウォール街を見ながら経営をしてはいけない。
そう・・・第二段階は「利益だの成長だの」ってものに摂り付かれたなれの果てに訪れる。
もちろん、第１段階の傲慢から第二段階のアナリストや株式売買者から拍手で迎えられたいと規律なき拡大路線を歩んだ時に必ず訪れる。
私が今まで色んな企業を見てきたが、成長、利益と言っていた企業ほど早く没落をむかえます。
「お客様のために・・・・。品質・・・。」と語る謙虚な経営者が結果論、傲慢を退き、規律なき拡大を遠ざけます。
投資家にとって都合の悪い、経営者が結果的に長期的に株主を富ませてくれるという結果になったのです。
分かりやすく書けば、ライブドアの堀江氏、村上ファンドの村上氏は利益を追求する姿勢が強すぎたので無理に拡大路線をして違法まで犯したということです。
彼らは早かれ遅かれ衰退の道をたどる運命だったということです。
彼らは偶然ではなく必然だったのだ。
人間も「カネ・カネカネ」の人生を追い求めれば必ず、どこかでゲタを外され転落の人生が待ってます。（今が金持ちでも、永続性がない）
コツコツ勉強や仕事を真面目に取り組んでいる人こそ評価するべき人なのです。
ですから、投資家は最後まで投資家であるべきなのか？？
私は投資家ではなく株主になりたいと思います。
やはり成長や株価の上昇ではなく、事業の長期的ビジョンによって活動され、世の中に製品やサービスで社会に貢献をしていることを喜びとし、オーナーであるから一応は配当を継続してくれることが株主として喜べる事なんだと思いました。
そのような企業こそ、ビジョナリーカンパニーでは結果的には株価は長期的に優れた結果を生み出しているという結論に達しております。
現実は皮肉なものです。。
次回の記事は「第三段階、リスクと問題の否認」です。
さらに衰退が進行するとどうなるのか？？お楽しみに(笑)
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著者は今まで成功する企業を主に書いていたが、ある時、アメリカでも特に成功を収めている企業のＣＥＯ（トップ）に話しかけられた。
「世界の頂点に君臨する企業は、その力と成功によって衰退への道を歩み始めている事実が隠されかねない。どうすればわかる？」
そのように著者は話しかけられて、興味をかきたてられ、ビジョナリーカンパニー3を書くにいたったのである。
ではビジョナリーカンパニー３の世界に入りたいと思います。
著者は企業が衰退するには５段階あるとした。
第一段階、成功から生まれる傲慢
第二段階、規律なき拡大路線
第三段階、リスクと問題の否認
第四段階、一発逆転策の追及
第五段階、屈服と凡庸な企業への転落か消滅
衰退企業は段階を飛び越える場合もあるが、われわれの調査によれば、以上の5つの段階を順に経過する可能性が高いといえる。
これらの段階を急速に進む企業もあり、何年も、時には何十年もかけて衰退していく企業もある。
1つの段階を長く止まるが、別の段階は短期間で経過する企業もある。
全ての企業が盛衰を繰り返しており、過去に第一段階か第二段階の徴候を示した企業は多いし、第三段階か第四段階の徴候を示した企業すら少なくない。第一段階に入ってもそのまま第五段階に進む訳ではない。
すべての企業がいずれ必ず解体し消滅するとの見方は少なくとも１００年という期間で見た場合、事実による裏付けは無い。
そうでなければ、Ｐ＆Ｇ，スリーエム、ジョンソン・エンド・ジョンソンのように１００年から１５０年にわたって偉大な業績を持続してきた企業がある事実をどう説明するというのだ。
間違いをおかし、衰退の段階を何度か降りても、それで運命が決まるわけではない。第５段階まで転落しない限り、永続するに値する偉大な企業を再構築できる。
調査では第四段階の深みにまで落ち込んでいた企業が回復した例もあるし、以前より強力になった例すらあることが明らかになっている。
ニューコア、ノードストローム、ディズニー、ＩＢＭはそれぞれの歴史のある時点で業績が落ち込んだが、その後に回復している。
【第一段階、成功から生まれる傲慢」
１９８９年に１６５人の代表的なＣＥＯを対象に行った調査では、モトローラーは世界でも特に「ビジョナリー」だと思う企業の１つに選ばれた。
この結果に基づいて「ビジョナリーカンパニー」では同社を調査対象企業にした。
基本的価値観の維持、実験への意欲、経営の継続性、不断の改善の仕組みといった点で特に高い評価を得ている。
しかし、１９９０年代半ば売上高が急激に伸びて謙虚から傲慢へと企業文化が変質した。
１９９５年、モトローラの経営幹部は近く発売する携帯電話機、スターＴＡＣに強い誇りをもっていた。当時としては世界最小で、なめらかな貝殻型のデザインが特徴的で過去に例のない機種であった。
ただし、一つだけ問題があった。携帯電話会社がデジタル機を求めていたこの時期に、アナログ技術を使っていたのである。
経営幹部の一人がビジネス・ウィーク誌でデジタル機の脅威を否定してこう語った。
「４３００万人のアナログ機ユーザーが間違っていることなどありえない」
そして、人気商品スターＴＡＣを売りたいのであれば、当社のルールに従ってもらうと、幹部は説明した。
販売する携帯電話機でモトローラー製の比率を高くしなければならず（75％）
モトローラの携帯電話機を展示する際は他社製のものとは別の棚を使わなければならないと。
ベルアトランティック等の通信会社をねじ伏せようとしたのである。
ベルアトランティックはモトローラの命令口調にいらだち、どれだけの比率で販売するかをメーカーに指示されるいわれはないと反論した。
モトローラが傲慢だったために、競争相手はつけいることができた。モトローラーは一時期、世界の携帯電話機の５０％近いシェアを握って世界一だったが、１９９９年にはわずか１７％のシェアを確保するにすぎなくなった。
翼の感想。
本に書かれて恥ずかしいことになりましたが、逆に誰もが分かるような敗因で反省できるから良かったんじゃないかな？
どちらにしても、傲慢は世界的に好かれることはない。傲慢は危険な兆候で経営幹部の強気発言が見られた企業は要注意。株は売り。
こうやって明るみになって反省しているモトローラなら買えるけど(笑)
「何となぜの混合」
１９５７年、ジョージ・ハートフォードは死の床にあって、長年の忠実な側近、ラルフ・バーガーを呼び「会社を守ってくれ」と言い残した。
世界一の小売業というＡ＆Ｐの心地よい立場で現実の厳しさから隔離されていたので、バーガーは「会社を守る」とは、会社がとってきた具体的な慣行や方法を維持することだと考えた。
２０年後の１９７３年になってもオフィスは変わらない状態でクローゼットには同じ場所に同じハンガーがかかっていた。
「これまでとまったく同じ方法で今後も成功し続ける。なぜなら、われわれはＡ＆Ｐだからだ」という傲慢な姿勢をとったため、クローガーなどの企業が開発した新しい業態に太刀打ちできなくなった。
大恐慌からの年老いた常連客は維持したが、若者には見向きもされなくなった。
Ａ＆Ｐは葬儀屋のように霊柩車をみるたびに、顧客一人を失ったと思ったのではないだろうか。
○一貫した根拠が無いまま変革し続けた企業も、全く変革しなかった企業も衰退している。
以前の成功した理由を理解し、維持すべき時期と変えるべき時期を判断しなければならない。
１９８０年代後半、ブラジルの投資家グループが南アメリカのディスカウント・チェーンを買収した。
学びたいとアメリカ小売業１０社のＣＥＯに手紙を書き「学びたいから面会してほしい」と依頼した。
ほぼ全員、依頼を断るか、返事すらよこさなかったが、サム・ウォルトンだけが例外だった。
ブラジル人一行が航空に着いた時、親切そうな白髪の老人が近づいてきて「何かお手伝いすることありますか」とたずねた。
「サム・ウォルトンを探しているのですが」
「私です」と老人は答え、案内した。
その後、何日かウォルトンはブラジルについて質問攻めした。夕食後、自宅のキッチンで食器を洗いながら質問を浴びせたという。
最後になってブラジル人一行は気がついた。
ウォルトンは自分たちから学びたいのであって、教えたいとは考えていないのである。
ウォルマートの成功でウォルトンは不安になっていた。会社の目的を明確にする姿勢と謙虚にものを学ぶ姿勢を自分が死んだあとも会社に浸透させるにはどうすればいいのか。
売上高が数千億ドル（１０兆以上の売上）に達しているのだから容易ではない。
傲慢を打ち砕くにはどうするべきかという問いへの答えの一つとして、ウォルトンは経営をデービット・グラスに引き継いだ。
ものを学ぶ姿勢をとり、謙虚で、物静かで、目立たない経営者である。小売業界以外ではほとんど知られていない人物だが、これはまさに本人が望んでいることだ。
ウォルマートは経営者の名声を高めるものではなく、顧客のためのものであることをウォルトンから学んできたのだ。
そしてウォルマートの基本目的（普通の収入の人々が、以前にはもっと豊かな人にしか手の届かなかったものを買えるようにすること）を強く信じ、この目的から離れないようにする必要があると強く感じている。
そしてウォルトンと同じように、ウォルマートがこの目的を追求するためにとる方法をさらに改善しようと、常に努力してきた。
偉大な人を雇い、企業文化を築き、新しい分野に進出する動きをとり続ける一方で、ウォルマートを当初に偉大にした原則を守り続けた。
ウォルトンが、ウォルマートを成功に導いた原動力を理解し、企業文化のＤＮＡを徹頭徹尾受け継いだ生え抜きの人材を後継者に選んで円滑に経営を引き継いだ。
翼の感想。
今現在ウォルマートは世界一の売上高を誇る企業です。
そのウォルマートの成功の陰にウォルトンが企業文化を構築して、後継者選びも間違いない人物を選んだから今のウォルマートがあるのです。
「第一段階、成功から生まれる傲慢」の総括
（翼の感想）
秩序なき改革もよろしくない。また秩序なき保持も同じように衰退する。
基本的原則である企業理念や企業のビジョンを追い求める経営者でなければならない。
意思の強さがあり、物静かで、学ぶ姿勢があり、目立たない経営者が【第５水準の経営者】であるとビジョナリー・カンパニー２で結論されております。（詳しくはビジョナリーカンパニー２に書かれております）
結論は、企業も経営者も傲慢を消し去り、謙虚でなければならない。
この謙虚こそが「第一段階、成功から生まれる傲慢」を退けるということです。
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少し前にビジョナリー・カンパニー３を購入しました
 （第１章しか読んでませんが付箋紙バリバリ〜
 ）僕が初めて「ビジョナリーカンパニー」を読んだのは１５年くらい前です。
「ビジョナリーカンパニー1」の初版が出る前にハーバードビジネスレビュー紙で「ビジョナリーカンパニーの触媒メカニズム」という論文が掲載されていて、そこで初めて著者である当時のスタンフォード大学大学院教授のジェームズコリンズ教授とジェリーポラス教授の両者で企業研究していて、その論文を読んだ。
あの時の「ビジョナリーカンパニーの触媒メカニズム」という論文は今でも忘れられないほど私は衝撃的な内容だった。
それは「ビジョナリーカンパニー」という本に続く内容なのでビジョナリーカンパニー1を読まれた方はご存じの通り、こんな内容の本です。
Amazon.co.jp 企業の使命として株主への利益還元がさけばれて久しい。しかし、ジョンソン・エンド・ジョンソンのように企業が奉仕する優先順位として1に顧客、2に社員、3に地域社会、最後にようやく株主という基本理念を掲げる企業がアメリカの経営者から尊敬を集めているのも事実だ。
本書は、アメリカの主要企業のCEOから採ったアンケートによって選び出された18社の歴史に対する6年間の調査から生み出されたレポート。企業を組織する人間が企業内に活力を生み出すのは、カネでは計れない動機づけにあるというシンプルな「真理」が、ライバル企業と比較された各社の資料、エピソードから浮き彫りにされる。著者の1人であるコリンズはコンサルティングも手がける大学教授であるためか、随所に抽象化された概念と企業が取るべき方策が図を合わせて示される。しかし、経営指南よりも、世界を代表する大企業の決断の歴史が斜め読みできる魅力の方が大きいだろう。（青木 明）
内容（「BOOK」データベースより）時代を超え際立った存在であり続ける企業18社を選び出し、設立以来現在に至る歴史全体を徹底的に調査、ライバル企業と比較検討し、永続の源泉を「基本理念」にあると解き明かす。
そして、ビジョナリーカンパニー２となると、また少し様子が変わる・・・。
というのも、組織の業績をテーマちする識者に集まりでマッキンゼーの方にに言われたそうです。
「ビジョナリーカンパニーは素晴らしい本だ。調査も素晴らしいし、文章も素晴らしい。でも、役に立たないんだ」とのようなことを言われたそうです。
なぜだろうと思って説明を求めたそうです。
「あの本に書かれている企業はほとんど、はじめから偉大だった。良い企業から偉大な企業に飛躍する必要が無かった。デーピットパッカードやジョージメルクのような創業者がいて、ごく初期に偉大な企業の性格を作り上げている。しかし大抵の企業はそうではない。でも、自分の会社はたしかに良い企業だが、偉大な企業ではないことにどこかの時点で気がつく。そういう企業はどうすればいいんだ」
著者のジェームズコリンズ氏は教授を辞めて、コンサルタントになって活動していたところ言われたのでしょうか？
そうして、衝撃的なことを言われてビジョナリーカンパニー２が書き下ろされたのです。
内容は・・・。
出版社/著者からの内容紹介ベストセラー『ビジョナリーカンパニー』の著者が７年ぶりに書き下ろす 飛躍企業１１社の秘密！！
ごく普通の会社が、世界有数の経営者に率いられた超一流企業に勝るめざましい業績をあげるまでに変身した。全米1435社の中から選ばれた傑出した業績を長期間持続させることに成功したジレット、フィリップ・モリス、キンバリー・クラーク、ウェルズ・ファーゴ等の飛躍を遂げた企業11社をそれぞれの業種で競合関係にある企業と詳細に比較・分析した結果、飛躍したこれらの企業には共通した以下のような特徴があった。
●飛躍を導いた経営者は、派手さやカリスマ性とは縁遠い地味なしかも謙虚な人物だった。その一方で勝利への核心を持ち続ける不屈の意思を備えており、、カエサルやパットン将軍というよりは、リンカーンやソクラテスに似た思索する経営者であった。
●飛躍を導いた経営者は、最初に優秀な人材を選び、その後に経営目標を定める。目標にあわせた人材を選ぶのではない。
●飛躍を導いた経営者は、自社が世界一になれる部分はどこか、経済的原動力は何か、そして情熱を持って取り組めるものは何かを深く考え、必要とあればそれまでの中核事業を切り捨てる判断さえ下す。
●劇的な改革や痛みを伴う大リストラに取り組む経営者は、ほぼ例外なく継続した飛躍を達成できない。飛躍を導いた経営者は、結果的に劇的な転換にみえる改革を、社内に規律を重視した文化を築きながら、じっくりと時間をかけて実行する。
飛躍した企業と比較対象企業の例 ジレット vs ワーナーランバート フィリップ・モリス vs R.J.レイノルズ キンバリー・クラーク vs スコットペーパー ウェルズ・ファーゴ vs バンク・オブ・アメリカ
内容（「BOOK」データベースより）『ビジョナリーカンパニー』の著者が7年ぶりに書き下ろす飛躍企業11社の秘密。
という内容で、ビジョナリーカンパニー２は1のビジョナリーカンパニーの時より更に本が有名になった。
実践の書としてビジネスマンや経営者が活用できるようになったのである。
投資家としては両方とも参考になりました〜♪
著者のジェームズ・コリンズ氏は２００４年アメリカでとくに成功を収めている企業のＣＥＯに話しかけられた。
「世界の頂点に位置し、地球上で最強国であるか、業界でもっとも成功している企業や、自分の領域では誰にも負けない立場であれば、その力と成功とによって、すでに衰退への道を歩みはじめている事実が覆い隠されかねません。その場合、どうすれば分かるのでしょうか？」
この質問によって著者は。。
「強大な企業がどのようにして衰退するのか。歴史上とくに偉大な企業が尊敬の対象から凡庸な企業へと転落しうるのであれば、その転落を研究することで学べる点はないだろうか。そして、他社はどうすれば同じ命運を避けられるのだろうか」
と考えて、研究の成果をビジョナリーカンパニー３に書いた。
そして・・・・サブプライム・ローン問題が噴出して金融危機が起きました。
金融危機では（金融危機だけではない）偉大な企業として過去のビジョナリーカンパニーに取り上げられたいくつかの企業が衰退の道を歩んだ？
著者は飛躍する条件としては過去のビジョナリーカンパニー1・2で変更なく、今回から加わる衰退の５段階は成功からの転落する条件として研究されました。
内容は・・・。
出版社 / 著者からの内容紹介「成功から生まれる傲慢」「規律なき拡大路線」「リスクと問題の否認」
「一発逆転策の追及」「屈服と凡庸な企業への転落か消滅」ーー。 企業は、いつかは衰退する。それは偉大であった企業も例外ではない。 本書は、『ビジョナリー・カンパニー』『ビジョナリー・カンパニー２ 飛躍の法則』で 膨大な調査データから「時代を超える生存の法則」と「良好な企業から偉大な企業への 飛躍の法則」を導き出した在野の経営学者、ジェームズ・Ｃ・コリンズが、 一転して「衰退の法則」に着目、「衰退の５段階」としてまとめた。 取り上げられたのは、前記2冊で言及された６０社の大企業のなかから、 「衰退の五段階」を歩んだヒューレット・パッカード（HP)、メルク、モトローラ、 ラバーメイド、スコット・ペーパー、ゼニスなどの１１社。 この１１社を現時点で衰退していない同業の比較対象企業と比較し、どこが岐路と なったのかを分析した。衰退企業１１社を選んだのが2008年の金融危機以前であったため、 『ビジョナリー・カンパニー２』で飛躍企業として取り上げられ、経済危機で国有化 されたファニーメイ（連邦抵当金庫）は入っていないが、付録に「ファニーメイと ２００８年の金融危機」として言及されている。 卓越したリーダーによって衰退パターンを逃れたケースもある。ルイス・ガースナーに よって再建されたＩＢＭや、ニューコア、ノードストロームのケースが付録として 収録されている。 内容（「BOOK」データベースより）メルク、モトローラ、HP…。かつて取り上げた偉大な企業は、なぜ衰退したのか。転落を阻むポイントは何か。克明な調査・分析で明らかになった「偉大な企業」衰退の真実とは。シリーズ総括の書。 本当の資本主義の国では企業研究は盛んですが、「これで完璧だ」というのは存在しないかもしれません。
しかし、研究する姿勢は常に必要だと思います。
ビジョナリーカンパニーの1が出てから１５年くらい経って、今回は第3弾です。
このビジョナリーカンパニー３の記事もシリーズ化して紹介していきたいと思いました。
(第１章まで読み終わりましたが、赤線引いて研究に余念ありませんから〜）
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アメリカ株長期投資入門を読んで学んだことを書き綴っております、
今日は全て読み終わりました。
最後のページに「アメリカ株投資のゴールデンルール」（黄金の５つの法則）と題した法則を著者が紹介しております。
1. アメリカ経済の成長とグローバル化の波に乗ることが長期的には極めて重要。アメリカ経済の長期的見通しは明るい。アメリカでは人口が増加し、資本蓄積が進み、技術進歩が続いています。したがってアメリカ企業の長期的利益成長に関しては楽観的してよい。
2. 短期的にはアメリカの景気は循環する。景気循環はなくなることはない。
3. 景気回復の特に初期段階では、小さくない不確実性が残ることは避けた方がよい。そのため、１株利益と１株配当の持続的成長が期待できるアメリカのエクセレントカンパニーに注目することが重要。利益成長と安定性という二つの面で質を重視すること。
4. 企業の価値評価は大事。ＰＥＲ,ＰＢＲ，配当利回りなどを駆使して、エクセレントカンパニーを割安で買う事を常に心がける。
5. 株価の変動はなくならない。株式投資の短期的なリスクと上手に付き合うこと。むしろ、株式市場の急落を逆手に取る心がけたいものです。
〈翼〉
僕は、この本を最後まで読んで著者の冷静な思考回路に好感を持ちました。
「冷静な思考回路」というのは、例えばこんなことを書いていた。「１株利益の１０％成長が、配当の１０％成長に繋がり、株価も１０％上がる」著者はこれらの関係を株式の三位一体と呼んでいます。
長期では、利益や配当というファンダメンタルズと株価は、ともに同率で伸びると仮定する。そうです。
本当に長い目で見れる人はこの考えで良いはずです。
できれば、その株式の三位一体の信用性としてはアメリカ企業のエクセレントカンパニーを選ぶと良いと思います。
資本主義を理解していない日本では利益を出しても内部で蓄え、未来に備えるという名目の自己保身にまわったり、自分の報酬アップしたり、豪華な自社ビルを建てるなど、内部留保過多によるコストを生みやすい。
これをエージェント・コストと専門家は呼ぶらしいです。
アメリカ株の特にエクセレントカンパニーは違います。ジョンソン＆ジョンソンは４７年連続増配とか株主に対して正直な経営をします。
そのかわり・・・・アメリカ人の普通の人の年収は２００万円くらいの水準で日本から見れば「どうなの？」と思う所でありますが、風土を理解することの重要性も私たち日本人の投資家に求められます。
資本主義とは何か？
非常にシビアな問題なのかもしれません。
先ほど書いたように、従業員は年収２００万円程度ですが、役員は数十億円という巨額な金額で一生かかっても使いきれないような金額が年収であったりします。
優秀な人は年収が良くて当たり前という考えなのでしょうね！
そして１株利益を年々成長させて、その成長分と同じくらい増配して株主に対して経営者が誠実に貢献する。。そして株価が上がる。
この仕組みが日本よりも強く感じる。それがアメリカだ。
善くも悪くも、これがアメリカだと思う。これでなければ人々は一生懸命に勉強。仕事をしないし、努力をしない。
ある意味、日本よりもドライな国なのかもしれません。
資本主義とはドライなのです。
だからなのか？アメリカという国はどの分野にしても強いのだ。
で・・・・僕は株主としてアメリカを応援します(笑)
ＰＳ明日からビジョナリー・カンパニー3を読みます。
ビジョナリーカンパニー3をシリーズ化して、アメリカ株を知ったなら、エクセレントカンパニーを知りましょう！
これで、数十年後に配当が年金に・・・・・(笑)
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