小さな町の小さな挑戦

■行政改革：意識改革その13

Sat, 24 Jun 2006 07:34:16 +0900

「面接」には、もう一つの必要性がある。
我町では、仕事についての考えを述べる機会が与えられていないのである。
管理職は、自己主張をしなかったから管理職になれたのであって、「言われたからする」に慣れた人たちである。
よって、「言われた事しか」しない人種である。
その下で育てられた職員も、当然のごとく「言われたからする」人種へと成長するのである。

この悪循環を正す

必要があるのである。
自分の仕事に対する思いを、きちんと言葉にして伝える訓練も必要なのである。
「言うだけ無駄」「やってもやらなくても一緒」という姿勢を改めるのである。

また、「誤った平等の意識」

も正さなければならない。

地方公務員法には分限として、勤務実績、心身の故障、適格性の欠如などによる降任・降給・免職も可能な規定がある。
この規定の乱用は厳に慎まなければならないが、

全く運用しないという暗黙の了解

というのも、いかがなものであろうか？
「窓口の対応がよろしくない」と何度も同じ指摘を受けている職員が、いつまでもその姿勢を改めようとしていない者、
いつまでたっても「挨拶」ができない者、
落ち着いて仕事ができない者、
仕事をしない者等々、
一生懸命に仕事をしている者と同じ扱いをしなければならないのだろうか？
「待遇を同じくする」というのが平等ではなく、仕事の評価を平等にすることが必要なのである。
「悪い事さえしなければクビにはならない」というのは誤りで、
地方公務員法上の免職は、

「仕事をしない」者に対しての適用

もあり得るのである。
ただ、その評価を下したくないのが町長であり、助役であり、管理職なのである。
つまり「嫌われる事」を「したくないからしない」だけなのである。

また、採用にあたっては６ヶ月間の条件付採用期間の定めもある。
この期間については、さらに６ヶ月間の延長も可能である。
この間の勤務実績が良好でない場合には、正式採用にはならないのであるが、我町ではこの期間を実質的に運用していないのである。
実態は、条件付採用=正式採用なのである。
極端な話、条件付採用期間であるにもかかわらず労働組合の組合員になっていても許されるのである。
別にその事自体が悪いわけではなく、「条件付採用期間である」ということの認識が、労使双方に欠落している事が問題なのである。

面接においては、分限などについても、お互いに確認する事ができるのであり、また、しなければならない事でもあると考えるのである。

■行政改革：意識改革その12

Tue, 06 Jun 2006 12:12:04 +0900

職員一人一人との面接を実施する。
ー分が直接見聞きした住民の不満・要望と自分なりの対応策
∈の担当業務で感じている事と自分なりの対応策
Ｂ召良署の業務について感じている事と自分なりの対応策
い笋辰討澆燭ざ般海箸修陵
セ纏奮阿任涼楼莖萋阿里△衒砲弔い討旅佑方
など、「提案型の面接」を行う事により、個性を引き出していくのである。
また、「考える訓練」にもなるのである。

「今まで、こうしているから」、「他所では、こうしているから」ではダメなのである。

「何故、そうしているのか？」

ということを理解してから

「こうする」に結論付け

られなければいけないのである。
前例・慣例を全否定するのではなく、

「何故？」を大事に

して欲しいのである。
そうしなければ「自分なりの対応策」など、導き出せないのである。

昨今は、公務員給与制度のあり方についての議論がなされている。
能力給制度の導入なども提案されている。
果たして、どのような運用となるのであろうか？
一部民間企業においては、「目標設定と達成度」による評価も導入されているようである。
職員個々が自分の仕事に「目標」を定め、その「達成」度合いによって「昇給」の程度や有無を決定する、というのも「あり」かもしれない。
自己の「目標設定」のためには「提案」の姿勢を育てなければならない。

言われた事だけを

「できる」、「する」の職員は不要なのである。

「仕事は自分でつくるもの」、「一を聞いて十を知る」など、私が民間時代の研修で言われた事である。
何も「余分な仕事をしなさい」ということではない。
仕事とは、決まった作業・業務のことだけではなく、いたるところに「必要性」があるもの。
それらを拾い上げる事で自分の仕事（商売）につなげていくもの、ということである。
「つくる」は「創る」と表記されるのであろう。

よって、まずは「提案型面接」を行うものである。

■行政改革：意識改革その11

Fri, 02 Jun 2006 06:15:40 +0900

ついで、「実現」である。
このためには、｢聴いてきた事｣の仕事への反映が必要であり、そのためのシステム作りを提案したい。

地域における活動から得た情報をいかに仕事に反映させるのか？

第一歩は人事から。
「適材適所」を適確に把握する事から始めなければならない。
「与えられた場所が適所である」などと言い訳せずに、職員一人一人の個性と向き合ってみる事が大切である。

地方公務員法の規定によって競争試験等の選考により採用されているのであるから、基礎的な事務能力は備わっているはずであるが、

人には「得て不得手」

があって当たり前。
長所（「得て」の部分）を仕事に生かしてもらう事により、効率は飛躍的に向上するはずである。

「適材適所」の人事に必要な情報

を得るためと、

仕事に対する意欲を喚起

するために、「聴く」場を用意しなければならない。

■国民年金保険料の不正処理

Tue, 30 May 2006 12:36:18 +0900

今までの連載の流れとは若干異なるが、

今話題の「分母減らし」について

日が変わるごとに件数が増大している国民年金の不正処理事件であるが、まだまだ氷山の一角であろうと推測する。
年金に限らず、同様の不正処理は多くの自治体でも行われている若しくは検討された事があるのではなかろうか？

次の事例は、私の体験談である。
このようなことは、私だけの体験であって欲しいと願って止まない事例である。

昭和59年春、私は総務課税務係の職にあった。
実は、その前年の6月に機構改革が行われ、税務課は総務課に統合されている。
よって、前年の町税納付書の発布作業は税務課としての最後であった。
その総務課としての最初の発布の時の経緯である。

総務課長より、

「滞納者への新たな納付書は、調定額に含めるな。納付された段階で調定を追加せよ。」

という指導がなされた。
つまりは、

「分母を減らして収納率を高めよ」

ということなのである。
課長曰く

「町の収納額には何の影響も無いのだから、収納率が上がるほうがいいだろう。」

ということである。

実に、今回の年金の話と共通点が多い事に驚いてしまった。
こんな田舎町の管理職が20年以上前に指導していた手法である。
「他所でもやっていないはずは無い」と考えてしまうのは思い過ごしだろうか？

もちろん、

そんな指導に従うわけはなく、

翌年、異動でその職を離れるまでは・・・
異動後のことは不明であるが・・・
指導に従わなかったから異動になったわけではないと思うが、その課長の下で仕事をする事は、その後、彼が定年退職するまでなかった。

我町において、総務課長というポストは、助役に次ぐ権限をもつ、

事務職の最高位である。

■行政改革：意識改革その10

Tue, 23 May 2006 07:04:12 +0900

職員が「職員」としての立場ではなく、一住民としての「地域活動」への参加が望まれるのである。
「地域活動」にお祭り等の行催事を含むのはもちろんであるが、「町内会活動」や文化・スポーツ団体等の「社会教育活動」などの、

日常的なアフター・ファイブの取組み

が重要なのである。

「一住民として」とはいっても、周りの人からは「役場の人」という見方をされるのは事実である。
最初からは「一住民として」扱われないかもしれないが、そんな垣根は時間とともに無くなってしまうものなのである。
無くならないとすれば、自らが

「役所」の意識

を拭いきれていないからに過ぎないのである。

日常の地域活動を、もっと奨励し、その実績を適正に評価する仕組みを行政内に作り上げる事が必要なのである。
「適正に評価」というのは出世・昇給の事ではない。
「聴く」ということである。
「住民の本音」を汲み取るという姿勢で「評価」をするのである。

地域活動の仲間に漏らした本音が施策として反映される。
たとえどのように小さな事であっても、この繰り返しが行政と住民の対話となり、

「協働のまちづくり」が実践

される事になるのではなかろうか？

我町は、役場という組織内だけの交流に偏りがちであり、若い世代の余暇は町外への傾向が強い。

その殻を破る事が、まず第一歩である。

そのためには、「対話」に基づく「実現」という仕事の喜びを与える事ではなかろうか？

■行政改革：意識改革その９

Fri, 19 May 2006 12:43:17 +0900

さて、本題の｢対話｣である。

職員は「地域の耳」

になるべきである。
得た情報等を為政者に伝えるのである。
この際、ただ伝えるのであれば｢職員｣である必要はないのである。
それは誰でもできる事である。
「職員」であるならば、事実と問題点を整理して、具体的な対応策とともに提起・提案・伝達をするべきなのである。
もちろん、

為政者が｢聴く耳｣

を持っていることが大前提である。

事実と問題点を整理するためには、「本音」をきちんと把握しなければならないのである。
「地域の本音」は役所の机の前では、ほとんど聴き取れないものである？

我町の総合計画には、「協働のまちづくり」に関して「職員が地域の活動に積極的に参加」なる文言がある。
「具体的に何を想定しているのか？」と町長に質問された方が居られる。
町長曰く、「お祭り等の行事に職員が参加することである」と答えている。
さて、実態は？となると「職務命令による参加」なのである。
休日の出役については、振替休日を与え、休めない事情があれば休日出勤手当を支給するのである。

これが「協働」なのか？

大いに疑問である。というよりは、大きな間違いである。

「職務命令による参加」は単なる人海戦術の場合に必要な措置であって、「総合計画」に掲げるべき内容ではないのである。

■行政改革：意識改革その８

Thu, 18 May 2006 08:38:01 +0900

「つぎはぎ計画」では、文言はもっともらしい事が並べられている。
さて具体的な実施にあたっては？
基本計画に沿った実施計画がないのである。
担当者ですら、具体案を持っていないのであるからして、行政としての一貫性を求める事には無理がある。
いわんや、町長に具体的な考えがあろうはずもない。

具体策のない計画は計画ではない。

「総論のみの各論なし」なのである。
単なる税金の無駄遣いである。

これが許されてきたのが我町の実態である。
いや、むしろ、

こういう職員、仕事の仕方の方が好まれ

ているのである。
主体性がなく、
「言われたからする」
「言われた事だけを考える」
「他を引用するだけ（自分の考えでは判断しない）」
「右向け右」なのである。

確かに、議論、協議を好まない人種にとってはこの方が使いやすいのである。
議論を「意見の対立」として処理する輩、「見解の相違」で切り捨てる輩。
そのような「えらいさん」に気に入られるためには

必要な処世術

であるらしい。

為政者にカリスマ性があるのであれば、時としてはこの方がいい結果になるかもしれないが、それは例外であろう。

議論、協議を好まない人種にとっては、

「意見を持たない職員」

が欲しいのであろうが、それならば今の待遇は「税金の無駄遣い」「税金泥棒」と言われても致し方ないのである。
側近以外の職員は全て臨時職員でいいではないか？ということである。

「上意下達」のための職員であれば

給与月額３５万も必要なかろうに・・・

■行政改革：意識改革その７

Wed, 17 May 2006 12:32:57 +0900

我町にも｢総合計画｣なるものが存在する。
かなりのコンサル料を支払って作ったのではあるが、基本的には作っただけで実行状況は？？？？

その原因は？というと実に明白である。

作れと言われたから、

担当者がいろんな町の事例を資料として集め、それをつなぎ合わせたに過ぎないのである。
コンサルは、雛型を提示するのではなく、担当者としての考え方、情報の集め方等のアドバイスに努めたようである。
しかし、その担当者自身に

主体的な考えがあるわけではなく、

また、考えようともしなかったがために、「つぎはぎ計画」の作成に、暇と金をかけただけになってしまったのである。
もちろん住民代表による諮問委員会に諮ったのではあるが、形式である。

今般の地方分権騒動では｢通達行政からの脱却｣が叫ばれていた。
地方の事務屋は、「通達」｢準則｣「前例」「先例」等によりルールを作ったり、事業展開をしていたのである。
今後は、「骨格は法令等で定めるが実施にあたっては地方が独自に、地方の事情に沿ったやり方で」という風に変えようという流れである。
いきなり｢準則｣なるものが流れてこなくなったのである。
この流れに対して人材不足で対応できないのであれば、

市町村合併

により規模を大きくして人材を確保しなさい、てなことを言われてしまったのである。

そこで困った事務屋は「他の自治体の例」に頼る事になるのである。
学習行為としては大切な事である。
しかし、「鵜呑み」「丸呑み」「つぎはぎ」では困るのである。

■行政改革：意識改革その６

Tue, 16 May 2006 05:52:23 +0900

意識改革の最初に「喫煙問題」を挙げてしまったが、これがもっとも基本というわけではなく、単なる例示として述べただけである。
やはり、意識改革の基本は仕事に対する「姿勢」「意欲」が最も大事なことであり、勤務時間のあり方を気付かせる一助としての｢喫煙問題｣であることをご理解願いたい。

昨今のまちづくりの基本に

「住民との協働」

が掲げられているのを目にすることが多いと思われる。
この「協働」実現のためには、「対話＝住民の気持ちを聴くこと」に始まり「実現」による｢信頼の構築｣が必要である。

｢対話｣に関しては、ポーズであってはならないし、本音を聴き取ることができなくてはならない。
｢実現｣は、｢聴いただけ｣で済ませてはいけないということ。
聴いた事の全てを実施できるわけでもないので、「できない場合の説明回答」も含めて「実現」と考える。

「信頼の構築」は、このような「対話」から生まれるものである。

■行政改革：意識改革その５

Fri, 28 Apr 2006 12:47:45 +0900

公共施設の「禁煙」化が進んでいる。
我町においても例外ではない。

庁舎内に３箇所の喫煙場所が指定されている。
喫煙人口は？？？
庁舎内職員の10分の１、いるかいないか程度だろう。
かつては、吸わない職員がその程度だった。

今は、その極少数の喫煙派のために、百万円以上もの空気清浄機を取り付けている。
もちろん、税金でである。
加えて、その清掃についても業者に委託しているのである。
もちろん、税金でである。

掃除くらいは喫煙者がやったら？

と思うのは私だけではあるまい・・・・

加えて、喫煙組の、またさらに少数なのだが、勤務開始時刻に喫煙談笑している。

「勤務時間が始まったんだぞ！」

誰も注意しないのである。
その中には管理職も含まれている事があり、注意はしづらいのである。
本来であれば管理職が注意すべき立場にあると思うのだが・・・・

税金を使って喫煙環境を整備する事は時流にそぐわない。
非喫煙者のためには、施設整備が必要なのだが・・・・
しかし、勤務開始時刻になっても喫煙談笑している者に、喫煙していない者と同等の扱いをする事はいかがなものか？

喫煙場所を指定すると同時に喫煙時間も指定する事が必要である。

喫煙場所の清掃は喫煙者自らが行い、喫煙時間を定める事とする。

「税金の使い方と勤務時間のあり方」を再認識させる事で、少しは意識改革の助けになるのではなかろうか？