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ある会社さんで、従業員が起こした物損事故について嘘の報告をしたと社長さんがかんかんになっていました。その社員さんは建物に車の一部が接触したことは分かっていたものの、見てみると車には傷がなく、建物にも傷は付いていなかったようなので報告をしなかったのだそうです。
ところが翌日建物の所有者から会社に連絡があり、社長さんが現場に出かけてみると明らかな傷が付いていたと言います。従業員さんに対して「何を見てどうもないと判断したのか。すぐに分かる傷が残っているではないか」と叱責したところ「夕方暗くなりかかっていた上、雨が降っていたので分からなかった」と答えたとのことでした。
社長さんにしてみると「別に事故を起こしたからと言って怒りはしない。ただ注意するようにと言うだけ。けれども嘘をつかれてしまったら怒らざるを得ない。なぜすぐに分かる嘘をつくのか。」と憤懣やるかたない表情を浮かべておられました。もっともだと思います。
最近の経営者さんの従業員さんに対する不満は「コミュニケーションが取れない」「報告・連絡・相談がない」「ばれなければＯＫ」という雰囲気が蔓延している」というものです。コミュニケーションが取れない点については若者のものの考え方が分からない」という意見が多いのですが、最近別の話を聞きました。
社内の開発部門と営業部門で同じ言葉を使っていても、その言葉の意味が共有されてなく、会話が成立しないことに疑問を抱いていたけれど、よくよく確かめると、開発部門の言葉には意味が２つだけしかないのに、営業部門では同じ言葉に５つの意味を持たせていた、とのことでした。
具体的な「言葉」とそれぞれの意味までは聞きませんでしたが、こんな状態で何年も仕事をしてきてよく事故が起こらなかったとぞっとしたとのことでした。
別の会社さんでは中間管理職が部下に求める要求事項として「報・連・相」をあげたのですが、それを聞いた常務さんが「まだそんなことを言っているのか。一体いつから『報・連・相』を言っている。『ホーレンソー』と『チャント（やります）』という言葉は使用禁止」と怒り出してしまいました。
会議の度に「ホーレンソー」と「チャント（やります）」という言葉が頻発し、しかし実態は何も変わらず空念仏のように言葉だけが空回りしているのだそうです。これも分かりそうな気がしました。
いずれもどこにでもあって日常的な光景のように思いますが、こと「ばれなければＯＫ」は会社の中だけでなく世間でも日常茶飯事になっています。社長さんと同様誰かが怒らなければならない時期なのかとは思いますが。
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経営危機への対処策
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ある経営者さんとの会話です。
経「人を確保できなくなりつつあって人件費が増加しているんですがどうしたもんでしょうね」
私「最早一部では人が集まらないばかりに売上増加策を講じることができなくなっています。限られた人材の奪
い合いですから人件費は増加し続けるでしょうね」
経「既に利益率が下がってきていて、このまま行くと利益の確保ができなくなりそうです。かといつて値上げもで
きずどうしたらよいのでしょうか」
私「値上げしなければ仕方ないと思います。問題は値上げを納得してもらえるかどうかですが、いつまでも低価
格販売を前提にしていると、やっていけなくなります。」
経「そりゃあ値上げできれば良いですけれど、うちが値上げすれば仕事は安い所に行ってしまいます。仕事が
なくなればどうしようもないですよ。」
私「仮に安い所に仕事が行ったとして 、安い価格で受注した企業はやっていけますか。年金機構が最低価格
で受注した企業に発注した仕事は、結局トラブルが発生し、発注者は頭を下げる事態になっているじゃないで
すか。企業努力で安くできる範囲には限度があるんですよ。」
経「ではどうしたらよいのですか」
私「ポイントは生産性と付加価値です。人手をかけなければならない仕事では、従事する人にどれ位の技術力
があるのか、仕事の意味が分かってやっているのかが決定的な違いになります。」
経「ではどうすれば良いのですか」
私「時間も金も手間もかかりますが、従業員さんの教育訓練が必要です。仕事を作業だととらえている従業員
さんは形で仕事をします。パターンでこうすれば良いのだろうと。業種にもよりますが常に１００％同じパター
ンで仕事ができる訳ではありません。９９％同じでも残り１％が違う。その違いに自分で対応できるかどうかで
生産性も付加価値も変わります。」
経「社員の教育が必要だという話は分かりますが、うちにはそんな余裕は時間的にも資金的にもないので
す。」
私「そうかも知れません。けれどもやらなければならないならやるしかありません。そこはコンサルがどうこう言
う問題ではありません。社長さんが経営者としてどう考えるのかという問題だと思います。例えば仕事に必要
な車両が壊れたとします。修理はできるけれども相当費用がかかる。修理するより買い換えた方が良い、と言
う場合に買い換えず修理して、すぐにまた故障するような状態を選びますか。業務上必要な車は買い換えるで
しょう。従業員に対する投資も同じだと思いますが。」
話は止めどもなく続くのですが、経営者さんの悩みはつきることがありません。それはそれとして、価格競争で生き残る戦略は成り立たなくなりつつあると私は考えています。
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最近何人かの社長さんから「うちの給料は安いんですかね」と言う質問を頂きました。「エッどうしてですか」と尋ねると、「若手社員が何人か辞めていったのですが、その理由が『給料が安い、別に給料の良い会社があったから』と言うんですよ」とのことです。続けて「高校新卒で何年かたち、やっとこれから独り立ちしてくれると楽しみにしていたのにがっかりです」と本当に力を落とされていました。
社員の退職は経営者にとっては本当に気落ちのすることのようです（ケースバイケースで、辞めてもらって良かったと言う人もいるかも知れないし、何も感じない社長さんも居るのかも知れませんが）。とりわけさあこれからと期待していた人に辞められると、会社の将来にも影響します。
一応、その会社さんの給与をお聞きしましたが、地場では平均なのかなあと言う金額でした。後日参考までに都道府県別と業種別、年齢別の平均賃金データを差し上げたところ、それを見て「若干（自社は）低いかな」とは仰っていました。
退職者の退職理由、表向きの理由が本当なのかどうかは分かりません。しばしばあるのは社内の人間関係であったり、極端に悪い労働条件であったり、上司のパワハラであったりです。給料は月給だけでなく年間支給総額で判断すべきものですが、賞与は確定していない場合が多いので、月給だけを見ると少ないと感じられる場合もあるのかも知れません。
つい先頃までは私に企業さんの賃金水準の高低を質問されることは余りありませんでした。人手不足が言われ始めた頃から経営者さんが自社の給与水準を気にされるようになってきたような気がします。経営者さんの中には人件費はコストという位置づけで、コストであれば低ければ低いほどよいという考えの人も一定いました。
けれどもそんなことを言っていると本当に事業遂行に必要な人の確保ができなくなりつつあるようで、「できるだけ多く賃金を支払いたいけれどもどういう考え方で水準を決めれば良いのか難しい」というところのようです。その当たりはコンサルとしての出番なのでじっくり検討したいとは思っています。
それはそれとして業績の良い企業さんほど賃金水準を気にし始められたように思います。業績の良い企業さんですから人材不足感は強くあります。できれば人を増やしたいと思っているけれども、募集をしてもなかなか来てもらえない、と言う言葉も多く聞きます。
政治的には首相が大企業に給与を３％あげて欲しいと言っていますけれども、地場の中小企業では５〜１０％程度の給与アップを図らねばならないのではないかと考えている経営者さんが居ます。現状が低すぎるからかも知れませんが、それにしてもそこまで追い詰められているということのようです。
経営を安定的に維持しながら人件費を５〜１０％アップする（法定福利費もアップする）していくことはなかなか容易ではありません。
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ある経営者さんから「有利な借入をしたいがどのような方法があるのか」というご相談を頂きました。決算書を拝見すると、過去3年間最終損益が極めて小さい金額の範囲内でプラスになったりマイナスになったりしています。借入金の残高も現金残高もほとんど変わっていないのですが。減価償却費もそれなりの範囲内で不自然に増減しています。
もちろん減価償却は実施してもしなくても良いのですが、結構な金額の減価償却をしても借入金残高は変わらず、現金残高も変わっていません。決算書を見て「何かおかしいなあー」というのが最初の思いでした。そこで「この決算書は売上高や仕入れ経費は正確に算出されていますか」と聞いてみました。
すると「売上高の一定程度の利益を削っています」との返事でした。どのように削っているのか詳しく説明して頂きましたが、ここでは割愛します。彼の「有利な借入」の質問の主旨は「自己資金はあるのだがそれは使うに使えないので、この決算書で売上高の５０％程度に相当する金額の借入をするためにはどうしたらよいか」というものだったのです。
決算書から返済財源を計算すると既存借入金の約定返済が精一杯で新たな借入金の返済財源はありません。何故ないのかというと前記の通り利益を削っているからです。もし真っ当に決算をしていれば新たな借入金の返済財源も算出できるし、既存借入金の残高も大幅に減少していたものと思います。
それにしても久々に決算を粉飾する経営者さんに出会いました。彼は財務管理に独自の哲学を持っていて、その点には感心させられましたが、結局大きな借入をしようとして問題が生じたという所のようでした。
経営者さんと税金は切っても切れない関係にありますが、ここ最近は「税金を払うような経営者こそ本当の経営者だ」というような話を多く聞いていたので、彼の話を聞いてある意味新鮮な感慨に襲われました。
経営者さんだけではありませんが、人生小細工をしないで真っ当に生きた方が良いような気がします。
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ここ最近のご相談の中で、何件か経営問題と言うよりは家族間のコミュニケーション問題とも言える内容に遭遇しています。夫が経営者で妻が肩書きは別にして夫を支える専務（副社長）的な存在という役割分担はよく見られるのですが、その夫婦間でコミュニケーションが成立せず、経営にも影響が出ているのです。
夫は経営者と言っても妻がいなければ経営どころではないのですが、売上金をポケットに入れていると妻は言います。妻は経理を担当しているため銀行や税務署との対応をしているのですが、夫は自分で稼いできたものを自分が使って何が悪い、使った残りは妻に渡しているではないか、と主張すると言います。
妻にしてみれば自分の給料は夫の役員報酬の中に含まれていて、何か専業主婦のように夫に食べさせてもらっている状況を作られているとのことです。妻は正直やっていられない、離婚したいと言ってました。
こんなめちゃくちゃな状況で株式会社が動いています。今回は妻からの相談だったのですが、「経営相談の前に夫婦間でよく話し合いをして下さい」と言っても、「無理です。夫婦間での話し合いをしないで問題を解決する方法はないのてすか」と言います。
私は、この場所は経営についてご相談をうけているのであって、夫婦間のトラブルを仲介する場所ではないし、経営には当事者間のコミュニケーションが欠かせず、コミュニケーションなしで経営問題を解決するなどと言うことはあり得ません、と伝えなければなりませんでした。
よくよく話を聞くと表には出せない様々な事情があることが分かりました。従業員もいる会社なので何とかしてあげたいとは思うのですが、経営陣を構成する夫婦の間にコミュニケーションが成立しない中で問題解決を図ることは不可能です。
別の経営者さんからは、妻が病気がちでそのため小さな子供の面倒を自分が見なければならず、子供に手を取られて仕事に時間が割けず、その結果売上が落ちてしまった、何か解決法はないかという相談がありました。
こちらも経営相談の前に家庭の問題を解決しなければならないので、様々な社会福祉の支援策を目一杯活用して仕事に費やせる時間を確保して下さい、と伝えるしかありませんでした。売上が減少したため資金繰りが悪くなり、借入金や未払金が増えているとのことでしたが、経営者さんが仕事をしないことにはどうにもなりません。
安定した経営を行うためには家庭の安定が必要なのだと痛感しています。
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